Gerencia efectiva

Ser gerente es una actividad compleja pues debe estar atento a diferentes frentes tanto externos como internos, generales o detallados. Si establece un foco adecuado a la empresa, define el camino a seguir, remueve obstáculos, arma grupos de colaboradores, ejecuta y facilita la ejecución, hace seguimiento permanente y comunica con insistencia, las posibilidades de ser un buen gerente son altas.

Puede que ser gerente no sea mandar cohetes a los planetas cercanos, pero de todos modos es una actividad compleja. En las posiciones directivas, hay que tener en cuenta aspectos como la situación y tendencias de la economía, de la sociedad y de la tecnología sin perder de vista cómo se ajusta y cómo debe modificar su modelo de negocio para seguir y ajustarse a las variaciones actuales y futuras del medio ambiente y de la industria dónde la empresa se mueve.

Distintas fuentes coinciden en las funciones o roles típicos de un gerente:

1. Dar el foco adecuado a la empresa
2. Establecer el camino a seguir
3. Remover los obstáculos
4. Dar forma al grupo de colaboradores
5. Ejecutar y facilitar la ejecución
6. Hacer seguimiento permanente o corregir lo necesario
7. Comunicar

UNO

A usted le corresponde indicar, a todos sus colaboradores y a todas las personas o entidades relacionadas con su empresa, hacia dónde las quiere llevar. Eso es establecer el foco. 

Todo debe empezar por el mercado que desea atender. Encuentre a sus clientes, determine cuál es el lenguaje apropiado para comunicarse con ellos. Ofrézcales lo que quieren después de descubrir cuáles son sus deseos y sus necesidades. Desde éste momento, establezca cómo da usted más valor a su oferta en comparación a sus competidores.

Esto es la visión de su negocio que solo logrará hacerla evidente y clara a todos sus colaboradores y entidades relacionadas con una permanente comunicación, como se indica en el punto SIETE.

DOS

Coloquialmente se dice que todos los caminos conducen a Roma. Pero usted, al tener limitación de recursos, no puede darse ese lujo y deba trazar un camino a seguir para llegar a los objetivos definidos en el punto UNO.  Toda ruta está llena de inconvenientes, obstáculos (ver punto TRES) y desviaciones. A usted le corresponde hacer seguimiento, tal como se comenta en el punto SEIS, para evitar las distracciones del camino y asegurar que la ruta que sigue es la correcta y que está sin barreras. 

Es factible que en su camino encuentra opciones que puedan parecer más atractivas. No deje de observarlas y analizarlas en detalle, pero solo cambie de rumbo si las razones son muy poderosas para hacerlo. Si se deja tentar por todo “canto de sirenas” en su camino, la posibilidad de que llegue a cualquier parte y no a donde desea, se incrementará. Por tratar de hacer mucho puede terminar haciendo muy poco.

Siga muy de cerca las percepciones y motivaciones de sus clientes y la forma como sus necesidades se van modificando con el tiempo. Esta es una buena brújula para orientarse en la ruta.

TRES

En la actividad del día a día usted y sus colaboradores encontrarán obstáculos de todo tipo, tanto en sus relaciones con el exterior como internamente. Una forma de reducir o controlar estos obstáculos, es buscar alinear de la mejor forma posible los sistemas, procesos y estructuras de la organización. Todos deben estar orientados al foco establecido en el punto UNO y seguir los caminos trazados en el punto DOS. La mejor forma de buscar esta alineación es con una continua y persistente comunicación como se menciona en el punto SIETE.

Sea obsesivo con la calidad de sus procesos, en especial con aquellos que crean valor. Asegúrese, con un buen seguimiento tal como se comenta en el punto SEIS, que todos sus colaboradores entiendan la importancia de su contribución a cada uno de esos procesos.

Los procesos deben ser amigables tanto para sus clientes y proveedores como para sus colaboradores.

Proceso que no agregue valor, elimínelo o fusiónelo con otro.

Diseñe sus procesos y su organización con los clientes en mente. Su objetivo debe ser que los clientes sientan que hacer negocios con usted es fácil. Ofrecer una sola cara al cliente y personalizar la atención a cada uno, hace que ellos sientan que no hay obstáculos.

Las empresas no deben ser campos de batalla entre áreas, entre las personas e incluso involucrando a otras empresas, incluyendo competidores y proveedores. Debe a cambio considerar que son un sistema donde todo se debe relacionar sin conflicto.

CUATRO

Nadie puede trabajar solo en forma eficiente por mucho tiempo. Lo primero que esto requiere es aceptar la realidad que nadie sabe de todo y que una persona solo será tan buena como la gente que la rodea. Toda empresa que crece necesita un grupo de colaboradores coordinados. 

Construir un grupo eficaz de colaboradores implica cederles poder para que hagan sus tareas. Debe lograr en todos ellos que sientan la responsabilidad de su propio desempeño y desarrollen un sentido de propiedad sobre lo que hacen y logran. 

Facilita alcanzar estos objetivos si cambia la idea de que una empresa es una máquina donde se asume que los colaboradores son solo piñones que hacen lo que se les dice. Si esta estructura rígida se cambia por un ambiente flexible donde se considera a los colaboradores como seres vivos con sueños, deseos y habilidades conectados todos a un propósito común, el desempeño general de la organización será superior.

En el desarrollo del grupo, el jefe debe evitar tratar a sus colaboradores como niños a los que debe decirles todo y corregirlos a cada instante. A cambio, debe enfatizar en la visión del negocio, según lo mencionado en el punto UNO. De ella, los colaboradores derivarán su motivación. Otro elemento importante de la motivación es facilitar el progreso de las personas hacia el logro de sus objetivos, por más pequeño que éste sea, procurando que cuenten con los recursos que requieren.

También, el jefe debe asegurar que la dirección seguida, tal como se ha comentado en el punto DOS es la correcta y no hay desviaciones a corregir, como se detalla en el punto SEIS.

CINCO

El líder no es quién resuelve los problemas ni ejecuta. Crea el ambiente y las condiciones además de garantizar la disponibilidad de recursos para que los demás lo hagan. 

Cualquier idea o estrategia sin ejecución es una pérdida de tiempo. En los puntos DOS y TRES ya se han indicado actividades del gerente orientadas a facilitar que haya ejecución. 

Recuerde que el mejor escenario de acción es el simple. Aunque debe establecer estándares altos a sus colaboradores, evita que éstos se rodeen de complejidad. Una tarea compleja debe separarse en varias tareas de menor alcance y simples que al sumarlas obtiene lo deseado.

SEIS

Toda tarea que se defina debe ser objeto de seguimiento. Para un buen seguimiento, implante un adecuado sistema de medición en su empresa. Todo lo que mida debe tener involucrado como objetivo central mejorar algo. Medir por medir es perder el tiempo.

Mediciones indispensables (valor en cada período y tendencias en comparación con períodos anteriores) son • efectivo y flujo de caja, • visitas de ventas y resultados de las mismas, • cambios del comportamiento del cliente a través de su ciclo de vida, • nivel de servicio al cliente, • ventas y pedidos, • niveles de calidad, • velocidad de rotación de los inventarios 

Medir el desempeño de sus colaboradores y de su empresa, premiar o reconocer aquellos desempeños buenos y corregir los que no lo son, indica con claridad a todas las personas qué es lo que espera de ellas.

SIETE

Usted como líder es un referente para toda la organización y entidades relacionadas. Todos están pendientes de lo que usted hace y cómo se comporta y lo imitan. Esto debe tenerlo en cuenta en todo momento. Es el primer elemento de comunicación del gerente.

Los seis puntos definidos anteriormente se implantan sólidamente en la empresa a través de un esquema claro de comunicación de la gerencia. 

Este esquema debe incluir comunicaciones suyas periódicas y formales con todos en la empresa. 

En sus mensajes debe estar permanentemente recordando el foco de la organización y el camino elegido a seguir. 

Nunca asuma que la gente escucha y entiende lo que usted dice. Al terminar de hablar y comunicar, verifique que su interlocutor ha entendido con precisión su mensaje.

Las comunicaciones directas son las ideales. El uso de esquemas modernos como el e-mail debe limitarlo, sobre todo cuando debe tratar termas delicados.

No debe olvidar esquemas de comunicación a todos los demás miembros de su organización a través de medios como memorandos, carteleras, reuniones de todos y similares.

La tarea de la gerencia implica repetir, repetir y repetir. Los movimientos son lentos y para que se den y sean permanentes, debe comunicar, insistir, reforzar en forma continua, con paciencia y mucha persistencia.

En los siguiente contenidos encontrará más ideas y reflexiones sobre este tema:

¿Considera que tiene las características para ser un emprendedor?

Buen Jefe, Mal Jefe, introducción

Buen Jefe, Mal Jefe, parte 1 

Buen Jefe, Mal Jefe, parte 2

Buen Jefe, Mal Jefe, parte 3

Cómo entendernos mejor

Estrategia, modelo de negocio, estructura, comunicación: ¿por dónde iniciar?

La planeación estratégica formal invita a seguir una serie de pasos en forma ordenada. El ritmo de la actividad en las empresas a veces no permite emprender esas actividades con todo el rigor. Al entender la causa de los problemas que se evidencian en la actividad diaria, el empresario puede elegir momentos de intervención diferentes que eventualmente lo llevarán a completar el ciclo de planeación.

La situación ideal para darle forma a un nuevo negocio es empezar por la idea. El paso lógico siguiente es definir la estrategia para alcanzar el futuro deseado con los recursos existentes. Con una estrategia definida puede pensar en el mejor modelo de negocio que con una estructura acorde a este, se traduce en un arreglo organizacional de los colaboradores que se alinean, mediante mucha comunicación, hacia los objetivos trazados. 

En el mundo real de las empresas, ya hay ideas en desarrollo y en distintos niveles de implementación. En esta situación, puede no ser claro como poner en marcha los principios de la planeación estratégica de forma simple para que arroje resultados efectivos y rápidos.

Lo usual es esperar al inicio de alguno de los ciclos normales del negocio, por ejemplo el inicio de un nuevo año, para poner en marcha este tipo de esfuerzos. 

Sin embargo, ¿por qué no hacerlo en cualquier momento, e iniciando por cualquier parte del ciclo? Esto, aunque puede sonar contrario a las prácticas normales de este tipo de actividades de desarrollo empresarial, puede ser la aproximación que usted como empresario requiere para implantar mejoras rápidas que facilitan el crecimiento y consolidación.

El detonante es entender con la mayor precisión posible cuál es la causa de los inconvenientes que ve en la evolución de la empresa. Debe enfocar su atención tanto hacia afuera como al interior de la empresa. Permita la auto-crítica de lo que percibe. Abra espacio a sus colaboradores para que lo apoyen en estos análisis. Para cualquier síntoma debe buscar la causa. Por ejemplo, si las ventas están bajando o crecen menos rápido que en períodos anteriores, investigue si la razón está en un grupo de ventas menos dinámico, un producto que ha perdido atractivo o un competidor muy agresivo, un proceso de fabricación y venta lento, que ya no responde a las necesidades del mercado o cualquiera otra razón.

Esté siempre atento a la forma como se desarrollan los negocios y a los cambios que se evidencian. Los mercados evolucionan y con el tiempo adquieren dinámicas diferentes a las que está acostumbrado. En forma similar, su empresa se desarrolla de una forma que es adecuada para atender ese mercado, pero a veces no cambia al mismo ritmo del mercado. 

En esta situación cabe evaluar si los cambios del mercado son de una magnitud que justifica una redefinición estratégica o si es suficiente un ajuste en su organización.

Si las circunstancias lo llevan a pensar en un cambio estratégico, deberá embarcarse en un proceso de planeación estratégica formal, iniciando el ciclo como se sugirió en el primer párrafo arriba. 

Si determina que solo con ajustes a su organización puede mejorar sus opciones en el mercado, deberá evaluar si la estructura de la organización tal como está en la actualidad está bien alineada con el modelo de negocio elegido, si los procesos y procedimientos establecidos responden a las necesidades del momento o debe cambiar algo y si todos los colaboradores entienden cómo su aporte contribuye al logro de los objetivos. En cada uno de estos casos la intervención en el ciclo será en diferente sitio.

En el video “Cómo definir en qué situación se encuentra su empresa”, que encuentra haciendo clic acá, presentamos un esquema o marco de referencia que facilita pensar y determinar qué tipo de situaciones está enfrentando ahora y cómo puede prepararse mejor para responder con seguridad. 

Si en su empresa tiene diferentes líneas de negocio, es conveniente que haga el mismo análisis por separado para cada una. Lo más factible es que tengan un comportamiento distinto y requieran intervenciones diferentes.

Su empresa o linea de negocio puede estar en la etapa de ARRANQUE y por lo tanto ensamblando y poniendo en marcha un grupo de personas y recursos que la permitirá llevar o consolidar la idea en un mercado.

Es también factible que ya lleve un tiempo operando y se encuentre en una situación de ÉXITO SOSTENIDO. En esta etapa la empresa se retro-alimenta a si misma para sostener ese éxito y procurar un crecimiento. Tarde o temprano va a llegar un momento en que el actual estado de cosas, capacidades y recursos ya no permiten crecer más. Entrará en una etapa de RE-ALINEACIÓN donde ajusta lo que tiene y adiciona lo necesario, para crear nuevas energías y orientar los colaboradores hacia objetivos que pueden haber cambiado. El buen resultado de una correcta re-alineación es continuar con la situación de éxito.

A veces, los esfuerzos de re-alineación no serán suficientes porque las circunstancias internas y externas han cambiado en tal forma que se requiere un verdadero CAMBIO.

Otra forma de evaluar su empresa es determinando en qué parte del ciclo de vida empresarial se encuentra. Como los seres vivos, las empresas nacen, crecen, se desarrollan, alcanzan la madurez y si no se hace lo apropiado, mueren.

Cada una de estas etapas requiere un comportamiento diferente de la gerencia y de la organización. Al principio, los directivos deben estar muy cerca al mercado y a los colaboradores y trabajar al lado de ellos, en ambiente de informalidad y pocos procesos o estructuras. En la medida que crece, se hace necesario establecer formalidad en la forma de hacer las cosas de modo que facilite la repetición eficaz de las operaciones y aprender a delegar trabajo. Los directivos ocuparán más tiempo organizando los recursos que ejecutando directamente. El crecimiento se da en parte por la evolución de los mercados, y es mucho más productivo si se piensa con detenimiento en las formas más adecuadas y deseadas de crecer y se trabaja ajustando la organización para lograrlo.

En el artículo “El ciclo de vida del producto - Generalidades” que encuentra acá, ofrecemos, desde la perspectiva del producto, más información sobre cada una de estas etapas. Puede obtener de allí ideas que puede aplicar a la empresa.

Déle vida a la visión

La visión empresarial es más que un ejercicio que se hace en algún momento para cumplir con algún requisito, pero que no se usa para alinear a todos los colaboradores al usar los limitados recursos hacia objetivos específicos.

La visión de la empresa debe ser más que esa frase que en algún ejercicio pasado, perdido en el tiempo, redactó el gerente con un par de colaboradores, y que en la mayoría de los casos, está elegantemente enmarcada y colgada en una sala de reunión o en la recepción de la empresa.

La verdadera visión debe ser un concepto vivo que señala a los colaboradores, proveedores y demás entidades relacionadas, cuál es el camino que su empresa está siguiendo.

Al clavar una puntilla, pone toda su atención sobre la cabeza de esta para aplicar toda su fuerza en ese punto. Nada lo distrae en ese momento. Si se descuida, se aplastará dolorosamente un dedo.

Esta metáfora nos acerca a lo que es una visión. Es definir qué quiere hacer, para cuándo y cómo mide para saber si ya llegó. Muchas compañías exitosas lo son por concentrarse en ese foco que estratégicamente deciden.

La empresa que tiene total claridad de que SI hace y que NO hace, no se desvía de su camino por más atractivo que parezca uno de esos NO que con certeza se la aparece con frecuencia en su camino.

Compartimos a continuación algunas ideas para darle vida al postulado de visión y convertir esta simple frase en una herramienta poderosa de dirección y comunicación.

Lo primero es revisar su postulado actual de visión y determinar si aún inspira algo a su gente.

Descuelgue la frase enmarcada y compruebe si ha establecido con claridad QUÉ quiere hacer. Ese qué debe ser algo ambicioso pero posible, algo que inspire a sus colaboradores, algo por lo cuál valga la pena esforzarse.

Es posible que al leer ese antiguo postulado, aun recuerde cuál era su objetivo al redactarlo. Confirme que aun tenga vigencia. Si ya la perdió, es el momento de pensar un nuevo QUÉ, enmarcado dentro de su periódico ejercicio de planeación estratégica.

Verifique también que el para CUÁNDO quiere alcanzar esa meta establecida aun esté en el futuro. 

Puede que su QUÉ aún tenga vigencia pero el CUÁNDO ya pasó. En este caso, sólo será necesario definir una nueva fecha futura para alcanzar el QUÉ.

El plazo que elija para su CUÁNDO va a depender de la envergadura de la meta. 

Visiones con un alcance entre 3 y 5 años son prácticas. Al fijar una fecha en la cuál debe alcanzar el objetivo, establece en forma evidente que la visión es algo que debe actualizarse en forma periódica. 

Por esto, es preferible establecer que un QUÉ debe alcanzarse en el año 20XX, en vez de establecer que "alcanzaremos este objetivo en tres años." Los tres años pueden pasar y no se dará cuenta. En cambio cuando llegue el 20XX será evidente que se terminó el tiempo.

La forma cómo va a MEDIR si va por buen camino hacia su QUÉ, en el tiempo que se ha dado para alcanzarlo, es también elemento importante de la visión.

A modo de ejemplo, para elaborar más sobre el tema, presentamos la siguiente visión:

Queremos en 5 años, ser vistos como el proveedor principal de todos nuestros clientes actuales. En el mismo plazo, queremos ampliar nuestro alcance al resto del país.

Acá escribimos …en 5 años. Es preferible, como ya mencionamos, poner un año específico para definir el CUÁNDO. 

La empresa quiere convertirse en líder de su mercado y asumimos que en la actualidad sólo opera en una parte del país.

Esta visión tiene dos QUÉ. Algunos dirán que es preferible sólo uno. Esto dependerá de la capacidad de la empresa y la relación o coherencia de los múltiples QUÉ. 

En nuestro ejemplo parecería que ambos QUÉ se pueden lograr con estrategias de servicio al cliente y manejo logístico, ambas con coherencia entre ellas.

En este postulado de visión no hay una forma clara de MEDICIÓN. Esto hace que el ejemplo de visión quede cojo.

Para un mejor postulado de visión, proponemos las siguientes modificaciones al texto. Ya incluye mediciones objetivas sobre las cuales evaluar el éxito de las acciones que emprenda para alcanzar esas metas.

Queremos, antes de finalizar el año 20XX, ser vistos como el proveedor principal del 60% de nuestros clientes actuales. En el mismo plazo, queremos ampliar nuestro alcance a las zonas B, C y D del país con una participación mínima del 40%.

Ya mencionamos que un plazo de visión apropiado debe abarcar un plazo entre 3 y 5 años. Sin embargo, este puede ser un plazo amplio que sin un adecuado plan de actividades y seguimiento, lo que hoy escriba como objetivo para el final del plazo, con posibilidad se diluye y se pierde en el día a día.

Un buen ejercicio es asignar, para períodos menores dentro de esos 3-5 años, actividades de menos envergadura.

Por ejemplo, para el primer QUÉ (del ejemplo: ser vistos como el proveedor principal del 60% de nuestros clientes actuales), puede establecer metas crecientes para cada año. 

Es posible que ya sea el proveedor principal para unos pocos de sus clientes. Evalúe cómo lo logro en estos y construya sobre esa experiencia, para fijar el objetivo de llegar al 10% el primer año. 

Con esa experiencia, las medidas tomadas en la organización adquieren impulso de modo que es posible que el porcentaje de clientes que lo consideran un proveedor principal crecerá cada año más rápido. Cada año re-defina un porcentaje a alcanzar de modo que logre el 60% establecido en la visión.

Para el segundo QUÉ puede establecer metas similares. Evalúe su situación actual y con base en sus hallazgos, reparta las tareas establecidas en la visión en el plazo previsto de modo que la organización pueda asimilar el mayor alcance planteado, sin afectar el primer QUÉ definido.

En toda empresa hay infinidad de tareas que debe ejecutar y ayudan a alcanzar los objetivos de alto nivel que se establecen en la visión.

Cada año, durante el ejercicio de elaboración de presupuestos y del plan estratégico, siéntese con sus colaboradores cercanos y establezca planes y actividades concretas a realizar. De la complejidad de cada una de estas, dependerá si su plazo de ejecución es mensual, trimestral, semestral o anual.

Busque el mayor grado de alineación de esas tareas menores con los objetivos generales de la visión y las metas intermedias establecidas para cada año de modo que sea más fácil la ejecución, tanto de las actividades menores como el logro de los objetivos de la visión.

Algunas ideas del tipo de tareas menores que puede intercalar dentro del plan general:

• Adecuar una innovación que detectó en otra empresa / industria a su negocio.
• Buscar un socio estratégico para dar vida a un proyecto.
• Dar nueva vida a algunos activos que ya tiene y están relegados.
• Mejorar la calidad / presentación de un producto.
• Enfocar la empresa / un colaborador (o ambos) en una fortaleza desaprovechada.
• Mejorar la eficiencia de un área / colaborador.
• Desarrollar un nuevo talento en un grupo de colaboradores.
• Ampliar su presencia digital en el mercado.
• Automatizar un proceso para mejorar la experiencia del cliente o reducir un costo.
• Invertir en algunas personas que considera que lo pueden acompañar en el futuro.
• Mejorar la cantidad y calidad de tecnología que a invertido en algún proceso / procedimiento de su empresa.
• Resaltar un aspecto positivo de la cultura de la empresa.

Con certeza, podrá adicionar otras que considere convenientes y pertinentes para su empresa.

Estableciendo metas

Establecer metas efectivas ayuda al planeamiento y control de una operación. El establecimiento de metas es la última tarea de la planeación estratégica y debe hacerse asignando metas a sus colaboradores inmediatos y éstos a los que siguen en la estructura de jerarquía de la empresa. De esta manera, garantiza que todos en la empresa orientan sus esfuerzos hacia los mismos objetivos. Se presentan lineamientos para establecer metas y los diferentes tipos de metas.

Hay cinco actividades del gerente: • planear, • organizar, • dirigir, • controlar y • coordinar. Todas deben recibir por parte del empresario el mismo énfasis.

Las funciones de planear y controlar, que en ocasiones no reciben la atención que merecen, se fortalecen mucho con un efectivo establecimiento de metas, tanto de largo como de corto plazo. 

El establecimiento de metas es la última de las tarea de la actividad de planeación estratégica, tema tratado en más detalle en otros artículos. Antes debe haber definido una misión, visión, valores, objetivos y trazado una estrategia que hará realidad al establecer metas.

El empresario debe fijar metas de ventas, utilidades, posición competitiva, desarrollo de sus colaboradores y organización, y relaciones con el medio ambiente en el que opera.

Con base en los lineamientos de largo plazo del plan estratégico, el empresario debe fijar metas a un año para todos sus colaboradores directos quienes a su vez las convertirán en metas y tareas específicas para períodos más cortos de meses, semanas y aún días que serán asignadas a cada uno de los empleados de la empresa.

Este esquema de cascada en la asignación de metas es muy importante para que toda la organización se oriente hacia los mismos objetivos.

Esto es Gerencia por Objetivos que define el trabajo de todas las personas, no tanto por las descripciones individuales del trabajo sino por los resultados que se esperan de cada uno y su contribución al resultado global de la empresa. Las descripciones del trabajo, también importantes dentro de las herramientas que tiene cada empleado para desempeñarse, serán entonces un intermediario para lograr el resultado general trazado.

Es siempre recomendable que el empresario haga estas tareas estratégicas contando con la colaboración de los colaboradores cercanos. Ellos podrán establecer con más facilidad metas de corto plazo y con certeza podrán contribuir con los planes de largo plazo con ideas y observaciones desde la perspectiva de su experiencia y conocimiento.

Para que el establecimiento de metas tenga éxito se debe cumplir al menos los siguientes requisitos:

• El trabajo de cada uno de los colaboradores debe incluir entre cinco y diez metas expresadas en términos específicos y de fácil medición.
• Cada uno de los colaboradores le presentará al empresario un borrador de metas por escrito que se discutirá y una vez acordado se plasmará en un documento escrito.
• Cada meta incluye cómo será medida y los pasos necesarios de trabajo y recursos para completarla.
• Los resultados se determinarán en forma sistemática y en plazos regulares, por ejemplo cada mes (si son metas que deben cumplirse antes de un año) o cada trimestre (si son metas para un año) y se compararán contra la meta. Los reportes de avance deben diseñarse con cuidado lo mismo que el sistema mediante el cuál se les hace seguimiento, el momento en el que se revisan y la forma cómo se archivan.
• Si los resultados están por debajo de lo esperado en cada momento de medición, el colaborador debe tomar las acciones correctivas que sean necesarias y dejará plasmado un plan de acción que permita una revisión posterior.
• Las metas de cada persona están relacionadas estrechamente con las metas del nivel inmediatamente superior.

En el video Balanced Scorecard, BSC se ilustra en forma muy general esta herramienta que es de gran ayuda para entender la razón y fortaleza del esquema de definición de metas en cascada a toda la organización.

Una ayuda para completar con mayor facilidad el ejercicio de establecimiento de metas es diseñar un formato que incluya los siguientes campos:

• Objetivo de alto nivel que se busca ejecutar con la meta.
• Cadena de metas de más alto nivel.
• Meta (específica y concisa).
• Medición (el valor que informa cuándo se ha alcanzado la meta, expresado cuantitativamente).
• Principales problemas que se pueden presentar.
• Pasos necesarios de trabajo (los principales, con una fecha para completar cada uno).

Tipos de metas

No todas las metas buscan objetivos iguales. El empresario debe establecer para la organización diversos tipos de metas que le permitan a la empresa crecer en forma sostenida. Debe combinar los diferentes tipos de metas dependiendo de la etapa en la vida de la empresa y repartirlas entre los colaboradores de acuerdo al énfasis que requiera cada área, en ese camino al crecimiento.

Los tipos más usuales de meta son:

• Trabajo regular: se refiere a las actividades que representan la mayor parte del trabajo y responsabilidades de cada colaborador.
• Solución de problemas: siempre existirán problemas en toda organización. Deben establecerse metas que busquen su solución.
• Innovación: se refiere a aquellos aspectos del trabajo en los que se busca cambiar para mejorar un proceso, reducir un costo, resolver una situación no deseada crónica, etc.

El éxito de un programa de metas depende de varios factores:

• El empresario debe manifestar desde el principio entusiasmo por el esquema y debe comprender los beneficios que trae a la organización en cuanto a definición clara de objetivos y alineamiento de todos hacia ellos.
• El empresario debe compartir desde el principio con sus más cercanos colaboradores éstas ideas y debe desarrollar las metas en conjunto con ellos.
• Los colaboradores deben involucrar a las personas que les reportan en el esquema.
• Los objetivos que trace el empresario deben ser claros y alcanzables con dosis de esfuerzo razonable.

Mantenga un flujo constante de ideas de productos y servicios

Mantener un buen flujo de nuevas ideas de productos, servicios y procesos o procedimientos, tanto internos como externos, es parte del proceso de creatividad e innovación para crecer y permanecer. Proceso para mantener alimentado su ideoducto. Debe construir un ambiente creativo, registrar las ideas, crear el canal para administrarlas, reconocer a quién colabore y elegir la mejor idea.

Las nuevas ideas de productos y servicios para su empresa, al igual que sugerencias para mejorar los procedimientos, pueden venir del interior o del exterior de su empresa.

En los artículos Lluvia de ideas y Cómo encontrar nuevos productos y en el video Innovación y creatividad (ver acá) se hacen algunos comentarios sobre el tema de encontrar y generar nuevas ideas.

Otro aspecto de igual importancia es la forma cómo en su empresa se administra esta información para evitar que se pierda y diluya en los afanes del día a día. También, se requiere un método para elegir a qué le dedica su tiempo, esfuerzo y dinero, y a la vez asegurar que está analizando todo lo que llega a su consideración. La parte de la selección de las ideas se cubre en el artículo Elección de la mejor idea. Las ideas son un activo valioso de la empresa. Por lo tanto debe controlarlas y administrarlas como hace con cualquier otro activo.

La metáfora más usual empleada para describir este proceso es la de un embudo al que entran por su parte ancha todas las ideas y del que salen por el otro extremo las ideas que se ajustan a su plan estratégico, caen dentro de las capacidades de su empresa y cuentan con los recursos para implantarlas.

Es por el extremo angosto del embudo, el “ideoducto” por el que debe haber un flujo constante de ideas listas a ser convertidas en productos, servicios o procedimientos. Es una función del gerente mantener un buen nivel de ideas moviéndose por el sistema. 

• Lo primero que debe lograr es crear un ambiente creativo en la empresa. Si sus colaboradores ven transparencia en sus actuaciones, saben que pueden decir lo que piensan y son escuchados con sinceridad, hay un nivel razonable de tolerancia al error y a los ensayos, no ven rigidez ni terquedad en sus actuaciones, encuentran interesante su trabajo y los retos que usted les establece, con seguridad se sentirán más motivados a contribuir con sus pensamientos a la solución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades.
• Establezca espacios creativos para usted y sugiera a sus colaboradores que también lo hagan. Todas las personas tienen momentos en los que “se les ocurren las ideas”. Durante la ducha, cuando se despierta en la noche, cuando viaja en avión o va en un vehículo. Teniendo presente la existencia de ese espacio suyo, aprovéchelo teniendo presentes los problemas y oportunidades y pensando en ellos. No sobra que de todas formas, separe en su agenda algún tiempo con una periodicidad establecida, para dedicarlo a pensar sobre nuevas cosas.
• Las ideas al principio son solo pensamientos formulados. Al pensarla, posiblemente no se sentirá cómodo compartiendo una idea demasiado cruda. Por eso, regístrela en un cuaderno o en un archivo específico de su computador. Lo importante es que la pueda revisar con frecuencia para ampliarla, cambiarla, definirla de otra forma, es decir, siempre mantenerla fresca y evitar que se olvide con la actividad diaria y con las urgencias. Así, podrá madurar la idea para compartirla con seguridad.
• Promueva que sus colaboradores establezcan un sistema de registro similar. Recuerde que ellos, al estar más cerca de la acción, ven mejor o al menos con otra óptica, los problemas y las oportunidades.
• Por último, establezca un canal para que todos compartan sus ideas. Si ha creado un esquema de reuniones con sus colaboradores y de estos con cada uno de los demás empleados de su empresa, cada reunión debe contener en la agenda un espacio para compartir esas nuevas ideas.

Así podrá recolectar todas las ideas e ingresarlas en su sistema de administración de ideas. Este no es más que la colección de todas las ideas generadas en su empresa. Como mínimo, cada idea deberá estar registrada con el nombre de quien la propone, el área de donde viene y la fecha en que fue propuesta.

Su sistema de manejo de ideas debe tener un esquema de reconocimiento que haga con una periodicidad establecida una manifestación pública y expresa de la cantidad de ideas generadas en cada área. Cada vez que una idea se convierta en un nuevo producto o servicio o en un nuevo procedimiento, un reconocimiento suyo y público a quien generó la idea es también básico para que el sistema funcione y se alimente siempre de nuevas cosas.

No son recomendables los premios y reconocimientos en dinero por la dificultad de medir el impacto relativo de cada idea y establecer un esquema que sea equitativo. Los esquemas que premian con dinero las ideas limitan la creatividad solo a aquellas cosas que las personas creen les generará dinero dejando de lado pequeñas ideas que son muy útiles en la mejora continua de la empresa.

La elección de la mejor idea es parte del sistema de administración de ideas, pero recomendaciones de cómo hacerlo se cubren en el artículo Elección de la mejor idea. 

Las características de un sistema de administración de ideas deben incluir los siguientes elementos:

1. Todas las ideas se toman en serio, se fomenta la contribución de ideas y cualquier idea es bienvenida.
2. La forma de hacer llegar las ideas al sistema de administración de ideas es simple y conocida por todos en la empresa.
3. La evaluación de las ideas se hace en un plazo que no es largo y se conoce en la empresa.
4. Existe un esquema de respuesta sobre la idea. Esta es oportuna, constructiva e informativa de modo que las personas se enteran del estado de evolución de su idea. Las personas saben que sus ideas se toman en serio, son analizadas y, en caso de no ser implantada la idea, se indican las razones y se agradece la contribución.

Es importante tener en cuenta que una idea hoy puede no ser interesante para la empresa pero la misma idea o una evolución a partir de ésta puede ser útil más adelante en la vida empresarial. El sistema de administración de ideas debe contemplar un mecanismo de archivo organizado de las ideas que permita retomarlas en cualquier momento.

Elección de la mejor idea

Generar ideas para crecer y permanecer es una parte importante del proceso de innovación y creatividad de la empresa. Elegir la mejor idea que se ajuste a su estrategia y esté dentro de sus habilidades y capacidades para ejecutar y convertir en realidad, es el verdadero reto. Debe tener claro como financiar la idea y considerar los riesgos legales de llevarla a cabo.

Hay varios métodos para generar ideas sobre productos, servicios o procesos que pueden ser de utilidad para su negocio. En los artículos Lluvia de ideas, Hágase preguntas sobre sus productos y servicios y Cómo encontrar nuevos productos, hay información que le permitirá promover nuevas formas de producir ideas.

Obtener las ideas no es del todo un problema. El verdadero reto es implantarlas y para eso debe empezar por ordenarlas, clasificarlas, darles prioridades. Para esto, necesita desarrollar un método lo más objetivo posible, con algún esquema de puntaje, que le permita tener argumentos claros para explicar a sus socios y colaboradores las razones de su elección.

• Un primer análisis es el estratégico. ¿Se ajusta la idea a su plan estratégico, contribuye a su visión y misión? ¿La idea tiene capacidad de mejorar la eficiencia de algo? ¿La idea tendrá una mayor efectividad en el uso de los recursos? Recuerde que nada es blanco o negro. Una idea que no se ajusta con claridad hoy a su plan estratégico, podría ajustarse en el futuro.
• En segundo lugar, evalúe las condiciones del mercado para cada una de las ideas. ¿Es suficiente el mercado disponible? ¿Cuántos competidores ya están participando allí? El mercado existe, pero ¿debo desarrollarlo?
• El tercer aspecto a considerar es el de capacidades de su empresa para embarcarse en la idea. Si es un producto evalúe si tiene la capacidad sobrante disponible para hacerlo. ¿Tiene acceso a la maquinaria requerida para hacerlo? ¿Sus operarios están en capacidad de elaborarlo? ¿Puede enfrentar la complejidad técnica que tiene la nueva idea? Si es un servicio, considere si tiene los procesos y la gente necesarios para implantarlo. ¿Tiene su grupo los conocimientos necesarios para explicar la nueva idea? Tenga en cuenta adicionalmente: ¿Tiene capacidad en su bodega para administrar los nuevos inventarios de materias prima, producto en proceso y terminado? ¿Tiene suficiente gente en el área comercial para venderlo? ¿Podrá manejar la cartera adicional de clientes creada? ¿Tiene la capacidad administrativa y directiva suficiente para implantar la idea?
• El aspecto financiero de la idea debe considerarse en cuarto lugar. ¿Cuál será el retorno de la inversión del nuevo proyecto? ¿Cuánto dinero requiere para ponerlo a funcionar? ¿De dónde vendrá ese dinero? ¿Cuál es el punto de equilibrio de la idea? ¿Cuánto tiempo deberá financiar la nueva idea antes de que empiece a generar ingresos?
• Por último, evalúe los aspectos legales en torno a la nueva idea. ¿Habrá riesgos con algún competidor por el parecido de su idea? ¿Qué tipo de permisos especiales requiere poner en marcha su nueva idea? ¿Qué nuevos contratos o modificaciones a los existentes requiere para sacar su idea la mercado? ¿Requiere proteger su idea o la marca / nombre que le asigne de alguna forma legal?

Toda nueva iniciativa necesita un defensor, alguien que la entienda con pasión. Por esto, realice la evaluación en compañía de sus colaboradores cercanos, uno de los cuales deberá convertirse luego en su defensor para sacarla adelante.

No venda ninguna idea antes de tiempo al resto del grupo. Siempre hay un momento en toda empresa para empujar algo nuevo. Debe esperar con paciencia ese momento.

Ver más en el video Innovación y creatividad (ver acá) y Del lente al Hubble (ver acá) se ofrecen más reflexiones sobre el tema de las ideas.