Una política de viajes

Establecer una política de viajes en la pequeña empresa facilita hacer evidente la importancia que estos tienen y a la vez imponer un control para que sean eficaces, sin que su costo se vuelva en contra de su realización.

Al principio, una empresa pequeña tiene a sus clientes muy cerca. Los desplazamientos de los vendedores para atenderlos no representa una inversión significativa de dinero, sólo algo de tiempo.

En la medida que crece, es probable que amplíe su zona de clientes a ciudades cercanas, luego más alejadas y eventualmente, por fuera del país.

Los viajes deben ser vistos por los líderes como una inversión. No es afortunado que casi siempre la realidad es que sobresalgan y se comente sobre ellos por el gasto que representan.

Y es cierto que son costosos. Tanto en el tiempo que el viajero debe emplear en el desplazamiento, como en los costos de pasajes y tiquetes del medio de transporte usado más los gastos para mantener a la persona fuera de su casa durante algunos días.

Por eso, cada viaje debe estar estrechamente relacionado con el plan de ventas y los fines estratégicos de la empresa. 

Si así se plantea, los colaboradores entenderán las razones que pone la empresa para planearlos con cuidado, y comprenderán que la insistencia de los jefes en justificar su necesidad, no se debe sólo a ganas de ahorrar dinero.

Cada vendedor debe tener un esquema de manejo de los clientes asignados. Este esquema incluye un plan de visitas periódico, cuya frecuencia dependerá del tamaño del cliente y de su potencial. También hay que considerar la complejidad de los temas que trata con cada uno. 

En el video Ventas. Manejo de territorios y tiempos (ver acá) presentamos una metodología para esta tarea de programación.

Dependiendo de las características de cada mercado y de la cantidad de clientes y tipo de atención que requiere cada uno, es conveniente realizar con periodicidad (mensual, trimestral), una revisión de ajuste fino de los planes de visita que previamente se han trazado para el año.

El plan de visitas debe incluir un tratamiento especial para atender clientes en otras localidades o ciudades.

El criterio debe ser maximizar la cantidad de visitas y gestiones que se realizan en esa distinta plaza, sin descuidar la frecuencia de visita y la atención que un cliente requiere.

Siempre existirá la necesidad de realizar viajes de emergencia no planeados para atender una oportunidad de negocios o poner la cara a un problema. En esos casos, puede y debe hacer una revisión de la programación de visitas a esa zona y actuar en consecuencia. Por ejemplo, anticipar visita a otros clientes de la misma zona durante ese viaje.

Una inversión importante en todo viaje es el tiempo que se invierte en los desplazamientos.

Hay varios criterios para aprovechar ese tiempo. Algunos empresarios prefiero viajar por la noche para sacar el mejor provecho de las horas hábiles del día. Otros prefieren viajar durante el día, ocupando esas horas en actividades que en otro momento no pueden realizar como, por ejemplo, revisar el correo, ponerse la día en lecturas o estudio de un tema, preparar documentos, etcétera.

Cada empresario escogerá el esquema que mejor se adapte a su estilo de trabajo.

En el caso de los viajes de los colaboradores, debe fomentar también que saquen provecho a ese tiempo, cuidando de no invadir el espacio personal de cada uno. En general, es frecuente que las personas viajen de noche (en aquellos casos donde no es práctico pretender hacer el viaje y las visitas en el día) y no tienen inconveniente si el viaje se hace en día laboral. 

Si desea que inviertan parte de sus días de descanso viajando, asegúrese que la persona no ve inconveniente en ello. En general, los colaboradores disfrutan las oportunidades y retos que establece un viaje. Pero puede encontrar algunos que manifiesten inconveniente en un horario particular de viaje. Llegue a acuerdos en cada caso y ofrezca algo a cambio, por ejemplo, pagar en casos aislados un mejor hotel o entregar algún beneficio de otro tipo.

Algunos colaboradores pueden mostrar interés por viajar al inicio de un fin de semana o ajustando las fechas para aprovechar un día festivo. Pueden querer aprovechar ese tiempo para visitar una ciudad que no conocen, pasar rato con amigos o familiares en ese sitio o cualquiera otra razón.

La política de viajes que adopte debe considerar esto. Como lineamiento general, este tipo de libertades no debería causar problema si no hay diferencia sustancial en las tarifas de los pasajes y si hay claridad que los gastos de hospedaje, transportes locales, alimentación y otros durante esos días no laborales corren por cuenta del colaborador. Mostrar apertura en este tipo de concesiones es una forma de entregar beneficios a sus buenos colaboradores.

Si los viajes son con frecuencia a los mismos destinos, conviene que la empresa llegue a acuerdos con hoteles en los destinos. Dependiendo de la negociación, puede obtener mejor tarifa, que permitan pago diferido o algún otro beneficio. Esto puede facilitar la gestión de efectivo, y en viajes largos, no requiere entregar mucho dinero de anticipo al colaborador, minimizando así los riesgos asociados.

Conviene centralizar en algún colaborador la gestión de pasajes y reserva de hotel. 

Si los viajes son aéreos y la compra se hace con anticipación, generalmente se logran mejores tarifas. Una buena administración de esas compras puede ahorrar dinero a la empresa.

Al centralizar la compra de tiquetes y reservas en los hoteles en una persona, tiene una ventaja adicional. Es una forma para buscar coordinar que una sola persona viaje a una ciudad si dos o más manifiestan esa necesidad para similar fecha. Al menos, fomenta el diálogo entre los que van a viajar. Es posible que eventualmente pueda economizar algún viaje, sin perjudicar la atención y el servicio.

La empresa debe contar con un Manual de Viajes o un documento similar donde establezca las condiciones, limitaciones, libertades y en general qué puede y no puede hacer un colaborador cuando está de viaje en representación de la empresa.

Debe incluir, entre otras cosas:

• Una clara manifestación señalando que quien viaja está en todo momento representando a la empresa en la distancia. Por lo tanto su actuación y comportamiento debe estar dentro de los lineamientos de la cultura de la empresa.
• Qué tipo de transportes internos en la ciudad de visita puede utilizar. 
• Cuánto dinero puede gastar en esos transportes.
• Cuándo puede hacer una excepción a la norma, por ejemplo, alquilar un vehículo, o contratar uno por horas.
• Qué tipo de comidas puede elegir que la empresa reconocerá.
• Política de invitación y de atenciones a las personas de las empresas visitadas.
• Otros gastos que se reconocen, por ejemplo, lavado de ropa superada una cierta cantidad de días por fuera de la sede de la empresa, seguros de viaje, dotaciones especiales, etcétera.

Al regreso de cada viaje, debe crear la costumbre en sus colaboradores de hacer un breve reporte del viaje al supervisor o jefe. Igualmente, debe incentivar que elaboren el reporte de gastos en un término de días breve y determinado.

Es posible que la empresa ya tenga unas normas de reporte de visita y de gastos. Insista entonces en qué se cumpla lo establecido en ella después de cada viaje.

Ocasionalmente deben realizarse viajes no relacionados con la atención a clientes. Puede ser asistencia a ferias y exposiciones, entrenamientos especiales, visitas a un proveedor u otra actividad no recurrente.

En estos casos, no estando la persona que viaja acostumbrada a la rutina del viaje, busque que alguien que viaja con frecuencia haga un acompañamiento para la preparación del viaje, buscando siempre maximizar el uso del tiempo y el empleo de un mínimo de recursos.

Medición del desempeño de la empresa

Para poder orientar los esfuerzos y definir el uso de recursos en la empresa, el líder requiere saber cómo van las cosas en todas las áreas y en todo momento.

Las cámaras de visión térmica permiten con mucha facilidad determinar dónde están los puntos calientes y fríos de un motor o de un equipo y facilitan determinar por donde se escapa el calor de un edificio.

Quien usa esa herramienta sabe con facilidad dónde hay un problema y en qué lugar se requiere intervención.

¿No sería maravilloso tener una especie de visión térmica para con sólo una mirada a todas las áreas de la empresa, detectar de inmediato dónde están los problemas, qué está mejorando o empeorando y confirmar dónde las cosas andan bien?

Esto lo logra desarrollando en las diferentes áreas de la empresa, una serie de indicadores claves de desempeño, o KPI, sigla de su denominación en inglés. 

Estos indicadores son mediciones de todo tipo que ponen números objetivos a las tareas que se hacen hacia el cumplimiento de las metas. Muestran el desempeño de la empresa, en aquellos aspectos que son clave para el éxito.

Con base en su visión empresarial y la estrategia que ha definido, puede desplegar objetivos en cada área y colaborador, y definir los indicadores específicos para cada uno. La metodología del cuadro de mando integral ayuda a esta tarea. En el vídeo Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral - Generalidades (ver acá) encontrará una idea de esta herramienta y su uso.

Los indicadores clave de desempeño se convierten en un vehículo de comunicación y control a través de los cuales se da vida a la visión en cada nivel de la empresa.

Con los indicadores se busca:

• medir niveles de servicio.
• hacer diagnósticos de las situaciones.
• informar sobre el estado de actividad hacia los objetivos.
• retroalimentar a los responsables de la ejecución.

Pocos y buenos indicadores son mejor opción que muchos. Es relativamente fácil y económico generar y seguir pocos indicadores. Si son muchos, la tarea se vuelve costosa y confunde hasta un grado donde no puede hacerles seguimiento. La simplicidad bien elegida es siempre un buen aliado en la gestión de la empresa.

Diseñe indicadores en forma inteligente para todas las áreas clave en la contribución a los resultados de la empresa.

Evite la tentación de recorrer todas las áreas, procesos y procedimientos de la empresa para vincular cada uno con su correspondiente conjunto de indicadores. Puede ser interesante hacer este ejercicio inicialmente, cuando esté en el proceso del diseño de su conjunto ideal de indicadores, para luego evaluar cuáles son los que realmente miden su desempeño. 

Busque entre todas esas opciones de cosas para medir, indicadores de "alto nivel". Estos son aquellos que agregan en un solo indicador el resultado de varias tareas, actividades o procesos. Si tiene la claridad de cómo se genera un indicador de alto nivel, podrá entrar en detalles cuando se presente algún inconveniente en el desempeño o cuando este sea inusitadamente bueno y desee descubrir las razones.

Para el diseño de un buen indicador, la metodología más mencionada en la literatura al respecto hace referencia al acrónimo SMART. Cada letra es la inicial de una palabra en inglés que describe un aspecto a considerar. En español, los equivalentes son:

S: eSpecífico. Se mide algo concreto.

M: Medible. La medición es fácil de obtener y es objetiva.

A: Alcanzable. Las actividades de la empresa deben poner retos alcanzables, no imposibles.

R: Relevante. El indicador debe estar claramente relacionado con la actividad que mide.

T: a Tiempo. La medición debe estar relacionada temporalmente con la ejecución que genera el indicador.

Una vez generados, los indicadores deben usarse. Si no los aprovecha y toma acciones, se pierde el esfuerzo que pone en obtenerlos cada período. Las siguientes recomendaciones harán que el indicador cobre vida:

• Tan pronto genere un indicador, publíquelo en los niveles de la organización que estén relacionados con ese resultado de la gestión empresarial.
• Cada indicador debe tener un responsable, que analiza el resultado comparándolo con un estándar establecido. Lleva a cabo el análisis que corresponda.
• Si hay desviación negativa (señalando detrimento en la calidad de la gestión), el responsable determina la acción de corrección e informa a las personas que se deben encargar. 
• Si la desviación es positiva (en el sentido de ser buena para la organización), define si es un resultado circunstancial, o si se invirtieron recursos extras en esta ocasión. Determina si se puede mantener en ese nivel y procede a modificar el estándar. 
• El responsable del indicador debe mantener un registro histórico de los valores de cada indicador en el tiempo, para analizarlos en toda evaluación estratégica futura.

Es importante en el diseño de los indicadores, que pueda evaluar distintos aspectos en la organización.

Por ejemplo:

• Productividad
• Calidad de servicio
• Puntualidad
• Satisfacción de los colaboradores

Este enfoque, establece una visión por capas que permite relacionar resultados entre sí. Puede determinar, por ejemplo, si la satisfacción de los colaboradores tiene relación con la productividad o la calidad del servicio y definir si la puntualidad tiene algún efecto positivo o negativo sobre otros aspectos.

Con este conocimiento, tendrá mejor información para tomar decisiones oportunas y mejorar el desempeño general de su empresa.

El contenido de este artículo también lo encuentra en el video Medición del desempeño de la empresa que encuentra acá.

La gestión del conocimiento en la pequeña empresa

En toda empresa hay mucho conocimiento explícito, en documentos, manuales, vídeos, archivos y otros medios físicos. Sin embargo, también hay mucho conocimiento tácito en cada persona. Debe crear mecanismos para buscar convertir ese conocimiento tácito en explícito o al menos buscar que cada persona lo comparta.

La definición en Wikipedia establece que Gestión del Conocimiento es la actividad que transfiere el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta dónde se emplea.

Esto incluye varias actividades: conseguirlo, entenderlo, asimilarlo, guardarlo, compartirlo y utilizarlo.

Como líder de una pequeña empresa, debe hacer el esfuerzo que sea necesario para asegurar que el conocimiento se queda en la empresa.

El objetivo debe ser que cada colaborador conozca bastante de lo que otros saben, para mejorar el desempeño de todos y de la empresa.

Debe buscar formas de capturar, organizar y almacenar el conocimiento de los colaboradores para convertirlo en un activo empresarial, que permita, por una parte conservarlo y por otra, crear nuevo conocimiento.

En las empresas grandes, la gestión del conocimiento es típicamente una actividad a cargo de un grupo o área. Como hay disponibilidad de recursos, generalmente el grupo de personas está apoyado por recursos tecnológicos.

En las empresas pequeñas, usualmente no hay disponibilidad de personas específicas a las que pueda hacer responsables de esta tarea. 

Sin embargo, como es de todas formas conveniente llevar a cabo la actividad, presentamos ideas para fortalecer el manejo de este activo intangible, utilizando los recursos disponibles.

La gestión del conocimiento no es una tecnología ni un conjunto de metodologías. 

Es una disciplina que involucra a todas las personas de la empresa, algunos procesos y algo de tecnología.

En la pequeña empresa, la mejor alternativa para conservar el conocimiento arranca por crear una adecuada disciplina en cada colaborador. 

Posteriormente, en la medida que el acceso a recursos lo permita, puede complementar esa disciplina con soluciones tecnológicas cada vez más elaboradas, según lo requiera.

En todas las empresas, y en todo grupo humano, tanto grande como pequeño, la información y el saber confiere poder. 

Esto es algo que como líder debe tener presente antes de iniciar cualquier actividad de captura de conocimiento. 

El poder que confiere saber algo que otros no saben, establece un importante componente político que debe administrar.

Si una persona se da cuenta que algo que sabe la coloca en mejor posición de competencia con otra, difícilmente lo compartirá con generosidad.

La creación de una ambiente de confianza, lealtad y transparencia en la organización, será así un importante cimiento en la creación de un sistema factible de gestión del conocimiento. Las personas deben sentir que cuando comparten su saber lo hacen en beneficio del grupo y de la empresa, y que en ningún momento representará algo negativo para ellas. 

Es importante diferenciar conocimiento de información. 

Información son datos tangibles, hechos concretos, cifras. Es fácil registrarla en documentos o cualquier otro tipo de medio físico. Se reproduce copiándola y se puede divulgar con bastante facilidad.

El conocimiento es intangible, es la conciencia mental de algo. Por lo tanto, está en el cerebro de cada persona y de allí no se puede sacar ni copiar.

En general, no se reproduce ni transmite en forma consistente pues cada persona filtra lo que tiene en su mente, de acuerdo a su perspectiva y contexto.

De igual forma, quién recibe una información de otra persona, también la somete a sus particulares filtros y así la registra. En el vídeo Retire los filtros que impiden la buena comunicación (ver acá) ampliamos sobre este aspecto de la comunicación.

El conocimiento es siempre tácito, no se captura, sólo se intercambia.

El intercambio, por lo tanto, debe procurar hacerse de la forma más formal y objetiva posible.

En las empresas en crecimiento el nivel de rotación de los colaboradores es usualmente alto. 

A veces, un colaborador siente que las limitaciones y problemas existentes van más allá de lo que está dispuesto a tolerar y busca otras alternativas.

También sucede, que una persona es muy eficaz y muestra altos niveles de desempeño que son detectados por competidores o empresas afines a la suya. Estas hacen ofertas atractivas a esa persona, que usted no puede igualar por falta de recursos.

Las nuevas generaciones de trabajadores son típicamente muy móviles. Están siempre en búsqueda de trabajar en ambientes que les pongan retos y ofrezcan diferentes oportunidades.

La realidad es que las personas se van, y con ellas, el conocimiento.

Otra circunstancia que dificulta la captura del conocimiento es que en la etapa de crecimiento y consolidación de una empresa pequeña, la casi única prioridad es hacer y vender.

Nunca parece haber tiempo para educar y capacitar. Así, el conocimiento y la experiencia adquiridos y desarrollados, se queda en la cabeza de cada colaborador.

Un tercer elemento para tener en cuenta en relación a la deficiencia en capturar el conocimiento es que al crecer la empresa, asigna nuevas y más amplias responsabilidades a las personas, a veces en cargos diferentes a los iniciales. 

El conocimiento adquirido en la posición previa, se va con cada persona al nuevo cargo. Es típico que quien asume la vacante, debe arrancar de nuevo a construir conocimiento detallado. Por la falta de tiempo, solo recibe algunas instrucciones rápidas de quién deja el cargo.

Hay varias opciones que puede poner en práctica para mejorar la gestión del conocimiento en la empresa, sin requerir mucho tiempo adicional ni implementaciones complicadas o costosas.

• Crear una biblioteca central o una en cada área. Es un espacio diferente al usado para archivo de información.
• Cada curso al que alguien asista fuera de la empresa debe incluir una presentación a los demás.
• Grabar en vídeo o audio cualquier entrenamiento dado en la empresa.
• Establecer una rutina de cursos sobre temas de cada colaborador o área, para los demás. 
• Enmarcar estas actividades en el plan de educación y capacitación.

La creación de una biblioteca no requiere destinar un espacio exclusivo. 

Defina un sitio según la variedad y especialidad de los contenidos que maneja. Cada área puede tener su propia biblioteca.

Asigne un responsable de cada biblioteca. Ojalá cada biblioteca esté físicamente cerca a esta persona responsable, que supervisa y controla el acceso.

Cree un procedimiento de uso, similar al de cualquier biblioteca: un índice, una ficha por contenido que no requiere ser física y puede ser un registro en una hoja electrónica, una fecha de ingreso del contenido, la fecha de préstamo a un colaborador, de quien se registra el nombre, y un control de devolución dentro de plazos establecidos.

Cuando un colaborador asiste a un curso de actualización o para adquirir una nueva habilidad, se crea nuevo conocimiento.

Una buena práctica, es hacer obligatorio preparar una breve capacitación sobre lo aprendido, que quien asistió al curso comparte en una reunión formal con los demás.

El material del curso es propiedad de la empresa, pues ha sido esta la que ha pagado o ha facilitado el tiempo para asistir. La presentación interna que se haga, también.

Todo este material debe archivarse en la biblioteca.

El colaborador puede guardar una copia personal de ese material. 

La presentación o cualquier curso interno, además de generar un documento escrito que se archiva en la biblioteca, puede convertirse en un archivo de vídeo o audio.

Una alternativa fácil es preparar una serie de diapositivas en PowerPoint o Keynote o cualquier aplicación similar para hacer presentaciones, y convertirla en vídeo, usando las capacidades de las aplicaciones. El vídeo se publica en la red interna de la empresa.

Se puede agregar la voz del colaborador explicando el contenido.

Otra opción, es grabar la voz durante la presentación, y guardar el archivo en la red interna con un nombre relacionado con la presentación.

Si existen las capacidades y los equipos, puede grabar la presentación como una película, que con algo de edición, archiva en la red interna de la empresa.

Prácticamente todas las empresas cuentan con una red de computadores y un servidor. 

Con una inversión pequeña, desarrolle un portal interno a través del cual accede a estos contenidos de forma controlada, asegurando su integridad y minimizando las copias no autorizadas.

Cada colaborador posee conocimientos específicos a sus actividades y al área a la que pertenece. 

La organización se beneficia cuando ese conocimiento se comparte. Todos los colaboradores sabrán algo de lo que hacen sus compañeros y entenderán sus alcances y limitaciones.

Por ejemplo, el área financiera puede preparar una conferencia para los comerciales explicando la metodología para establecer precios.

O los técnicos, una para explicar las características, ventajas y beneficios de un producto nuevo.

Programe estas conferencias de forma que sean breves, con frecuencia suficiente para crear hábito pero no muy seguidas para aburrir y ocupar demasiado del limitado tiempo que las personas tienen. Busque que no interfieran con las actividades normales.

Son una forma de transferir el conocimiento tácito. Al documentarlo, se vuelve explícito y puede archivarlo.

Su área de recursos humanos con seguridad ya tiene un plan de entrenamiento que cubre a todos los colaboradores.

Los planes de entrenamiento y actualización se diseñan para cerrar brechas, mejorar habilidades y construir nuevas competencias, siempre alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa.

Al promover la divulgación de los contenidos generados con el esquema de gestión del conocimiento, se apoya y complementa el plan formal de entrenamiento. 

Las conferencias que da un colaborador después de asistir a un curso externo y las presentaciones que un área o una persona hace de su conocimiento, deben formar parte del programa de entrenamiento y ser registradas de acuerdo al esquema de control que exista.

Este esquema para administrar el conocimiento, no implica un importante compromiso de recursos. El más relevante será el tiempo de las personas dictando o asistiendo a conferencias.

Con el tiempo, en la medida que formaliza la actividad, puede ampliar el esquema para capturar más conocimiento que tengan las personas, que esté en los sistemas, bases de datos, archivadores y escritorios.

En esa etapa, posiblemente requerirá la ayuda de una herramienta tecnológica y de una persona que administre la actividad.

El conocimiento que poseen los colaboradores es un activo intangible de la empresa. Puede ser parte muy relevante de su diferencia estratégica en un mercado competido.

Como líder, debe crear esquemas, al principio simples, para facilitar que ese conocimiento se use por todos y mejore el desempeño, a la vez que asegura que se registra, archiva y permanece en la empresa, a pesar de que algunos colaboradores se retiren.

El sistema que diseñe, debe facilitar el uso del conocimiento en cualquier momento, sin necesidad de comprometer varias veces a la persona que lo posee para transmitirlo.

Eventualmente, el conocimiento se vuelve obsoleto y debe retirarlo de los archivos. Archívelo de todos modos en algún lugar. Formará parte de la base histórica de su empresa y en algún momento puede ser de interés o utilidad.

En el vídeo Gestión del conocimiento en la pequeña empresa (ver acá) encontrará un repaso rápido de estos conceptos.

Elaboración de procesos

Los procesos administrativos en una empresa son la herramienta que facilita convertir recursos en resultados. Es necesario diseñarlos e implantarlos correctamente para que se conviertan en el vehículo que facilite ofrecer los altos niveles de calidad y servicio que su mercado espera. Los procesos habilitan que la organización repita siempre bien sus tareas. Crea así una imagen especial ante sus clientes de cómo entrega su oferta de valor.

Sus clientes notarán que su empresa tiene buenos procesos cuando, cada vez que requieren sus servicios o compran sus productos, la experiencia es igual. Por esa experiencia, que califican como positiva y buena, es que siguen haciendo negocios con su empresa. 

Usted notará que sus procesos internos son buenos, cuando logra resultados rápidos, eficaces y de buena calidad, con una inversión mínima de recursos.

En el video Elaboración de proceso. Sugerencia de una metodología (ver acá), mostramos en forma gráfica lo que también incluimos en este artículo, dónde enfatizamos en la elaboración de los mapas de procesos.

Es evidente que hay muchas metodologías para documentar los procesos de una empresa. Encontramos que este método que involucra elementos gráficos, aporta a la facilidad para comunicar y hacer comprender el proceso por toda la organización.

Mapa de los procesos

Se emplean símbolos específicos para hacer el mapa:

La documentación de los procesos puede, y a veces debe, realizarse con tres niveles o esquemas de detalle:

• Macro
• Actividad funcional
• Diagrama de tarea

El macro (ilustración a la derecha) es el menos detallado de los tres y el detalle es máximo en el diagrama de tarea. 

Los mapas macro, en general incluyen entre 2 y 7 pasos para describir los elementos más críticos del proceso. Este tipo de esquema se usa para ilustrar las partes principales de un proceso, pero no es adecuado para determinar el trabajo de las personas.

El esquema de actividad funcional se usa para describir las actividades adelantadas por las personas / áreas. En estos mapas se señala con sus nombres a cada persona / área que ejecuta una tarea.

En el ejemplo a la derecha sólo se incluyen actividades y decisiones. Sin embargo, es interesante porque muestra cómo se relacionan 3 áreas funcionales.

Los más detallados son los diagramas de tarea. En estos se describe la actividad de una caja o diamante del esquema de actividad funcional. Se usan en procesos complejos, cuando se sigue presentando un problema en una caja o diamante, cuando se crean nuevas actividades en un re-diseño, o con fines de entrenamiento.

Un ejemplo se muestra abajo. La secuencia, corresponde a números colocados sobre el mapa funcional al que se refiere; el tiempo es que que se emplea en completar cada elemento. El símbolo corresponde a la actividad de ese paso de la secuencia. La columna frustración evalúa cómo se siente quien ejecuta la actividad (alta, media, baja). Si no hay frustración, se deja en blanco. En descripción se escribe una frase que sea clara y evidente aun para quien no conoce el proceso. En la última columna se explica por qué se hace este paso.

Este diagrama, ayuda a detectar las tareas que requieren inmediata revisión: inicie el análisis por las que más tiempo utilizan y las que mayor frustración generen.

Los tres ejemplos se presentan en el orden lógico en el que se deben usar. Inicie con una descripción macro del proceso, luego describa con más información en un mapa de actividad funcional y, en caso de ser necesario, amplíe los detalles con un diagrama de tarea.