Retroalimentación

La retroalimentación, en el ámbito empresarial, es un esquema de comunicación que permite corregir comportamientos inadecuados y fortalecer los adecuados. El término se toma de la teoría de control. Se mide la salida de una actividad, se compara con un estándar y se determina si la entrada debe aumentarse o reducirse para estar dentro del estándar. 

Durante el proceso de búsqueda y selección de un candidato para una vacante y su posterior vinculación a la empresa, usted como empresario busca que esa persona esté lo más alineada posible con los valores de su empresa y que exhiba unos comportamientos acordes a lo que espera en su grupo.

Sin embargo, esperar que esa persona sea desde el principio exactamente como usted la desea, no es más que una utopía. 

Igual sucede con los colaboradores que ya llevan un tiempo trabajando con usted.

En ambos casos, y seguro lo habrá notado con los colaboradores antiguos, los comportamientos se pueden con el tiempo ajustar a los adecuados para su empresa y la buena armonía del grupo de trabajo.

Es importante resaltar que hacemos mención a comportamientos y no a carácter o personalidad. Los comportamientos se pueden moldear. El carácter y la personalidad no.

Comportamientos

Son todas las conductas observables en una persona, la forma cómo hace frente a su medio y cómo interactúa con este. Se manifiesta con las palabras que usa, la entonación que les da, el ritmo que impone a sus diálogos y el lenguaje corporal empleado.

Los comportamientos son diferentes según el contexto donde se manifiestan. Piense en el tipo de lenguaje y otras actitudes que emplea cuando reprende a un hijo y cuando lo hace con un colaborador. O cuando interactúa con un jefe o lo hace con la suegra. Esas diferencias son una clara manifestación de que son administrables.

La forma más eficaz de hacerlo es a través de la retroalimentación. El objetivo de esta herramienta de comunicación y construcción de grupos eficaces es:

• reforzar los comportamientos deseados y
• modificar los comportamientos no adecuados

El método de la retroalimentación (nota 1)

Consta de 4 sencillos y breves pasos. El éxito de su ejecución está en seguir los 4 pasos en toda ocasión que considere oportuno dar una retroalimentación a uno de sus colaboradores. Así crea la costumbre y adiciona la herramienta a su estilo de gerencia.

1. Pedir permiso. Iniciar en frío una retroalimentación señalando el comportamiento a corregir o reforzar no es tan efectivo como hacerlo pidiendo permiso. Así usted sea el jefe, esta simple cortesía facilita el diálogo. El permiso lo pide con una sencilla frase como ¿Podemos compartir algo? ó ¿Podemos hablar de un tema? Es raro que la persona le conteste con un no. Si sucede, deje su retroalimentación para otra ocasión, por ejemplo para la reunión periódica que tenga con la persona. Emplee siempre la misma frase.
2. Describa el comportamiento. Debe ser específico. Puede ser un comportamiento que usted ha visto, escuchado o que una persona de confianza le ha comentado. Simplemente describa el comportamiento concreto, nunca generalice. Por ejemplo: “Esta mañana cuando llegaste tarde a la reunión…” Nunca debe decir “Siempre llegas tarde…” No discuta motivaciones, no permita justificaciones o excusas. Es usted el que habla, con amabilidad, manifestando algo incontrovertible.
3. Describa las consecuencias y el impacto del comportamiento. Este es el paso más interesante del proceso. Las personas a menudo no se dan cuenta del efecto y consecuencias de su comportamiento. En el caso del ejemplo del numeral 2, el comentario a la persona puede ser: “Esta mañana cuando llegaste tarde a la reunión, diste la sensación al grupo que no es importante para ti. Eso le resta productividad y eficiencia al grupo.” Algunas personas acostumbran comunicarse entre ellas a los gritos o hablan por teléfono elevando la voz. O escuchan su música sin considerar si a los demás les gusta. No se comportan con mala intención, pero no se dan cuenta que molestan.  Ese tipo de comportamientos se corrigen con retroalimentación. Cuando tenga estas breves comunicaciones con sus colaboradores, tenga en cuenta el carácter de su interlocutor y ajuste su mensaje. (En los vídeos Buen esquema de comunicación interna –ver acá– y Retire los filtros que impiden la buena comunicación –ver acá– y en el artículo Usted se puede comunicar mejor –ver acá–, damos recomendaciones para mejorar las habilidades de comunicación, importante faceta de la labor del gerente.)
4. Llamado a la acción. Su manifestación del comportamiento identificado, debe concluir con un llamado a la acción. Recuerde que la retroalimentación debe hacerse tanto para reforzar comportamientos adecuados como para modificar los inadecuados. Por esto, el llamado a la acción debe ser diferente, según sea el caso:

Correctiva (comportamiento inadecuado):

“¿Qué vas a hacer diferente en relación a esto?”

De refuerzo (comportamiento adecuado)

“Este comportamiento es importante para nosotros. Gracias.”

Persistencia para crear el hábito

Unas pocas sesiones de retroalimentación no serán suficientes para modificar un comportamiento negativo. Debe hacerlo en forma repetida, persistente y con calma. Nunca recuerde a la persona que “ya han hablado de esto” cuando esté repitiendo una retroalimentación.

Si después de 3 o 4 veces que señala a un colaborador un mismo comportamiento inadecuado, y no ve una actitud de cambio, siga el mismo esquema de los 4 pasos. Sólo amplíe el alcance de las consecuencias del paso 3 si no se emprende una acción correctiva eficaz.

Barreras

Como en todo cambio, va a encontrar barreras. Implementar el esquema de retroalimentación, es un cambio en su estilo de gerencia.

Algunos van a tomar como chiste cada vez que usted les menciona la frase que haya elegido (paso 1). No haga caso a las burlas y siga con el esquema. Su persistencia finalmente la entenderán como un estilo suyo de gestión y la aceptarán. Además, si ven que como resultado de su retroalimentación, ciertos comportamientos inadecuados empiezan a modificar, verán lo positivo de la herramienta.

Otros pueden argumentar que antes no se les hacían esos comentarios. El argumento en contra más simple: los tiempos cambian, las cosas y costumbres también. Resalte que es un mecanismo que busca mejorar la productividad de todos y la calidad del trabajo en equipo.

Alguien puede decir que ya tiene mucho que hacer para que usted le esté pidiendo más cosas. Aclare que no está pidiendo hacer más cosas, sino hacer las mismas de forma diferente.

Algún cínico puede contestarle que lo va a pensar. Ante esto, debe ser firme. No hay nada que pensar ante un evidente comportamiento inadecuado. Lo único que cabe es cambiar.

(nota 1) Este método se extracta de varios podcasts del sitio http://www.manager-tools.com