Una empresa es tan buena como la gente que la conforma. La selección de empleados y colaboradores es parte importante de la administración de personal. Un buen proceso de selección facilita la tarea. Incluye descripción del cargo, búsqueda de candidatos, revisión de hojas de vida, entrevistas, pruebas de personalidad, verificar referencias, decidir y vincular. Algunos errores que se deben evitar.
No en vano se afirma que el recurso humano es el principal activo con que se cuenta. De ahí la importancia que tiene el tema de elegir los colaboradores. Es vital que un empresario dedique tiempo a esta actividad que forma parte de sus responsabilidades centrales como gerente.
Una empresa permanece en el tiempo en la medida que entregue valor a sus cliente en forma sostenida. Los productos o servicios que ofrezca eventualmente serán copiados por los competidores. La especial interacción que establezca con sus clientes, la cual adquiere vida a través de los empleados, es más difícil de copiar. Por eso, sus colaboradores son un elemento central en la creación de ventajas competitivas sostenibles.
Otra razón para cuidar la calidad de la selección de colaboradores es que típicamente es un rubro importante en el PyG de las empresas.
No sobra mencionar que todo el proceso de buscar candidatos, elegir al mejor, contratarlo, formarlo, registrarlo en los fondos de pensiones y salud, proveerlo de uniformes si aplica y en general vincularlo totalmente a la empresa tiene un importante costo en tiempo y dinero. Si además, la persona que busca es para una posición que requiere habilidades poco usuales, como empresario no puede dejar de hacer todo lo posible para que la elección sea la correcta y no tenga que repetir el proceso en un corto tiempo.
El tema de selección de colaboradores contempla tres tareas: • reclutamiento (identificar e interesar candidatos), • la selección en sí (seleccionar el candidato con mejor ajuste a la empresa y las necesidades), y • formación (cerrar las brechas que existan para un ajuste ideal del candidato al puesto). Este artículo cubre temas relacionados con reclutamiento y selección. No se incluye de éste último lo relacionado a la entrevista, tema tratado en el artículo Las preguntas que debe hacer en una entrevista.
Las primeras contrataciones, las más difíciles que un empresario hará, será de las personas que le ayuden con temas que no son su fuerte o que no le gustan. Las hará cuando ya no tiene tiempo para atender todas las necesidades del negocio y está perdiendo oportunidades. Evite caer en el error de esperar mucho tiempo para tomar esa decisión. Es importante que cuando esté tomando la decisión de iniciar esas vinculaciones, no pierda de vista las necesidades futuras que tiene la empresa y le de prioridad a satisfacer esas necesidades sobre cualquiera otra consideración. Todo nuevo empleado debe ser parte de una estrategia de largo plazo de la empresa. Al principio puede preferir contratar “generalistas” pero tenga presente las características de la persona para orientarla posteriormente a áreas específicas.
Conviene antes de proceder contestar las siguientes preguntas:
¿Tiene claras las políticas de personal que tiene su empresa? Esto incluye política sobre salarios, promociones, beneficios, horarios, entre otros.
¿Sabe cómo va a entrenar y formar a la gente nueva? Implica también tener los recursos adecuados para completar esa tarea. En el artículo Entrenamiento de colaboradores encontrará sugerencias para abordar esta tarea.
El proceso de selección será más sencillo y con mejores posibilidades de éxito si sigue un proceso formal:
- Escriba una DESCRIPCION DEL CARGO. Esta tarea requiere tiempo. Debe escribir una descripción, leerla, editarla, volverla a leer y volverla a editar. Debe ser un documento breve, típicamente de una página. De ahí la dificultad para escribirlo. Debe ser muy concreto. Incluye, además del nombre de la posición y el área bajo la cuál está el cargo, información sobre habilidades básicas necesarias, incluyendo aquellas de difícil medición que reflejan más el carácter y personalidad de la persona (por ejemplo, habilidad de comunicarse con claridad, otros comportamientos deseados, capacidad de ajuste a la cultura de la empresa), descripción clara de las funciones esenciales del cargo, con plazos de entrega definidos (si aplica), tipo y periodicidad de reportes que se deben generar (si aplica), nombres y cargos de personas con las que debe interactuar, rango de salario y beneficios, tipo de educación requerido, experiencia requerida o deseable, información logística (sitio y horario de trabajo), requisitos físicos especiales (si el cargo los requiere). De ser posible, revise esta descripción del cargo con otros colaboradores, con socios o amigos cercanos dispuestos a colaborar. Mantenga un archivo actualizado de todas las descripciones de cargos.
- En forma permanente BUSQUE POTENCIALES CANDIDATOS. Así no esté ahora contratando un nuevo colaborador, mantenga los ojos abiertos sobre personas que llamen su atención por alguna habilidad o característica especial. Mantenga el contacto con esas personas o al menos trate de seguirles la pista. Pueden ser, por ejemplo, empleados de sus proveedores, personas que conoció en algún evento público o privado o que alguien conocido le presentó. Esta estrategia le permite tener un “inventario” de potenciales candidatos y evitar así el afán de buscar y contratar personas que no son las adecuadas a sus necesidades. También lo protege del error de buscar donde no debe y con afán al tener la necesidad urgente de llenar una vacante.
Las personas buscan sitios para trabajar que se parezcan a ellas. Si quiere atraer a los mejores candidatos, su empresa debe transmitir una imagen buena, de valores y principios éticos atractivos, con buen ambiente de trabajo, sistema de compensación equitativo y competitivo, gerencia abierta e inspiradora. Si su negocio tiene buena reputación atraerá gente de calidad.
- Puede ahora proceder al RECLUTAMIENTO de candidatos. Busque en su “inventario” de personas que ha conocido, explore internamente en la empresa si hay alguien con potencial para llenar esa vacante, pida candidatos a sus colaboradores más cercanos y a personas de confianza, converse con antiguos empleados (pueden estar interesados en regresar o pueden conocer a alguien), ponga avisos en periódicos, centros educativos, comunitarios o asociaciones, contrate una empresa especializada en selección de personal. Use los canales que considere apropiados para sus necesidades, con la certeza de que al ampliar el espectro, la posibilidad de encontrar mejores candidatos aumenta.
- Una vez concluya un tiempo prudencial desde su anuncio sobre la necesidad de un nuevo colaborador, REVISE LAS HOJAS DE VIDA que haya recibido. Haga una PRESELECCIÓN usando los criterios definidos en la descripción del cargo. Si es factible, efectúe esta preselección en compañía de otras personas de su confianza. En las hojas de vida debe buscar señales que indiquen la orientación del candidato a preocuparse por la calidad de su trabajo, preocupación por reducir los costos o aumentar las utilidades, predilección y capacidad para trabajar en equipo, indicaciones sobre sus calidades éticas y valores, habilidad para comunicarse, tipo de ambición y cuidado del detalle. Para esto, debe leer entre líneas, evaluar el tipo de redacción, ver la calidad de presentación del documento, intuir con base en la información de experiencias previas. Busque también logros tangibles en experiencias anteriores.
- Dependiendo del cargo, deberán ser suficientes entre cuatro y seis hojas de vida para el siguiente paso. Es el momento de PREPARAR LA ENTREVISTA. En el artículo Las preguntas que debe hacer en una entrevista hay información útil para esta actividad.
- Establezca un programa y proceda con las ENTREVISTAS a los candidatos elegidos. De ser posible, procure que además de usted, al menos otra persona también entreviste a cada candidato. Esas personas igualmente deben prepararse para la entrevista como se sugiere en el punto 5.
El objetivo de la entrevista es buscar hechos sólidos que confirmen las habilidades y las actitudes de cada candidato. Busque elementos que dejen ver atributos intangibles como auto estima, valores y comportamiento ético. Pida explicación sobre períodos en que el candidato no ha estado empleado o trabajando en algo. También averigüe la razón si ha tenido más de dos empleos o trabajos en un período de dos años. Pida al candidato que describa ejemplos concretos que demuestren una habilidad o comportamiento. Si el tipo de cargo lo amerita, pídale que haga una demostración de las habilidades. Cerciórese que el candidato tiene actitudes y comportamientos que se ajustarán al clima de su empresa. Las buenas empresas buscan empleados leales, comprometidos, productivos, que logren cosas y que quieran ser exitosos. Busque estas características en la entrevista.
Diseñe un sistema de calificación de la entrevista que le permita discutir y comparar los resultados después. Haga esta calificación lo más pronto posible. Tome notas durante la entrevista.
- Efectúe, si es posible y en especial para los cargos de responsabilidad y autoridad, PRUEBAS DE PERSONALIDAD. Si la selección la está haciendo con la ayuda de una empresa especializada, estas pruebas son normales. Con estas pruebas podrá corroborar sus percepciones del candidato, surgidas de la entrevista y la hoja de vida. Tendrá elementos adicionales para evaluar el posible ajuste del candidato a su empresa.
- Durante la entrevista, pregunte al candidato si está de acuerdo en que usted proceda a VERIFICAR REFERENCIAS. De ser posible, no delegue esta tarea. Evite preguntas agresivas o muy directas. Antiguos empleadores pueden sentirse comprometidos o incómodos al suministrar cierto tipo de datos. Una opción es explorar conductas, comportamientos y habilidades mediante la solicitud de ejemplos de la actuación del candidato. Las referencias escritas presentadas por el candidato con su hoja de vida no aportan mucho al conocimiento de éste. Si le es posible, contacte personas que hayan conocido al candidato, así éste no las haya incluido en su listado de referencias a contactar.
- TOME LA DECISIÓN, ojalá en compañía de personas o colaboradores de confianza del candidato que más se ajusta a sus necesidades y que considere es más compatible con la empresa. Infórmele rápidamente por escrito y telefónicamente. Es cortés informar a los candidatos no elegidos que la decisión no los ha favorecido a ellos y agradecerles por haber participado en el proceso.
- Inicie el PROCESO DE VINCULACIÓN tan pronto el candidato acepte su oferta. En el artículo Entrenamiento de colaboradores hay información sobre aspectos a tener en cuenta en la vinculación y en el posterior entrenamiento.
Hacer explícitos algunos ERRORES corrientes hará más fácil evitar caer en ellos. En primer término, usted inconscientemente puede estar sesgando la contratación con su forma de ser.
Una persona narcisista, sin pretenderlo busca candidatos que comportan su personalidad y forma de ser. El exceso de perfeccionismo de algunos individuos, los lleva a pedir mucho de los candidatos y a veces considerar que ninguno les sirve. Algunas personas se muestran inseguras a la hora de tomar decisiones sobre colaboradores y sin quererlo, se llenan de razones para no contratar a nadie. Otros, los afanados, contratan al primer candidato que aparece sin darse la oportunidad de comparar.
El segundo aspecto se relaciona con algunas prácticas que terminan en contrataciones equivocadas.
Concentrarse durante la selección en explorar las aptitudes y habilidades dejando de lado las actitudes, cuyo descubrimiento y evaluación es más difícil por su carácter intangible, puede llevar a vincular personas que no se ajustan a la cultura de su empresa. Una persona con buena experiencia, habilidades y conocimientos será poco útil si no la puede integrar a su grupo. Estos elementos eventualmente se pueden enseñar. El entusiasmo, las habilidades de comunicación entre personas, la facilidad para trabajar en grupo, la ética y los valores, no.
La contratación de familiares o amigos cercanos de sus actuales colaboradores debe hacerse con mucho cuidado. Esto es especialmente cierto en empresas con muy poca gente. Se incrementa en forma importante la posibilidad de conflictos que podrán venir de diferencias en el trabajo y de diferencias en la vida privada.
En este artículo se ha puesto de presente un proceso formal para la selección de los colaboradores. Pero no puede dejar de lado sus instintos e intuición. Ese algo, positivo o negativo, que percibe del candidato debe sumarlo a los elementos objetivos para tomar su decisión.
Un candidato con un mal historial al que le encuentra aspectos que le gustan, no es un buen candidato. No es realista pensar que puede cambiar a la gente.
El candidato perfecto no existe. El proceso de selección y posterior vinculación requiere paciencia. Si ha hecho el trabajo de selección con cuidado, y dedica tiempo a que el nuevo colaborador engrane con la empresa, con certeza verá resultados en el corto plazo.
En toda actividad, la experiencia hace al maestro. Las primeras selecciones serán difíciles. Las siguientes fluirán mejor y con el tiempo será una más de sus habilidades. En ningún caso descuide la formalidad del proceso.
Si después de un tiempo prudencial debe llegar a la conclusión que se equivocó con la selección que hizo, corrija el error de inmediato. No hacerlo puede ser más costoso y dañino que proceder de inmediato con un nuevo proceso de selección.
