Cuando usted es el jefe o líder de un grupo y dice a sus colaboradores, “yo me encargo”, hágalo. En caso contrario, las consecuencias serán negativas. Para que esta oferta sea efectiva, quién la hace debe ser consciente de cómo la va a honrar. Debe conocer y saber manejar las relaciones de poder y los canales de comunicación, formales y no, en la empresa.
En una empresa contrataron un nuevo líder para un grupo de trabajo conformado por profesionales jóvenes.
El nuevo jefe, en actitud de soporte a su grupo, empezó a ofrecer encargarse de cantidad de diversos temas que llevaban a su consideración.
Los colaboradores buscaban soluciones de todo tipo: asuntos técnicos relacionados con su trabajo, temas administrativos que alguien debería resolver, aspectos logísticos relacionados con el lugar de trabajo, condiciones del contrato laboral, y ocuparse de atender dificultades de relaciones entre las personas.
Inicialmente, ese “yo me encargo” sonó muy bien.
Fue percibido por el grupo como lo que hacía falta para alcanzar su potencial: alguien que les quitara de encima problemas y obstáculos presentes en la ejecución de tareas en toda empresa.
En principio, esta aproximación es adecuada y correcta.
El líder de un grupo tiene la función y responsabilidad de alcanzar objetivos a través del trabajo de las personas que lo conforman. Además de coordinar, asignar tareas y hacer seguimiento, debe procurar que todas den su mayor potencial, retirar obstáculos y crear las mejores condiciones para el buen desempeño.
En el caso que presentamos, pasaba el tiempo y el jefe no se encargaba. O al menos, no se percibían los resultados de sus acciones.
Durante las primeras semanas, el grupo aceptó tácitamente que al nuevo jefe había que darle tiempo de acomodo y ajuste.
Después de un tiempo, “yo me encargo” dejó de tener el efecto positivo inicial, pasó rápido por la indiferencia de los colaboradores para llegar al terreno de la percepción negativa. Luego, llegó lo inevitable: los colaboradores no encontraban ninguna utilidad en comentar asuntos al jefe pues era evidente que su capacidad para encargarse era inexistente.
A cada nueva persona que contrate, del nivel qué sea, debe darse el beneficio del acomodamiento a la nueva empresa y al nuevo grupo. Durante ese período, conocerá cómo funcionan las cosas y cuáles son las costumbres, cuáles los canales para tratar los temas y en qué momento es más oportuno y adecuado hacerlo.
Cuando ofrezca al grupo encargarse de algo, dígalo en serio y con total convicción.
Debe ser consciente que tiene la capacidad para atender el problema, que sus canales de acción dentro de la empresa están definidos y que es escuchado, atendido, y sobretodo, que los demás en la empresa entienden y actúan sobre lo que pide.
Si lleva tiempo en la empresa, lo conocen y conoce a los demás. Sabrá cómo funcionan las líneas de comunicación internas. Tendrá claro cuándo debe usar los canales formales existentes: reuniones, comités y otros métodos, y en qué ocasiones debe recurrir a la comunicación informal, a veces más rápida y eficaz.
También entenderá las relaciones de poder en la empresa. No las definidas por la jerarquía dibujada en el organigrama, sino las que nacen con el tiempo cuando las personas trabajan juntas.
Si recién entra a la empresa, es improbable que tenga esa información. No aparece en ningún manual y es poco probable que se la entreguen durante el entrenamiento inicial.
Puede que la nueva persona se vincule a un cargo alto, incluso que sea nombrada en la primera posición de la empresa. El poder inherente en esos niveles, facilitará el “yo me encargo” que en general se ejecuta delegando el tema en alguien. En estos casos, amerita una sugerencia: no se confíe en el poder del cargo al delegar una actividad, mejor persuada con una adecuada comunicación.
En toda situación, antes de soltar un “yo me encargo” y echarse esa responsabilidad encima explore otras posibilidades.
- Primera: ¿efectivamente le corresponde a usted encargarse de eso? ¿No será función de otro? Si es así, pase el asunto al área responsable y haga seguimiento de la ejecución.
- Segunda: ¿qué tal delegar el asunto a la persona que lo presenta? ¿Está en capacidad de enfrentar todo el reto? ¿O sólo una parte y la otra la toma usted? En el artículo Delegue (ver acá) y en el vídeo Delegue. Habilidad que libera tiempo y construye organización (ver acá), encontrará sugerencias útiles para delegar con tranquilidad.
- Tercera: cree un sub–grupo en su grupo para que atienda el asunto. Es similar a delegar pero en un grupo. Asigne una cabeza visible que se encarga de coordinar los esfuerzos de los demás.
- Si ninguna de las anteriores es factible, no le queda más remedio que encargarse.
Cuando decida encargarse de atender un tema o resolver un problema, inclúyalo de inmediato en su lista de pendientes, asigne un tiempo para resolverlo y abra espacio en su agenda. Si no lo hace, empezará a acumular “yo me encargo” sin solución, con la consecuente pérdida de credibilidad y daño en la confianza del grupo.
