Una política de viajes

Establecer una política de viajes en la pequeña empresa facilita hacer evidente la importancia que estos tienen y a la vez imponer un control para que sean eficaces, sin que su costo se vuelva en contra de su realización.

Al principio, una empresa pequeña tiene a sus clientes muy cerca. Los desplazamientos de los vendedores para atenderlos no representa una inversión significativa de dinero, sólo algo de tiempo.

En la medida que crece, es probable que amplíe su zona de clientes a ciudades cercanas, luego más alejadas y eventualmente, por fuera del país.

Los viajes deben ser vistos por los líderes como una inversión. No es afortunado que casi siempre la realidad es que sobresalgan y se comente sobre ellos por el gasto que representan.

Y es cierto que son costosos. Tanto en el tiempo que el viajero debe emplear en el desplazamiento, como en los costos de pasajes y tiquetes del medio de transporte usado más los gastos para mantener a la persona fuera de su casa durante algunos días.

Por eso, cada viaje debe estar estrechamente relacionado con el plan de ventas y los fines estratégicos de la empresa. 

Si así se plantea, los colaboradores entenderán las razones que pone la empresa para planearlos con cuidado, y comprenderán que la insistencia de los jefes en justificar su necesidad, no se debe sólo a ganas de ahorrar dinero.

Cada vendedor debe tener un esquema de manejo de los clientes asignados. Este esquema incluye un plan de visitas periódico, cuya frecuencia dependerá del tamaño del cliente y de su potencial. También hay que considerar la complejidad de los temas que trata con cada uno. 

En el video Ventas. Manejo de territorios y tiempos (ver acá) presentamos una metodología para esta tarea de programación.

Dependiendo de las características de cada mercado y de la cantidad de clientes y tipo de atención que requiere cada uno, es conveniente realizar con periodicidad (mensual, trimestral), una revisión de ajuste fino de los planes de visita que previamente se han trazado para el año.

El plan de visitas debe incluir un tratamiento especial para atender clientes en otras localidades o ciudades.

El criterio debe ser maximizar la cantidad de visitas y gestiones que se realizan en esa distinta plaza, sin descuidar la frecuencia de visita y la atención que un cliente requiere.

Siempre existirá la necesidad de realizar viajes de emergencia no planeados para atender una oportunidad de negocios o poner la cara a un problema. En esos casos, puede y debe hacer una revisión de la programación de visitas a esa zona y actuar en consecuencia. Por ejemplo, anticipar visita a otros clientes de la misma zona durante ese viaje.

Una inversión importante en todo viaje es el tiempo que se invierte en los desplazamientos.

Hay varios criterios para aprovechar ese tiempo. Algunos empresarios prefiero viajar por la noche para sacar el mejor provecho de las horas hábiles del día. Otros prefieren viajar durante el día, ocupando esas horas en actividades que en otro momento no pueden realizar como, por ejemplo, revisar el correo, ponerse la día en lecturas o estudio de un tema, preparar documentos, etcétera.

Cada empresario escogerá el esquema que mejor se adapte a su estilo de trabajo.

En el caso de los viajes de los colaboradores, debe fomentar también que saquen provecho a ese tiempo, cuidando de no invadir el espacio personal de cada uno. En general, es frecuente que las personas viajen de noche (en aquellos casos donde no es práctico pretender hacer el viaje y las visitas en el día) y no tienen inconveniente si el viaje se hace en día laboral. 

Si desea que inviertan parte de sus días de descanso viajando, asegúrese que la persona no ve inconveniente en ello. En general, los colaboradores disfrutan las oportunidades y retos que establece un viaje. Pero puede encontrar algunos que manifiesten inconveniente en un horario particular de viaje. Llegue a acuerdos en cada caso y ofrezca algo a cambio, por ejemplo, pagar en casos aislados un mejor hotel o entregar algún beneficio de otro tipo.

Algunos colaboradores pueden mostrar interés por viajar al inicio de un fin de semana o ajustando las fechas para aprovechar un día festivo. Pueden querer aprovechar ese tiempo para visitar una ciudad que no conocen, pasar rato con amigos o familiares en ese sitio o cualquiera otra razón.

La política de viajes que adopte debe considerar esto. Como lineamiento general, este tipo de libertades no debería causar problema si no hay diferencia sustancial en las tarifas de los pasajes y si hay claridad que los gastos de hospedaje, transportes locales, alimentación y otros durante esos días no laborales corren por cuenta del colaborador. Mostrar apertura en este tipo de concesiones es una forma de entregar beneficios a sus buenos colaboradores.

Si los viajes son con frecuencia a los mismos destinos, conviene que la empresa llegue a acuerdos con hoteles en los destinos. Dependiendo de la negociación, puede obtener mejor tarifa, que permitan pago diferido o algún otro beneficio. Esto puede facilitar la gestión de efectivo, y en viajes largos, no requiere entregar mucho dinero de anticipo al colaborador, minimizando así los riesgos asociados.

Conviene centralizar en algún colaborador la gestión de pasajes y reserva de hotel. 

Si los viajes son aéreos y la compra se hace con anticipación, generalmente se logran mejores tarifas. Una buena administración de esas compras puede ahorrar dinero a la empresa.

Al centralizar la compra de tiquetes y reservas en los hoteles en una persona, tiene una ventaja adicional. Es una forma para buscar coordinar que una sola persona viaje a una ciudad si dos o más manifiestan esa necesidad para similar fecha. Al menos, fomenta el diálogo entre los que van a viajar. Es posible que eventualmente pueda economizar algún viaje, sin perjudicar la atención y el servicio.

La empresa debe contar con un Manual de Viajes o un documento similar donde establezca las condiciones, limitaciones, libertades y en general qué puede y no puede hacer un colaborador cuando está de viaje en representación de la empresa.

Debe incluir, entre otras cosas:

• Una clara manifestación señalando que quien viaja está en todo momento representando a la empresa en la distancia. Por lo tanto su actuación y comportamiento debe estar dentro de los lineamientos de la cultura de la empresa.
• Qué tipo de transportes internos en la ciudad de visita puede utilizar. 
• Cuánto dinero puede gastar en esos transportes.
• Cuándo puede hacer una excepción a la norma, por ejemplo, alquilar un vehículo, o contratar uno por horas.
• Qué tipo de comidas puede elegir que la empresa reconocerá.
• Política de invitación y de atenciones a las personas de las empresas visitadas.
• Otros gastos que se reconocen, por ejemplo, lavado de ropa superada una cierta cantidad de días por fuera de la sede de la empresa, seguros de viaje, dotaciones especiales, etcétera.

Al regreso de cada viaje, debe crear la costumbre en sus colaboradores de hacer un breve reporte del viaje al supervisor o jefe. Igualmente, debe incentivar que elaboren el reporte de gastos en un término de días breve y determinado.

Es posible que la empresa ya tenga unas normas de reporte de visita y de gastos. Insista entonces en qué se cumpla lo establecido en ella después de cada viaje.

Ocasionalmente deben realizarse viajes no relacionados con la atención a clientes. Puede ser asistencia a ferias y exposiciones, entrenamientos especiales, visitas a un proveedor u otra actividad no recurrente.

En estos casos, no estando la persona que viaja acostumbrada a la rutina del viaje, busque que alguien que viaja con frecuencia haga un acompañamiento para la preparación del viaje, buscando siempre maximizar el uso del tiempo y el empleo de un mínimo de recursos.

Captación de nuevos clientes

La consecución de clientes es un factor fundamental en la vida de cualquier  negocio. Por ello, en la búsqueda de clientes es necesario que la empresa dé muestras de creatividad, iniciativa y persistencia. 

Uno de los aspectos más importantes en un negocio es la consecución de clientes. Para ello es fundamental  antes que nada definir en forma muy específica el  grupo objetivo al cual dirigir el producto ó servicio, lo cual le permitirá  enfocarse y ser asertivo en sus estrategias de mercadeo y ventas.

Las siguientes son algunas de las formas a través de las cuales puede usted conseguir la ampliación de su base de clientes:

1. BÚSQUE REFERIDOS. Una persona le ofrece una pequeña  lista  de posibles clientes que podrían interesarse en el producto ó servicio recibido, a cambio de lograr un beneficio mutuo.
2. RECURRA A PERSONAS CERCANAS, como parientes, amigos, ó en general personas de confianza. 
3. UTILICE MEDIOS DE COMUNICACIÓN como folletos, volantes, etc. en los que luego de colocar la información alusiva a su producto, ó a la prestación de un servicio, coloque sus datos para que se contacten con usted.
4. ASISTA A EVENTOS,  reuniones,  congresos, seminarios, etc. a los que puedan también asistir sus clientes potenciales
5. A TRAVÉS DE LA PÁGINA WEB,  ofrezca la suscripción a una revista virtual, para lo cual el cliente potencial debe registrarse y colocar sus datos básicos.
6. TENGA ESPECIAL CUIDADO EN LA PRESENTACIÓN. La presentación de sus productos y de las instalaciones donde se encuentra el negocio hablan por usted. Son generadores de confianza para las personas que se acercan con algún interés.
7. IMPRIMA UN SELLO DIFERENCIADOR a su negocio. Destáquese  de la competencia.
8. EL SERVICIO AL CLIENTE que caracterice a su negocio debe ser un motivador decisivo para que más clientes se acerquen a usted.
9. HAGA USO DE ACTIVIDADES PROMOCIONALES. Diseñe actividades promocionales que despierten interés y faciliten el acceso a los productos. 
10. DISEÑE PROGRAMAS CAUTIVADORES DE FIDELIZACION. Ofrezca beneficios de amplio interés que estimulen la participación en ellos.
11. HAGA USO DE TESTIMONIALES. Cerciórese de que generen credibilidad
12. PATROCINE EVENTOS en los que se dé a conocer y entregue en ellos material con información de su negocio.
13. OBSEQUIE muestras de su producto, para darse a conocer. 
14. UTILICE SU RED PERSONAL. Recurra a las redes sociales.
15. ANALICE A SU COMPETENCIA. Estudie los movimientos de su más exitosa competencia
16. DE MAYOR PESO A LA FRECUENCIA QUE AL IMPACTO. Haga muchos avisos pequeños en lugar de un solo aviso grande.
17. AMPLIE SUS POSIBILIDADES DE CONOCIMIENTO. Inscríbase en listas de proveedores físicas y virtuales de su categoría.
18. ACÉRQUESE A LOS GREMIOS. Recurra al gremio correspondiente a la categoría en la que usted se encuentra.
19. OFREZCA INCENTIVOS. Ofrezca la posibilidad de un descuento por un tiempo determinado, promueva precios de introducción, etc.
20. ESTÉ ALERTA A OPORTUNIDADES. Amplíe su conocimiento del mercado y del entorno en general.

¿Cómo podemos convertirnos en la empresa que nos sacaría del mercado?

Como empresario, debe dedicar tiempo a pensar sobre las actitudes, comportamientos, acciones o falta de estas, que con el tiempo pueden hacer que su empresa deje de ser viable, crezca lento o enfrente problemas. Esta auto-crítica facilitará tomar acciones oportunas, detectar problemas, omisiones, debilidades e ineficiencia.

El título de este artículo corresponde a una frase aparecida en un artículo de inc.com que reunió 100 preguntas importantes de diversas personas del mundo empresarial. El título del artículo es 100 preguntas que todo emprendedor se debería hacer. 

La de nuestro título corresponde a Danny Meyer, CEO del Union Square Hospitality Group, y es relevante a cualquier empresa.

El artículo también hace referencia a una frase de Peter Drucker: ¿Qué deberíamos dejar de hacer?

Ambas las hemos tomado prestadas para invitar al empresario PYME a pensar sobre el tipo de eventos y situaciones que pueden suceder en la evolución de su empresa que lleven, eventualmente, a no hacerla viable.

Como empresario, debe hacer este análisis en forma privada. 

Aportamos algunas ideas, en forma de frases, para promover y enriquecer esas sesiones privadas de evaluación y pensamiento. Cada empresario debe tomarse la libertad de dar curso libre a sus pensamientos, alrededor de nuestras ideas y adicionando las propias.

Ordenamos las ideas alrededor de las áreas operativas de todo emprendimiento. Los temas los hemos planteado con tono negativo y con algo de sarcasmo. La idea es sacudir un poco.

Lo relevante es evaluar estos temas y aquellos adicionales que considere pertinentes, y determinar si por falta de decisiones o carencia de seguimiento y gestión adecuados, las cosas pueden estar evolucionando hacia situaciones negativas o peligrosas.

Ventas:

• No sabemos cuáles de nuestros clientes nos odian y sólo hacen negocios con nosotros porque les toca. Tampoco nos importa ni interesa averiguarlo.
• Mientras los clientes nos compren y paguen oportunamente, poco nos importa lo que piensen.
• No damos mucha importancia a negarnos a solicitudes de nuestros clientes.
• A menudo no nos apuramos para atender solicitudes de información del cliente.
• Si un cliente deja de comprar, no nos ocupamos del tema ni averiguamos razones. Para eso, hay suficientes en el mercado que lo reemplazará.
• Cuando algún competidor quiere quitarnos parte de nuestro mercado con un mejor precio, damos la pelea respondiendo también con una más agresiva reducción de nuestro precio.
• Nos gusta que nuestro encargado del área de las ventas sea optimista y todos los meses haga proyecciones por encima de lo que realmente se logra.

Mercadeo:

• Hay bastantes competidores en nuestro mercado pero no tenemos tiempo para conocer mucho de ellos. Estamos ocupados atendiendo nuestra empresa.
• No sabemos cuáles de nuestros competidores tiene intención y la capacidad de sacarnos del negocio.
• No tenemos idea de los planes estratégicos de nuestros competidores, no les hacemos seguimiento ni registramos sus movimientos y actividades.
• Poco conocemos la oferta de productos y servicios de los competidores. En ocasiones nuestros vendedores algo nos informan pero no evaluamos ni guardamos esa información
• Cuando nuestros clientes nos comentan sobre mejoras que les gustaría ver en nuestros productos o servicios, los escuchamos pero no hacemos nada con esa información.
• No tenemos una idea clara de cuáles son las variables que hacen que nuestros clientes compren y encuentren atractiva nuestra oferta de productos o servicios.
• Como no estamos atentos a las oportunidades que presenta el mercado, cuando las vemos, no tenemos forma de responder y nos toca dejarlas pasar. A veces ni las vemos.
• Todo lo que está por fuera de la empresa y de nuestro control, es una potencial amenaza. Quita mucho tiempo estar pendiente de todas. Preferimos tratar esto con el enfoque “el golpe avisa.”
• Hace años hicimos folletos y material promocional. Aunque no están actualizado, no importa. Aún tienen información que sirve aunque mucha no está actualizada o es imprecisa.

Servicio al cliente:

• Procuramos cumplir nuestros compromisos y promesas. Sin embargo, cuando no lo hacemos no tratamos de averiguar qué sucedió para aprende del error. Esperamos, de todas formas, que no vuelva a pasar. Eso sí, siempre regañamos y advertimos de las consecuencias de repetir el error, a la persona que lo cometió.
• Nos disgusta atender clientes molestos o exigentes. Por eso, tratamos de evitarlos o hacer la interacción con ellos lo más breve posible.
• Cuando se presenta un cliente molesto, evitamos que los jefes y las personas de alto nivel pierdan su tiempo con él. Encargamos a una persona paciente de bajo nivel, poca capacitación, y con poca autoridad para tomar acción.
• Estamos orientados al cliente. La prueba de ello es que tenemos un funcionario de tercer nivel que le pone la cara a los clientes. Obviamente, como no queremos perder el control, ese funcionario no tiene ninguna autoridad y debe consultar todo con la gerencia. No importa que el cliente deba esperar para que se resuelva su problema o pregunta.
• Cuando el cliente no tiene la razón, sin dudarlo se lo hacemos saber cuando reclama, enfatizando que es la empresa la que está en lo correcto.
• Para evitar tener que lidiar con clientes molestos o exigentes, hemos hecho difícil acceder a la empresa y a las personas con quien tratar un problema.
• Una forma de enfrentar a un cliente que algo reclama es recordarle las políticas, bastante inflexibles, de nuestra empresa.
• Consideramos que es más eficiente que cada área de la empresa maneje sus asuntos. Por lo tanto cuando un cliente nos contacta con un problema o solicitud de información, lo pasamos de un área a otra hasta que encuentre lo que requiere.
• La persona que atiende los reclamos no está entrenada para escuchar con atención. En realidad, lo que importa es salir rápido del cliente molesto, poco nos interesa su historia o problemas.

Administración general:

• La organización física de nuestras oficinas y áreas de operaciones responde a como han evolucionado naturalmente con el tiempo. Aunque esto representa fuente de ineficiencia no es tan importante como otras cosas. No queremos gastar tiempo o recursos cambiando cosas pues ya nos hemos acostumbrado a operar así.
• Todos los procesos y procedimientos de la empresa están pensados en lo que mejor nos conviene a nosotros. Como somos nosotros los que los ejecutamos, el cliente debe acomodarse a nuestra forma de operar.
• Ninguna de las personas que tiene contacto directo con el cliente tiene autoridad y libertad para tomar decisiones sobre la marcha cuando se requiere atender un cliente, cerrar un negocio o resolver un problema. Para dar unidad de criterio en las decisiones que tomamos, todo se ha centralizado en pocas personas de confianza del dueño.
• Para evitar que nuestros colaboradores se tomen libertades, los manejamos con puño de hierro. Deben cumplir horarios en forma estricta y seguir las normas que hemos establecido. Si se requiere algo de flexibilidad en esas normas para prestar un mejor servicio al mercado, debe ser evaluado en los niveles superiores.
• Nos aseguramos de levantar actas al empleado por cualquier desviación insignificante sobre las normas de la empresa. Los reglamentos de trabajo, basados en normas gubernamentales, existen con lujo de detalle, y se deben usar para mantener alineados a los empleados. La disciplina es importante, no importa si va en contravía de generar un buen ambiente de trabajo.
• Eso de crear un buen ambiente de trabajo es puro cuento de los libros de administración. Lo único que importa en nuestra empresa son los resultados.
• También es un cuento la cultura empresarial. Nuestra forma de operar es como los dueños quieren, no nos importa si alguien nos manifiesta que está fuera de sincronía con los tiempos modernos.
• No nos preocupa mucho la rotación alta de nuestros colaboradores. Las prácticas de retención son para las empresas que no se han dado cuenta que hay una cantidad de oferta laboral disponible a la cual acceder cuando se requiera.
• La gente con experiencia en aspectos clave se consigue también en la calle, por lo tanto no nos preocupa retenerla. Si ven nuestro interés, se van a creer importantes, abusarán de su posición y nos manipularán.
• Los problemas y situaciones personales de nuestros colaboradores son su problema. No nos involucramos de ninguna manera, sólo exigimos buenos resultados, sin importar que hay de por medio, así tengamos forma de contribuir de alguna manera a resolver esas situaciones.
• Aunque es evidente que a las oficinas les hace falta algo de mantenimiento, un poco de pintura y mejor iluminación, la gente puede trabajar así y no se ha quejado, por lo cual posponemos esos gastos hasta el último momento.
• Algunos de los directivos no tienen las capacidades para llevar a cabo las tareas de sus áreas. Pero como están relacionados con los dueños está bien que sigan en sus cargos.
• Está bien que algunas personas con las que arrancó la empresa sigan involucradas en todos los aspectos y áreas de la empresa, así haya ya encargados específicos para cada área.
• El poder y la decisión de la empresa está exclusivamente en cabeza de los dueños, no importa que hayamos nombrado jefes en cada una de las áreas operativas.
• A alguien en el pasado se le ocurrió generar una cantidad de indicadores de cómo se desempeñan las diferentes áreas. No los usamos porque es mucho trabajo adicional y siempre sabemos cómo va la empresa con sólo ver algunas cosas.

Planeación estratégica:

• ¿Qué es eso? Suena a algo costoso que no necesitamos y que sólo se pueden dar el lujo las empresas grandes.
• Hace algunos años hicimos una reunión de planeación estratégica. Hablamos mucho e hicimos un documento que está en la biblioteca. No parece tener mucho sentido hacer de nuevo ese ejercicio que tomó mucho tiempo.
• Lo urgente siempre se debe atender primero. ¿Acaso no es eso lo importante?
• De vez en cuando hacemos mediciones de cómo van las cosas. Nuestra operación no es tan compleja para hacer eso todos los meses o al menos con una periodicidad determinada.
• Nuestra actividad diaria es tan intensa que no perdemos tiempo en esas cosas.
• Nuestra misión es hacer dinero, todo el que se pueda.
• Cuando un colaborador pregunta sobre los objetivos generales de la empresa, le decimos que eso no debe preocuparlo y que se concentre en lo que le hemos dicho que haga.

Administración financiera:

• No controlamos ni hacemos proyección del flujo de efectivo. Tenemos buena relación con los bancos que nos toleran sobregiros a veces muy grandes.
• Como los negocios están difíciles, consideramos la permanente falta de liquidez como una realidad con la que hay que vivir.
• El área de contabilidad nos entrega cierres de mes más o menos uno o dos meses después de terminar cada mes. Lo importante es que se hagan las cosas bien y en este caso la entrega oportuna de reportes no es importante.
• El balance y los demás reportes periódicos los revisa sólo el gerente y los dueños.
• No hemos podido discriminar los costos en detalle para cada una de nuestras líneas de producción. Requiere mucho esfuerzo y tal vez esa información no aporte mucho.
• Casi nunca se toma una acción específica con base en los informes de resultados.
• Cuando los dueños necesitan dinero lo sacan de la empresa sin tener en cuenta prioridades operativas. Para eso hay un gerente financiero que buscará resolver cualquier problema.
• Consideramos peligroso compartir información de resultados con los colaboradores. Entre menos sepan, mejor.
• Cada vez que un banco nos pide un presupuesto, tenemos que correr e improvisar un documento para darle gusto.
• Cuando tenemos necesidad de dinero, salimos a buscarlo donde haya, al costo que sea.

Cuentas por cobrar:

• Cuando un cliente se excede demasiado en el plazo para pagar, lo llamamos y lo amenazamos con cobro jurídico si no paga de inmediato.
• Algunos clientes morosos son nuestros amigos y por lo tanto les permitimos atrasarse bastante en sus pagos. Si les cobramos pueden pensar que estamos mal de dinero y eso no conviene.
• Nos parece que es un costo innecesario dedicar una persona a que ejecute un procedimiento de cobro de cartera. Los clientes saben que tienen la obligación de pagar.
• No es fácil saber en un momento determinado del mes, qué clientes nos deben y cuánto. Más difícil aun determinar la cantidad de días vencidos en sus pagos.

Manejo de las compras:

• Delegamos la tarea de compras en personas sin criterio ni autoridad, no comprometidas con la empresa y con poco poder de negociación. Sólo deben seguir órdenes.
• Alguien nos dijo que era conveniente tener una política de compras. Hicimos un documento rápido con algunos puntos generales.
• Ejercemos poco control sobre el cumplimiento de las políticas de compras.
• Compramos a quién nos venda. No nos preocupa desarrollar proveedores que quieran casarse con nosotros y después abusar de su posición.
• Como son los proveedores quienes deben venir a ofrecernos sus productos, no vamos a perder el tiempo visitándolos para conocer sus operaciones.
• De cuando en cuando, un proveedor no cumple lo que ofrece. No vale la pena llevar un control de esos errores y evaluar el desempeño como proveedor.
• Nunca intercambiamos información sobre nuestras necesidades y proyecciones futuras con los proveedores para que ellos a su vez se preparen. Esa información puede llegar a manos de la competencia.
• El único factor por el que evaluamos a nuestro encargado de compras es por el monto de los descuentos que obtiene. Nada más importa.

Operaciones y producción:

• Tenemos máquinas obsoletas e improductivas. Pero no queremos hacer nada con ellas pues tal vez en el futuro las vamos a necesitar.
• Aunque el encargado del área de producción nos ha solicitado modernización de algunos equipos, le hemos dicho que lo que tiene debe servirle bien.
• Mantenimiento sólo de emergencia, nada de preventivo.
• Tenemos una idea muy general de los costos fijos en la planta y los distribuimos al ojo entre los productos.
• El área de producción debe atender lo que requiera el área de ventas, sin importar que se genere ineficiencia o incumplimientos. El área de ventas no tiene la obligación de entregar proyecciones pues no son adivinos.
• Cuando la planta está con bajo nivel de ocupación, producimos cualquier cosa, con tal de mantener a la gente ocupada.
• Nuestra planta a veces se ve desordenada y los materiales en proceso deben ir de un lado a otro. En la medida que crecemos, adicionamos procesos de la mejor forma que podemos y en los espacios disponibles. Es muy costoso hacer cambio mayores involucrando lo que ya está instalado. 

Inventarios, bodegas y logística:

• Manejamos poco inventario por lo que no necesitamos un sistema que nos permita mantenerlo al mínimo.
• Buscar que los inventarios se mantengan en mínimos sólo crea riesgos innecesarios.
• Tanto los encargados del área de producción como ventas saben cuál es el inventario adecuado en cada momento y es suficiente que de vez en cuando se hablen para hacer los ajustes necesarios.
• Aunque el inventario de materias primas y de producto terminado es elevado, no damos importancia al tema pues igual, tarde o temprano terminará en manos de los clientes.
• Todo lo que está en inventario la manejamos de la misma forma. No consideramos que tenga sentido establecer categorías que nos compliquen el manejo.
• No consideramos conveniente que el encargado de compras conozca mucho sobre el estado y evolución de los inventarios. Esta persona sólo debe adquirir lo que se le diga.

Tecnología de información:

• Aunque están un poco antiguos y bastante lentos, nuestros computadores aun sirven.
• No nos dejamos impresionar por los cambios rápidos en tecnologías de información y comunicación. Lo que tenemos sirve y tiene que durar.
• Tenemos una red interna que administra alguien, cuando le queda un tiempo de sus actividades normales.
• Hace un tiempo contratamos una página web. Aunque contiene información que ya no es relevante, no la actualizamos porque es engorroso y costoso. Nunca la hemos considerado como una fuente de información para los clientes. Tampoco hemos evaluado interactuar con ellos por ese medio.
• De vez en cuando alguien hace una copia de respaldo de la información, pero eso nunca se ha usado.
• Tenemos varios sistemas de información para diversas operaciones, uno para la producción, otro para la contabilidad y un tercero hecho en casa para el manejo de la relación con los clientes. No consideramos que de momento valga la pena integrarlos en uno solo que comparta datos.
• Algunas personas no usan los sistemas como debe ser. Permitimos esto pues cada cual es libre de desarrollar su estilo de trabajo.

Manejo de la gente:

• No todas las personas que están trabajando actualmente en la empresa están en las posiciones adecuadas o tienen las habilidades y conocimiento necesarios.
• No sabemos quién está satisfecho en su lugar de trabajo y quién no. Además no tenemos ningún plan para averiguarlo y menos buscar acciones correctivas.
• Gente es gente. Pareciera que los de una generación operan y se comportan diferente de los de otra. No nos desgastamos tratando de entender esas diferencias ni ajustando aspectos en la empresa para que operen mejor y a gusto.
• Poco escuchamos lo que nuestros colaboradores tienen para decirnos.
• No nos parece adecuado que la gente se mande sola. Preferimos definir todo, hasta el último detalle, en relación con sus actividades y trabajo.
• De vez en cuando, sobre todo cuando se presentan errores, nos preocupamos por el desempeño de la gente.
• El entrenamiento es muy costoso y como las personas van y vienen, preferimos mantenerlo en un mínimo u obviarlo del todo.
• Cuando necesitamos a una persona, salimos corriendo a contratarla. No gastamos mucho tiempo en eso pues la necesitamos produciendo pronto.

Inversiones:

• No vale la pena tener un plan de inversiones pues las hacemos sólo cuando tenemos recursos.
• Damos únicamente prioridad a las inversiones que considere, basado en su experiencia, el dueño del negocio.
• Cuando hay un equipo barato en el mercado, lo compramos pues hay que aprovechar la oportunidad. Después encargamos a alguien que le de uso.

Innovación, cambio:

• Tenemos miedo de hacer experimentos de cualquier tipo con productos o mercados pues el riesgo puede ser alto.
• Pocas veces rompemos las convenciones. Poco sentido tiene cambiar algo que ha venido funcionando bien.
• Poca atención le prestamos a las sugerencias de nuestros colaboradores sobre posibles mejores formas de hacer las cosas.
• Aunque percibimos que el mercado nos envía señales para que modifiquemos algunas cosas de nuestra oferta y forma de entregar valor, consideramos que nos debemos más a nuestro estilo que a lo que nos pidan ello.
• Cuando vemos que un competidor saca un nuevo producto, a veces nos desentendemos y en otras ocasiones corremos a hacer algo parecido.

Gestión de proyectos:

• Sólo consideramos como proyecto algo representativo, como una nueva bodega o un equipo importante para la planta.
• Siempre es el gerente el que administra la ejecución del proyecto. No involucra a nadie en la planificación de las actividades.
• Asignamos recursos a cada proyecto en la medida que haya disponibilidad.

Cuando de vendedores estrella se trata

El vendedor estrella cuenta con ciertas cualidades innatas que le permiten ser una persona sobresaliente. Identificar las características que le convierten en un vendedor altamente productivo le permiten dar el trato adecuado a sus vendedores, generar claros parámetros de evaluación desarrollar un plan de acompañamiento que se enfoque en potencializar sus fortalezas. A efecto de reorientar ó reforzar conductas cuando sea necesario, conviene realizar un seguimiento periódico a su desempeño, comportamiento y grado de motivación.  Darle el trato adecuado permite evitar el desperdicio de oportunidades de desarrollo acordes a su potencial, evitar que frente a una marcada preferencia se salga de su cauce ó generar desmotivación en el resto del equipo.

Dentro de todo equipo de Ventas encontrará diferentes tipos de vendedores: Aquellos que se destacan, los que pueden considerarse dentro del promedio y los vendedores mediocres, y cada uno de ellos requiere, como es obvio, un trato diferente.

Al hablar del vendedor estrella conviene recordar que se trata de un vendedor con una serie de cualidades y de habilidades que deben ser canalizadas en función de potencializar su talento.

Un vendedor estrella cuenta con una gran dosis de positivismo, elevada autoestima y una especial sinergía que le permiten transmitir confianza hacia quienes le rodean, y facilitar el acercamiento a sus clientes. Este tipo de vendedor cuida la imagen que proyecta, es un excelente comunicador, y es muy controlado emocionalmente. Es respetuoso y persistente en el logro de sus objetivos, y es proactivo y de gran iniciativa.

A nivel profesional posee una clara actitud de servicio y es claramente orientado a resultados. Es organizado y metódico, y se le facilita trabajar en equipo. Es estudioso e inquieto, y se preocupa por actualizarse permanentemente en todo aquello que impacte sobre su trabajo. 

El vendedor estrella lleva el amor por la venta en sus venas, muestra un claro interés por entender y satisfacer a sus clientes, y es un verdadero asesor para sus clientes. Mantiene una total apertura y lo mueve la pasión por todo lo que hace. 

Un vendedor estrella además de informar claramente sobre las características del producto ó servicio, da un excelente manejo en su argumentación a los Beneficios y Ventajas del Producto. Cuenta con el talento suficiente para aplicar con gran destreza y compromiso las técnicas de venta recibidas y logra que todo el proceso de ventas sea un éxito. 

En pocas palabras, el vendedor estrella es un vendedor exitoso que normalmente da más de lo que se espera de él. 

SEGUIMIENTO AL VENDEDOR ESTRELLA

Si bien es cierto el vendedor estrella se destaca del resto del equipo por su talento y por su alta productividad, requiere de un seguimiento periódico a su desempeño, a su conducta, a la incorporación de valores y al grado de motivación.  

Al momento de ser evaluados, es importante verificar que haya consistencia entre los valores personales y los valores organizacionales, lo cual debe tratar de determinarse en la entrevista de selección. Asimismo debe lograr en su día a día, una alineación total con la misión de la empresa. 

El comportamiento y respeto que demuestre no solo hacia sus jefes y compañeros de equipo, sino hacia toda la empresa, y muy especialmente hacia los clientes. Estos son un factor preponderante que debe ser igualmente incluido en su evaluación periódica.

La generación de un ambiente propicio para que el vendedor estrella no ceda a las tentaciones de la competencia, es fundamental, así como el mantener una escucha activa, darles participación, reconocimiento, incentivos y trabajar en el fortalecimiento del sentido de pertenencia donde los valores son respetados y vividos por toda la organización.

Pero así como se cuida la motivación de estos vendedores, es necesario lograr un equilibrio en los mensajes enviados y no excederse en elogios que puedan conducirlo a elevar demasiado su ego y echarlo a perder. No demuestre una marcada preferencia hacia él. Esto genera una desmotivación en el resto del equipo. 

En los contenidos Clasificación de los empleados (video) y Entrenamiento de colaboradores hay información que complementa este artículo.