Gerencia con amenazas

Es bastante frecuente que en los ambientes laborales y en algunos académicos, la amenaza sea usada como una forma de aparente motivación para hacer mejor las cosas y lograr objetivos que se han trazado. Si bien la amenaza es efectiva en muchos casos, no construye relaciones positivas y de confianza.

Algunos ejemplos pueden poner el tema en contexto:

“Tiene que entregar mañana, que es la fecha de vencimiento, los datos de presupuesto para el mes. Si no lo hace, asumiré que es cero con las consecuencias que eso le puede traer”.

“Es la tercera vez que le pido que adelante esa actividad y no la ha hecho. Si no veo que se dedica a hacerla antes que termine la semana, me tocará seguir pensando en su reemplazo. Ya he visto un par de candidatos”.

“El trabajo que les pedí debe entregarse el 10. Si a alguno se le ocurre la posibilidad de solicitar ampliación del plazo, asumiré que todos son unos perezosos”.

En todos estos ejemplos, o conversaciones similares que muy probablemente todas las personas habrán escuchado, hay una amenaza bastante explícita.

Hay casos en que la amenaza es menos evidente, pero no por eso, deja de ser amenaza.

Evaluemos, comparando con el respectivo ejemplo arriba, cada una de las frases que aunque dicen lo mismo, no conllevan una amenaza:

“Tenga presente que mañana se vence la fecha de entrega de presupuesto para el mes. Le agradeceré que haga llegar su dato antes del mediodía. Si no recibo nada, asumiré que su proyección es cero”.

“Por favor reunámonos mañana para discutir las razones por las cuales aun no ha completado la actividad que le he pedido ya 3 veces. Es importante conversar para resolver cualquier problema o barrera que haya encontrado y buscar una solución”.

“No voy a aceptar ninguna solicitud para prolongar más allá del 10 la fecha de entrega del trabajo. Aún quedan unos días para que si alguno tiene dudas, me contacte para aclararlas”. 

¿Cuál de estas dos aproximaciones podrá tener mejor resultado a largo plazo? Cuál construirá un mejor grupo de personas?

Lamentablemente, la dirección y gerencia de cualquier entorno, aderezada con amenazas se ve en muchos casos. Posiblemente produce los resultados esperados en forma rápida y el colaborador tendrá claro “quién manda acá”. 

Pero con certeza, no construye nada bueno en la relación entre las personas. La estructura de poder normal en cualquier jerarquía se verá dañada con ese estilo de proceder.

Si una persona asciende a una posición de poder y debe supervisar el trabajo de otras personas, y no existe una previa construcción de relaciones basadas en la confianza, la alternativa que más fáciles resultados da es la de dar órdenes a diestra y siniestra, con su pequeño componente de amenaza o retos difíciles o poco sanos. Estas actitudes jamás llevarán a que esa persona, en posición superior o de poder, sea considerara como líder.

Un mejor estilo de liderazgo es el que que se basa en el ejemplo. Así se construyen relaciones basadas en la confianza. 

La gente lo seguirá no porque es el que pusieron de jefe sino porque es el tipo que enseña, comparte, participa, construye.

Cómo mejorar la toma de decisiones

La toma de decisiones en una de las responsabilidades y habilidades básicas de un líder y emprendedor. Tomar decisiones es hacer preguntas y encontrar respuestas. Seguir unos pasos establecidos mejora la calidad de la decisión. Evitar trampas en la decisión también lo hace.

Decidir en el ambiente empresarial debe ser un proceso sistemático para identificar con claridad los problemas y resolverlos. Es hacer preguntas y encontrar respuestas. Es además, una de las principales responsabilidades de los líderes y jefes de un grupo. Pero no pierda la oportunidad de compartir con todos sus colaboradores, en especial cuando de decisiones importantes se trata, claro está, sin olvidar que el responsable último por la decisión es usted.

Lo primero que debe aceptar para tomar decisiones que sean mejores y oportunas es que siempre lo hará en un ambiente de incertidumbre: el futuro no se conoce y a veces el pasado solo se entiende parcialmente.

Para tomar las mejores decisiones, debe contar con información suficiente y apoyarse en herramientas y técnicas siguiendo una serie de pasos concretos:

1. Antes de tomar cualquier decisión debe tener claro cuál es el problema que quiere resolver. La correcta definición del problema es básica. Analice el problema en detalle, defínalo desde varios ángulos diferentes (por ejemplo, ¿cómo lo ve el área comercial?, ¿qué opina producción?), aléjese y véalo en perspectiva (hoy es un problema, dentro de un mes, ¿también lo será?, es un problema de su empresa, o ¿afecta toda la industria?). 

Una herramienta útil es imaginar la situación ideal y establecer cómo la actual se desvía. Así, detecta las brechas que hay que llenar y las oportunidades que puede aprovechar. Ponga especial cuidado en separar los síntomas de las causas. Póngale números para cuantificar el problema en sus justas proporciones.

2. Con un problema claramente definido, establezca los objetivos que desea alcanzar. Los mejores objetivos son aquellos que incluyen una acción planteada como verbo (mejorar, aumentar, reducir, acercar, acelerar), una cantidad y una fecha.
3. Antes de lanzarse a resolver el problema, es importante que defina qué información necesita, de dónde la va a obtener y que métodos va a emplear para convertir la información en conocimiento y sabiduría.

En relación a los diversos métodos y técnicas, algunos comentarios sobre éstos:

• Análisis de sistemas: permite revisar las entradas (gente, materiales, infraestructura), procesos (modificaciones a las entradas) y salidas (bienes y servicios) de toda la empresa o del área dónde existe un problema para resolver. Mejora la utilidad del esquema si se incluye un diagrama de flujo del producto / servicio de un área a la otra. Ayuda a determinar qué entradas influyen en qué salidas.
• Análisis costo beneficio: facilita comparar los aspectos positivos y negativos de varias alternativas asignando valor a los beneficios y a los costos.
• Análisis de regresión y correlación: para estudiar la relación entre varias variables y buscar cómo unas afectan a otras.
• Árbol de decisión: representa gráficamente los caminos que se pueden tomar o evitar y cómo unos afectan otros. Es útil para resolver problemas complejos donde se requieren decisiones en secuencia.
• Diagramas PERT: son gráficos secuenciales de las tareas y actividades individuales necesarias para completar un proyecto. Muestran un flujo de trabajo global, determina rutas críticas o correlacionan una tarea con otra.
• Modelos: ayudan a simplificar situaciones muy complejas. Los modelos pueden ser físicos, simbólicos, verbales, gráficos o matemáticos.
• Programación lineal: es un método matemático que encuentra la mejor solución de un problema que se pueda expresar con números.

4. Conocer la herramienta o método que usará, facilita que proceda a recolectar y analizar la información. Una buena recolección de información implica estandarizar la forma como se recoge y administra. Esto ayuda a minimizar los errores humanos en esta etapa. Organícela y preséntela de forma que facilite el análisis y busque hechos, patrones y tendencias.

La información debe ser de todo tipo: numérica, visual, verbal, escrita, conceptual. Recuerde que una decisión importante es un proceso que debe incluir aspectos sociales, emocionales, políticos, de infraestructura y disponibilidad de recursos.

Al buscar información, recuerde que la opinión de otras personas, como clientes y proveedores, además de sus colaboradores, es muy importante. Son visiones desde perspectivas diferentes. Escuche con atención. Si tiene ideas preconcebidas, haga un esfuerzo y déjelas de lado.

Cuídese de los que dicen “si” a todo. No está obteniendo de ellos buena información que le permita aclarar las causas de un problema y a veces ni siquiera le permite ver que hay un problema. Para evitar esto, fomente una cultura en su empresa que promueve la sinceridad y un disentimiento constructivo y honesto. No le huya al conflicto sano. Bien administrado mediante debates constructivos que eviten la rápida convergencia hacia soluciones simples, produce mucha información valiosa para resolver diversas situaciones.

En estas situaciones de debate debe tener presente cuando es el momento apropiado de cerrarlo y construir consenso. Esto nunca significa que todos van a estar de acuerdo con algún tema. Es el compromiso fundamental de todos, los que están de acuerdo y aquellos que no, de dedicar toda su energía y compromiso sin condiciones, a implantar la solución y decisión que finalmente se adopte.

También evite a los que dicen “no”, con argumentos aparentemente sólidos, a todo. Estas personas son frenos a cualquier acción.

Recolectar mucha información y analizarla con todo el rigor y profundidad tiene obvios puntos fuertes. Pero tenga presente que en las actuales condiciones de mercados muy competidos y dinámicos esto puede convertirse en un problema. En estas condiciones de turbulencia, hay que estar preparado para tomar decisiones con información incompleta y sin tener todas las certezas que serían deseables.

5. Con suficiente información debidamente analizada, genere alternativas de solución al problema. Ordénelas según su beneficio neto (beneficio menos costo). Esta generación de alternativas será mejor si la hace en compañía de sus colaboradores. Seleccione entre estas alternativas la mejor y tenga certeza de los argumentos que ha considerado para esto. Sobretodo en decisiones importantes, deberá comunicarlos a su organización cuando anuncie la decisión tomada.
6. Para la alternativa elegida, desarrolle un plan de acción e impleméntelo. Esto implica establecer personas de su grupo responsables, asignar y comunicar niveles de autoridad y alcance de la misma en el tiempo para estas personas. El plan de acción también debe contener un esquema de reportes, tareas y comunicación cuya complejidad y detalle estará relacionado con la magnitud del impacto de la decisión que se desea implantar.
7. Entre tres y cinco semanas de finalizado el programa de implantación, evalúe y obtenga retroalimentación sobre la efectividad de la implantación de la decisión. Una nueva revisión debe hacerse a los seis meses para garantizar que la implantación es sólida y evitar que la inercia típica de todo grupo humano tienda a regresar al estado anterior de las cosas. Aprenda de este análisis y aplique este nuevo conocimiento en sus futuras decisiones.

La toma de decisiones no es un tema de velocidad sino de calidad. Con un buen nivel de intensidad en la preparación de los elementos e información requeridos, las posibilidades de decidir bien se aumentan. Como muchas otras cosas, la calidad de las decisiones mejorará con el tiempo en la medida que aumenta su experiencia. Sin embargo, evite la tentación de caer en hábitos siguiendo los pasos sugeridos con el detalle que cada caso requiera, para todas las decisiones que tome.

Siempre se va a encontrar con decisiones muy difíciles y de alto riesgo. En estos casos, ayuda a evaluar por qué otras empresas no han tomado ese camino que está considerando. Trate de conseguir toda la información que sea posible, evitando congestionarse, y confíe en su instinto. Déjese llevar por sus valores internos y su experiencia. Mantenga su independencia y no se preocupe por las opiniones de los demás.

Un comentario final sobre los errores en las decisiones. Usualmente vienen de distorsiones y polarización de la información. Estas son trampas sicológicas inconscientes. Si está atento a las siguientes trampas, las podrá evitar:

• Anclas: es dar un peso desproporcionado a la primera información que recibe.
• Status quo: favorecer alternativas de solución que dan continuidad a la situación existente.
• Costos escondidos: elegir para justificar elecciones pasadas que fueron equivocadas.
• Confirmar evidencia: buscar información que confirma su punto de vista.
• Historia: basar las decisiones en exceso con historia reciente.

Errores típicos de los emprendedores

Los errores son fuente de mejora. Pero no por eso el emprendedor debe evitar caer en ellos. Las equivocaciones se dan en el alcance del plan de negocios, crear fachadas innecesarias, no orientar los recursos a la ejecución, comunicar mal, buscar crecer muy rápido, pretender la perfección y rendirse muy rápido. 

Los errores en las empresas son fuente de mejora. Pero no por eso hay que dejar de hacer lo posible para no caer en ellos. En las empresas jóvenes los errores que pueden ser frecuentes, también pueden ser la fuente de problemas serios que pueden llegar hasta poner en riesgo la continuidad del emprendimiento.

A continuación, una recolección de errores usuales en los que caen los emprendedores:

• El plan del negocio. Un emprendedor puede caer en dos errores. Uno, no hacer ningún plan. Otro, no terminar de hacerlo nunca. Aunque un buen plan de negocio es necesariamente un documento dinámico que debe revisar continuamente cada año y eso hace que no lo acabe nunca, el “Plan” inicial, sí debe acabarlo pues es el que presenta a sus posibles socios, colaboradores o al banco. Debe ser un documento corto. Establezca en éste metas concretas, un plan de largo plazo racional, una lista de cosas para hacer y arranque. Posteriormente en el camino, adapte y cambie el plan de acuerdo a las realidades.

En sus proyecciones detalle mensualmente el primer año y año a año los siguientes tres. Dos escenarios son suficientes: el escenario base y otro con condiciones mínimas que le asegure llegar al punto de equilibrio. Asegúrese que las sumas y restas estén correctas. Toda proyección tiene supuestos. Deben ser parte de su plan y deben revisarse con frecuencia.

Habrá personas cercanas que pondrán en duda la viabilidad de sus ideas y sus planes. Escúchelos, posiblemente hay algo de interés que le sirva, pero no se deje descarrilar. Recuerde que es su idea, son sus valores y es su vida lo que está reflejando en el plan.

• Tener un fachada con la cual cree se va a diferenciar en el mercado, no le garantiza nada. Un logotipo bonito diseñado por usted o un tercero al cual le ha dedicado varias horas, papelería elegante que posiblemente será costosa, muebles llamativos o de diseño especial y una oficina más allá de lo que puede pagar o necesita no indican lo que usted ofrece como valor a su mercado. Su negocio y usted son los que crean ese valor y eventualmente se convertirán en la marca de su negocio. Invertir en esos temas al inicio distrae recursos de lo realmente importante: conseguir clientes. Establezca verdaderas diferenciales para el cliente. 
• No orientar todos los recursos disponibles a la ejecución. Esta es la única que convierte las ideas y sueños en flujo de efectivo, vital para que su negocio arranque y se sostenga. Tiene que estar muy atento para que las urgencias del día a día no lo distraigan del camino que se ha trazado. Para una buena ejecución, defina con claridad los retos y haga seguimiento muy cercano a la forma cómo sus colaboradores apuntan a ellos. Si su empresa tiene algún tiempo de vida, la correcta ejecución obliga a administrar cambios. Si no lo hace, la organización y su gente tenderá a seguir, por inercia, haciendo las cosas como ya es costumbre. Revise su plan constantemente y confirme que lo que se ejecuta está de acuerdo a lo definido. Establezca indicadores sencillos que permitan medir con buena frecuencia cómo van las cosas. Recuerde que los recursos son limitados y que no puede tratar de ejecutar todo al mismo tiempo. 
• La mala comunicación entre usted que tiene la idea de lo que quiere y las personas que le colaboran en convertirlas en realidad es un enemigo típico del desarrollo de la empresa. Entre más información entregue mejor. Si tiene dudas de las personas y cree que le van a robar la idea, significa que no ha conseguido colaboradores adecuados en los cuales depositar confianza y construir relaciones caracterizadas por la transparencia y la lealtad.
• Ponga siempre en duda la velocidad del crecimiento que puso en el plan. Lo usual es que las ventas proyectadas vayan más lento que lo esperado y que los costos sean más elevados de lo que estimó. Si las diferencias con el plan son muy grandes, tenga una alternativa de acción definida y revise el plan. Esto suaviza el susto. 
• La perfección es solo un buen deseo. Si busca crear un producto u ofrecer un servicio que satisfaga todas las necesidades de todo su mercado no tendrá éxito. Arranque con algo bueno y modifique, complemente, simplifique o haga lo que sea necesario a sus productos o servicios con base en la retroalimentación de sus clientes. Con certeza su diseño original busca atender las necesidades que ha identificado. Pero solo la exposición real al mercado las aterrizará en detalle.
• Cuando se cometan errores no se desespere. Es cierto que cuestan dinero y tiempo. Tómelo con buena actitud y haga de inmediato, con los colaboradores involucrados, una evaluación de las condiciones existentes y diseñe esquemas para evitar que de nuevo se presenten los errores. Llevar registros gráficos de los indicadores le permite establecer patrones y relaciones que pueden dar luz sobre el origen de los errores.
• Si quiere tener éxito, no puede rendirse pronto. Hay que trabajar duro durante un buen tiempo sin ver resultados. Antes de rendirse, haga una pausa y evalúe el esfuerzo adicional que requiere y siga. Previamente al arranque, debe haber compartido su idea con sus familiares y personas cercanas. Serán de gran apoyo en estos momentos de duda. 

Una cosa es ser persistente y otra terco. Si las cosas no marchan de acuerdo a su plan, revise en detalle las razones y llegue al origen del problema. Si se puede resolver, hágalo. Si por el contrario es algo insalvable, determine qué partes del plan requieren modificación y proceda de conformidad.

Tener un plan, ejecutarlo a conciencia, hacer seguimiento permanente y persistir ayudan a sacar adelante su emprendimiento.

Usted se puede comunicar mejor

Hablar es fácil, comunicar no tanto. Un emprendedor o líder de una empresa debe contar con buenas habilidades de comunicación. El éxito de una empresa se facilita si las comunicaciones entre todos los colaboradores se dan fácil. Hay que crear el ambiente propicio. Mejore sus habilidades de comunicador.

La comunicación no es decir algo, es lograr ser escuchado y comprendido. Toda comunicación es una actividad humana y por lo tanto tiene que ver con significados, entendimientos, sentimientos, necesidades e ideas. Igualmente, cada persona tiene su particular estilo para comunicarse.

Un aspecto importante de la buena comunicación en la empresa es crear un ambiente que la promueva. Dentro de la cultura de su empresa, la abierta comunicación entre todos debe ser una de las características sobresalientes. Puede empezar por ser transparente y directo sobre los retos, oportunidades, amenazas y las finanzas de su empresa. Con toda certeza, sus colaboradores saben que usted y su empresa gana más que ellos. Lo que no tienen claro es que usted enfrenta mucho más riesgo que ellos. Con la transparencia en la comunicación eso debe quedar claro. Uno de los riesgos evidentes que los empleados desconocen es que sin el esfuerzo coordinado de todos, la empresa puede dejar de ser viable, desapareciendo la fuente de empleo.

Un proceso normal de comunicación tiene etapas:

• En primer lugar, DEBE ENVIAR UN MENSAJE. Trasladar su pensamiento a palabras no es suficiente. Debe usar un lenguaje claro y ajustado a su audiencia. Evite modismos, palabras vagas o propias de la industria. Si usa metáforas, evite las agresivas como “hagamos la guerra” o “rompamos el cuello a la competencia”. Este tipo de mensaje le resta positivismo a la comunicación. Antes de enviar su mensaje, cerciórese que tiene la información correcta. Revise los supuestos que esté haciendo, indague sobre la validez de los mismos.
• Una vez enviado, el MENSAJE DEBE SER RECIBIDO. No hay comunicación hasta que se cerciore que lo comunicado fue recibido y entendido como usted lo envió. En esta etapa, las preguntas se convierten en una herramienta muy valiosa. Con éstas, obtiene información de los receptores de su mensaje, sabe que perciben y que piensan. Escuche las respuestas a sus preguntas sin prevenciones. Recuerde que las preguntas en esta etapa son para confirmar si su mensaje fue entendido. El diálogo que se crea, con preguntas suyas que muestran interés en los pensamientos de sus colaboradores, además de aclarar el mensaje y de validar supuestos, constituye un elemento importante de la construcción de una cultura de comunicación abierta en su empresa. La comunicación construye entendimiento. Promueva el respeto. Dos personas gritándose no se comunican.
• Ya confirmado que el mensaje fue recibido en forma correcta, para que la comunicación sea efectiva DEBE HABER UNA RESPUESTA. La meta de la comunicación es lograr que en su empresa pasen cosas, que haya acción, que se mueva hacia la consecución de los objetivos.

Para mejorar sus habilidades de comunicación, debe empezar primero por evaluarlas. Los pasos indicados antes le permiten verificar si un mensaje que envía es recibido con precisión. Para mejorar:

• PRACTIQUE. Entre más comunicaciones haga y revise que llegan en la forma correcta, mejor. 
• Establezca en su agenda MOMENTOS DE COMUNICACIÓN. Estos son espacios que usted se da para intercambiar con sus colaboradores, que ellos identifican y usan. Las comunicaciones uno a uno y en grupo deben fomentarse.
• Evalúe su ESTILO DE GERENCIA y ajuste su forma de comunicación. Por ejemplo, si usted es una persona dominante acostumbrada a dar órdenes en cuanto al qué y cómo hacer cosas, puede oscurecer la comunicación. Un estilo abierto que permita algo de riesgo y tolere errores de los cuales se aprende, facilita un ambiente de comunicación.
• Las personas en general solo registran entre tres y cinco temas que se le comuniquen en un mismo mensaje. Por esto, AFILE SU MENSAJE solo para comunicar lo justo y necesario. Si requiere comunicar muchas cosas, sepárelas en varios eventos de comunicación.
• Las comunicaciones empresariales son tanto sobre TEMAS POSITIVOS como negativos. Ambos deben ser tratados. Cuide de todas formas que los mensajes positivos superen los negativos. Si hay mucho mensaje negativo, las personas tienden a bloquear su habilidad de escuchar.
• Al comunicarse verbalmente, cuide que su LENGUAJE CORPORAL transmita el mismo mensaje hablado.
• ESCUCHE a sus colaboradores. La comunicación exitosa es de doble sentido. Concéntrese en el mensaje que le transmiten y evite las distracciones. Mantenga abierta la mente a las ideas, si no está de acuerdo, no pierda la sintonía. Tome con seriedad la información que le dan y escuche las sugerencias. Recuerde que no tiene que hacer lo que le sugieran pero si explicar por qué no lo hace.
• Si hace PROMESAS cúmplalas. Si no lo hace, se creará un ambiente cínico en relación a lo que comunica y promete.
• En la comunicación NO HAY TEMAS VEDADOS. Puede y debe comunicar sobre logros, alcances, aspectos positivos y sobre fallas, caminos equivocados, problemas en la organización. La comunicación clara ayuda a buscar e implantar soluciones.

Los problemas de comunicación y las malas comunicaciones son de todos los días en muchas empresas. Las consecuencias van desde herir susceptibilidades hasta serias pérdidas de productividad. 

Debe administrar dos tipos de mala comunicación: 1) inadvertida, 2) a propósito.

Las malas comunicaciones inadvertidas se dan por descuido de las personas. Hay falla en la claridad o no se toma el tiempo para escuchar. Esto es parte de la naturaleza humana y lo empeora la presión del tiempo debida a muchas ocupaciones. Una persona puede estar “escuchando” a otra pero en realidad su mente y atención está en otro tema.

Esto se corrige siguiendo los pasos indicados antes, poniendo más atención al mensaje, creándolo con mayor claridad, comunicando con más frecuencia y siempre cerciorándose que ha llegado con claridad y precisión.

Es más difícil corregir las malas comunicaciones que se dan a propósito. El origen de éstas es la falta de confianza entre las partes. Quién recibe el mensaje, escucha lo que quiere y conviene, lo que se ajusta a sus necesidades. Carecerá de importancia lo que los demás piensen, hacen o dicen. Por su parte, quién envía un mensaje, solo entregará la parte que satisface sus intereses. 

Para resolverlo, usted como líder de un grupo que sufra este problema, deberá romper el círculo vicioso en el que unos transmiten un mensaje malo y otros escuchan solo la parte conveniente. 

Empiece por establecer claros resultados esperados para toda comunicación que haga. Es frecuente que se den problemas de comunicación porque las personas no saben lo que se supone deben hacer. Use esquemas de retroalimentación para indicar en forma individual a las personas aspectos buenos y malos de su comportamiento. Reúnase con frecuencia y constancia con su grupo. La falta de confianza solo desaparecerá si se da una comunicación genuina de doble sentido. Requiere tener paciencia, tomarse el tiempo que sea necesario y comprometerse.

En el video Cómo entendernos mejor se explora otra faceta de la comunicación.

Retroalimentación

La retroalimentación, en el ámbito empresarial, es un esquema de comunicación que permite corregir comportamientos inadecuados y fortalecer los adecuados. El término se toma de la teoría de control. Se mide la salida de una actividad, se compara con un estándar y se determina si la entrada debe aumentarse o reducirse para estar dentro del estándar. 

Durante el proceso de búsqueda y selección de un candidato para una vacante y su posterior vinculación a la empresa, usted como empresario busca que esa persona esté lo más alineada posible con los valores de su empresa y que exhiba unos comportamientos acordes a lo que espera en su grupo.

Sin embargo, esperar que esa persona sea desde el principio exactamente como usted la desea, no es más que una utopía. 

Igual sucede con los colaboradores que ya llevan un tiempo trabajando con usted.

En ambos casos, y seguro lo habrá notado con los colaboradores antiguos, los comportamientos se pueden con el tiempo ajustar a los adecuados para su empresa y la buena armonía del grupo de trabajo.

Es importante resaltar que hacemos mención a comportamientos y no a carácter o personalidad. Los comportamientos se pueden moldear. El carácter y la personalidad no.

Comportamientos

Son todas las conductas observables en una persona, la forma cómo hace frente a su medio y cómo interactúa con este. Se manifiesta con las palabras que usa, la entonación que les da, el ritmo que impone a sus diálogos y el lenguaje corporal empleado.

Los comportamientos son diferentes según el contexto donde se manifiestan. Piense en el tipo de lenguaje y otras actitudes que emplea cuando reprende a un hijo y cuando lo hace con un colaborador. O cuando interactúa con un jefe o lo hace con la suegra. Esas diferencias son una clara manifestación de que son administrables.

La forma más eficaz de hacerlo es a través de la retroalimentación. El objetivo de esta herramienta de comunicación y construcción de grupos eficaces es:

• reforzar los comportamientos deseados y
• modificar los comportamientos no adecuados

El método de la retroalimentación (nota 1)

Consta de 4 sencillos y breves pasos. El éxito de su ejecución está en seguir los 4 pasos en toda ocasión que considere oportuno dar una retroalimentación a uno de sus colaboradores. Así crea la costumbre y adiciona la herramienta a su estilo de gerencia.

1. Pedir permiso. Iniciar en frío una retroalimentación señalando el comportamiento a corregir o reforzar no es tan efectivo como hacerlo pidiendo permiso. Así usted sea el jefe, esta simple cortesía facilita el diálogo. El permiso lo pide con una sencilla frase como ¿Podemos compartir algo? ó ¿Podemos hablar de un tema? Es raro que la persona le conteste con un no. Si sucede, deje su retroalimentación para otra ocasión, por ejemplo para la reunión periódica que tenga con la persona. Emplee siempre la misma frase.
2. Describa el comportamiento. Debe ser específico. Puede ser un comportamiento que usted ha visto, escuchado o que una persona de confianza le ha comentado. Simplemente describa el comportamiento concreto, nunca generalice. Por ejemplo: “Esta mañana cuando llegaste tarde a la reunión…” Nunca debe decir “Siempre llegas tarde…” No discuta motivaciones, no permita justificaciones o excusas. Es usted el que habla, con amabilidad, manifestando algo incontrovertible.
3. Describa las consecuencias y el impacto del comportamiento. Este es el paso más interesante del proceso. Las personas a menudo no se dan cuenta del efecto y consecuencias de su comportamiento. En el caso del ejemplo del numeral 2, el comentario a la persona puede ser: “Esta mañana cuando llegaste tarde a la reunión, diste la sensación al grupo que no es importante para ti. Eso le resta productividad y eficiencia al grupo.” Algunas personas acostumbran comunicarse entre ellas a los gritos o hablan por teléfono elevando la voz. O escuchan su música sin considerar si a los demás les gusta. No se comportan con mala intención, pero no se dan cuenta que molestan.  Ese tipo de comportamientos se corrigen con retroalimentación. Cuando tenga estas breves comunicaciones con sus colaboradores, tenga en cuenta el carácter de su interlocutor y ajuste su mensaje. (En los vídeos Buen esquema de comunicación interna –ver acá– y Retire los filtros que impiden la buena comunicación –ver acá– y en el artículo Usted se puede comunicar mejor –ver acá–, damos recomendaciones para mejorar las habilidades de comunicación, importante faceta de la labor del gerente.)
4. Llamado a la acción. Su manifestación del comportamiento identificado, debe concluir con un llamado a la acción. Recuerde que la retroalimentación debe hacerse tanto para reforzar comportamientos adecuados como para modificar los inadecuados. Por esto, el llamado a la acción debe ser diferente, según sea el caso:

Correctiva (comportamiento inadecuado):

“¿Qué vas a hacer diferente en relación a esto?”

De refuerzo (comportamiento adecuado)

“Este comportamiento es importante para nosotros. Gracias.”

Persistencia para crear el hábito

Unas pocas sesiones de retroalimentación no serán suficientes para modificar un comportamiento negativo. Debe hacerlo en forma repetida, persistente y con calma. Nunca recuerde a la persona que “ya han hablado de esto” cuando esté repitiendo una retroalimentación.

Si después de 3 o 4 veces que señala a un colaborador un mismo comportamiento inadecuado, y no ve una actitud de cambio, siga el mismo esquema de los 4 pasos. Sólo amplíe el alcance de las consecuencias del paso 3 si no se emprende una acción correctiva eficaz.

Barreras

Como en todo cambio, va a encontrar barreras. Implementar el esquema de retroalimentación, es un cambio en su estilo de gerencia.

Algunos van a tomar como chiste cada vez que usted les menciona la frase que haya elegido (paso 1). No haga caso a las burlas y siga con el esquema. Su persistencia finalmente la entenderán como un estilo suyo de gestión y la aceptarán. Además, si ven que como resultado de su retroalimentación, ciertos comportamientos inadecuados empiezan a modificar, verán lo positivo de la herramienta.

Otros pueden argumentar que antes no se les hacían esos comentarios. El argumento en contra más simple: los tiempos cambian, las cosas y costumbres también. Resalte que es un mecanismo que busca mejorar la productividad de todos y la calidad del trabajo en equipo.

Alguien puede decir que ya tiene mucho que hacer para que usted le esté pidiendo más cosas. Aclare que no está pidiendo hacer más cosas, sino hacer las mismas de forma diferente.

Algún cínico puede contestarle que lo va a pensar. Ante esto, debe ser firme. No hay nada que pensar ante un evidente comportamiento inadecuado. Lo único que cabe es cambiar.

(nota 1) Este método se extracta de varios podcasts del sitio http://www.manager-tools.com

¿Cómo podemos convertirnos en la empresa que nos sacaría del mercado?

Como empresario, debe dedicar tiempo a pensar sobre las actitudes, comportamientos, acciones o falta de estas, que con el tiempo pueden hacer que su empresa deje de ser viable, crezca lento o enfrente problemas. Esta auto-crítica facilitará tomar acciones oportunas, detectar problemas, omisiones, debilidades e ineficiencia.

El título de este artículo corresponde a una frase aparecida en un artículo de inc.com que reunió 100 preguntas importantes de diversas personas del mundo empresarial. El título del artículo es 100 preguntas que todo emprendedor se debería hacer. 

La de nuestro título corresponde a Danny Meyer, CEO del Union Square Hospitality Group, y es relevante a cualquier empresa.

El artículo también hace referencia a una frase de Peter Drucker: ¿Qué deberíamos dejar de hacer?

Ambas las hemos tomado prestadas para invitar al empresario PYME a pensar sobre el tipo de eventos y situaciones que pueden suceder en la evolución de su empresa que lleven, eventualmente, a no hacerla viable.

Como empresario, debe hacer este análisis en forma privada. 

Aportamos algunas ideas, en forma de frases, para promover y enriquecer esas sesiones privadas de evaluación y pensamiento. Cada empresario debe tomarse la libertad de dar curso libre a sus pensamientos, alrededor de nuestras ideas y adicionando las propias.

Ordenamos las ideas alrededor de las áreas operativas de todo emprendimiento. Los temas los hemos planteado con tono negativo y con algo de sarcasmo. La idea es sacudir un poco.

Lo relevante es evaluar estos temas y aquellos adicionales que considere pertinentes, y determinar si por falta de decisiones o carencia de seguimiento y gestión adecuados, las cosas pueden estar evolucionando hacia situaciones negativas o peligrosas.

Ventas:

• No sabemos cuáles de nuestros clientes nos odian y sólo hacen negocios con nosotros porque les toca. Tampoco nos importa ni interesa averiguarlo.
• Mientras los clientes nos compren y paguen oportunamente, poco nos importa lo que piensen.
• No damos mucha importancia a negarnos a solicitudes de nuestros clientes.
• A menudo no nos apuramos para atender solicitudes de información del cliente.
• Si un cliente deja de comprar, no nos ocupamos del tema ni averiguamos razones. Para eso, hay suficientes en el mercado que lo reemplazará.
• Cuando algún competidor quiere quitarnos parte de nuestro mercado con un mejor precio, damos la pelea respondiendo también con una más agresiva reducción de nuestro precio.
• Nos gusta que nuestro encargado del área de las ventas sea optimista y todos los meses haga proyecciones por encima de lo que realmente se logra.

Mercadeo:

• Hay bastantes competidores en nuestro mercado pero no tenemos tiempo para conocer mucho de ellos. Estamos ocupados atendiendo nuestra empresa.
• No sabemos cuáles de nuestros competidores tiene intención y la capacidad de sacarnos del negocio.
• No tenemos idea de los planes estratégicos de nuestros competidores, no les hacemos seguimiento ni registramos sus movimientos y actividades.
• Poco conocemos la oferta de productos y servicios de los competidores. En ocasiones nuestros vendedores algo nos informan pero no evaluamos ni guardamos esa información
• Cuando nuestros clientes nos comentan sobre mejoras que les gustaría ver en nuestros productos o servicios, los escuchamos pero no hacemos nada con esa información.
• No tenemos una idea clara de cuáles son las variables que hacen que nuestros clientes compren y encuentren atractiva nuestra oferta de productos o servicios.
• Como no estamos atentos a las oportunidades que presenta el mercado, cuando las vemos, no tenemos forma de responder y nos toca dejarlas pasar. A veces ni las vemos.
• Todo lo que está por fuera de la empresa y de nuestro control, es una potencial amenaza. Quita mucho tiempo estar pendiente de todas. Preferimos tratar esto con el enfoque “el golpe avisa.”
• Hace años hicimos folletos y material promocional. Aunque no están actualizado, no importa. Aún tienen información que sirve aunque mucha no está actualizada o es imprecisa.

Servicio al cliente:

• Procuramos cumplir nuestros compromisos y promesas. Sin embargo, cuando no lo hacemos no tratamos de averiguar qué sucedió para aprende del error. Esperamos, de todas formas, que no vuelva a pasar. Eso sí, siempre regañamos y advertimos de las consecuencias de repetir el error, a la persona que lo cometió.
• Nos disgusta atender clientes molestos o exigentes. Por eso, tratamos de evitarlos o hacer la interacción con ellos lo más breve posible.
• Cuando se presenta un cliente molesto, evitamos que los jefes y las personas de alto nivel pierdan su tiempo con él. Encargamos a una persona paciente de bajo nivel, poca capacitación, y con poca autoridad para tomar acción.
• Estamos orientados al cliente. La prueba de ello es que tenemos un funcionario de tercer nivel que le pone la cara a los clientes. Obviamente, como no queremos perder el control, ese funcionario no tiene ninguna autoridad y debe consultar todo con la gerencia. No importa que el cliente deba esperar para que se resuelva su problema o pregunta.
• Cuando el cliente no tiene la razón, sin dudarlo se lo hacemos saber cuando reclama, enfatizando que es la empresa la que está en lo correcto.
• Para evitar tener que lidiar con clientes molestos o exigentes, hemos hecho difícil acceder a la empresa y a las personas con quien tratar un problema.
• Una forma de enfrentar a un cliente que algo reclama es recordarle las políticas, bastante inflexibles, de nuestra empresa.
• Consideramos que es más eficiente que cada área de la empresa maneje sus asuntos. Por lo tanto cuando un cliente nos contacta con un problema o solicitud de información, lo pasamos de un área a otra hasta que encuentre lo que requiere.
• La persona que atiende los reclamos no está entrenada para escuchar con atención. En realidad, lo que importa es salir rápido del cliente molesto, poco nos interesa su historia o problemas.

Administración general:

• La organización física de nuestras oficinas y áreas de operaciones responde a como han evolucionado naturalmente con el tiempo. Aunque esto representa fuente de ineficiencia no es tan importante como otras cosas. No queremos gastar tiempo o recursos cambiando cosas pues ya nos hemos acostumbrado a operar así.
• Todos los procesos y procedimientos de la empresa están pensados en lo que mejor nos conviene a nosotros. Como somos nosotros los que los ejecutamos, el cliente debe acomodarse a nuestra forma de operar.
• Ninguna de las personas que tiene contacto directo con el cliente tiene autoridad y libertad para tomar decisiones sobre la marcha cuando se requiere atender un cliente, cerrar un negocio o resolver un problema. Para dar unidad de criterio en las decisiones que tomamos, todo se ha centralizado en pocas personas de confianza del dueño.
• Para evitar que nuestros colaboradores se tomen libertades, los manejamos con puño de hierro. Deben cumplir horarios en forma estricta y seguir las normas que hemos establecido. Si se requiere algo de flexibilidad en esas normas para prestar un mejor servicio al mercado, debe ser evaluado en los niveles superiores.
• Nos aseguramos de levantar actas al empleado por cualquier desviación insignificante sobre las normas de la empresa. Los reglamentos de trabajo, basados en normas gubernamentales, existen con lujo de detalle, y se deben usar para mantener alineados a los empleados. La disciplina es importante, no importa si va en contravía de generar un buen ambiente de trabajo.
• Eso de crear un buen ambiente de trabajo es puro cuento de los libros de administración. Lo único que importa en nuestra empresa son los resultados.
• También es un cuento la cultura empresarial. Nuestra forma de operar es como los dueños quieren, no nos importa si alguien nos manifiesta que está fuera de sincronía con los tiempos modernos.
• No nos preocupa mucho la rotación alta de nuestros colaboradores. Las prácticas de retención son para las empresas que no se han dado cuenta que hay una cantidad de oferta laboral disponible a la cual acceder cuando se requiera.
• La gente con experiencia en aspectos clave se consigue también en la calle, por lo tanto no nos preocupa retenerla. Si ven nuestro interés, se van a creer importantes, abusarán de su posición y nos manipularán.
• Los problemas y situaciones personales de nuestros colaboradores son su problema. No nos involucramos de ninguna manera, sólo exigimos buenos resultados, sin importar que hay de por medio, así tengamos forma de contribuir de alguna manera a resolver esas situaciones.
• Aunque es evidente que a las oficinas les hace falta algo de mantenimiento, un poco de pintura y mejor iluminación, la gente puede trabajar así y no se ha quejado, por lo cual posponemos esos gastos hasta el último momento.
• Algunos de los directivos no tienen las capacidades para llevar a cabo las tareas de sus áreas. Pero como están relacionados con los dueños está bien que sigan en sus cargos.
• Está bien que algunas personas con las que arrancó la empresa sigan involucradas en todos los aspectos y áreas de la empresa, así haya ya encargados específicos para cada área.
• El poder y la decisión de la empresa está exclusivamente en cabeza de los dueños, no importa que hayamos nombrado jefes en cada una de las áreas operativas.
• A alguien en el pasado se le ocurrió generar una cantidad de indicadores de cómo se desempeñan las diferentes áreas. No los usamos porque es mucho trabajo adicional y siempre sabemos cómo va la empresa con sólo ver algunas cosas.

Planeación estratégica:

• ¿Qué es eso? Suena a algo costoso que no necesitamos y que sólo se pueden dar el lujo las empresas grandes.
• Hace algunos años hicimos una reunión de planeación estratégica. Hablamos mucho e hicimos un documento que está en la biblioteca. No parece tener mucho sentido hacer de nuevo ese ejercicio que tomó mucho tiempo.
• Lo urgente siempre se debe atender primero. ¿Acaso no es eso lo importante?
• De vez en cuando hacemos mediciones de cómo van las cosas. Nuestra operación no es tan compleja para hacer eso todos los meses o al menos con una periodicidad determinada.
• Nuestra actividad diaria es tan intensa que no perdemos tiempo en esas cosas.
• Nuestra misión es hacer dinero, todo el que se pueda.
• Cuando un colaborador pregunta sobre los objetivos generales de la empresa, le decimos que eso no debe preocuparlo y que se concentre en lo que le hemos dicho que haga.

Administración financiera:

• No controlamos ni hacemos proyección del flujo de efectivo. Tenemos buena relación con los bancos que nos toleran sobregiros a veces muy grandes.
• Como los negocios están difíciles, consideramos la permanente falta de liquidez como una realidad con la que hay que vivir.
• El área de contabilidad nos entrega cierres de mes más o menos uno o dos meses después de terminar cada mes. Lo importante es que se hagan las cosas bien y en este caso la entrega oportuna de reportes no es importante.
• El balance y los demás reportes periódicos los revisa sólo el gerente y los dueños.
• No hemos podido discriminar los costos en detalle para cada una de nuestras líneas de producción. Requiere mucho esfuerzo y tal vez esa información no aporte mucho.
• Casi nunca se toma una acción específica con base en los informes de resultados.
• Cuando los dueños necesitan dinero lo sacan de la empresa sin tener en cuenta prioridades operativas. Para eso hay un gerente financiero que buscará resolver cualquier problema.
• Consideramos peligroso compartir información de resultados con los colaboradores. Entre menos sepan, mejor.
• Cada vez que un banco nos pide un presupuesto, tenemos que correr e improvisar un documento para darle gusto.
• Cuando tenemos necesidad de dinero, salimos a buscarlo donde haya, al costo que sea.

Cuentas por cobrar:

• Cuando un cliente se excede demasiado en el plazo para pagar, lo llamamos y lo amenazamos con cobro jurídico si no paga de inmediato.
• Algunos clientes morosos son nuestros amigos y por lo tanto les permitimos atrasarse bastante en sus pagos. Si les cobramos pueden pensar que estamos mal de dinero y eso no conviene.
• Nos parece que es un costo innecesario dedicar una persona a que ejecute un procedimiento de cobro de cartera. Los clientes saben que tienen la obligación de pagar.
• No es fácil saber en un momento determinado del mes, qué clientes nos deben y cuánto. Más difícil aun determinar la cantidad de días vencidos en sus pagos.

Manejo de las compras:

• Delegamos la tarea de compras en personas sin criterio ni autoridad, no comprometidas con la empresa y con poco poder de negociación. Sólo deben seguir órdenes.
• Alguien nos dijo que era conveniente tener una política de compras. Hicimos un documento rápido con algunos puntos generales.
• Ejercemos poco control sobre el cumplimiento de las políticas de compras.
• Compramos a quién nos venda. No nos preocupa desarrollar proveedores que quieran casarse con nosotros y después abusar de su posición.
• Como son los proveedores quienes deben venir a ofrecernos sus productos, no vamos a perder el tiempo visitándolos para conocer sus operaciones.
• De cuando en cuando, un proveedor no cumple lo que ofrece. No vale la pena llevar un control de esos errores y evaluar el desempeño como proveedor.
• Nunca intercambiamos información sobre nuestras necesidades y proyecciones futuras con los proveedores para que ellos a su vez se preparen. Esa información puede llegar a manos de la competencia.
• El único factor por el que evaluamos a nuestro encargado de compras es por el monto de los descuentos que obtiene. Nada más importa.

Operaciones y producción:

• Tenemos máquinas obsoletas e improductivas. Pero no queremos hacer nada con ellas pues tal vez en el futuro las vamos a necesitar.
• Aunque el encargado del área de producción nos ha solicitado modernización de algunos equipos, le hemos dicho que lo que tiene debe servirle bien.
• Mantenimiento sólo de emergencia, nada de preventivo.
• Tenemos una idea muy general de los costos fijos en la planta y los distribuimos al ojo entre los productos.
• El área de producción debe atender lo que requiera el área de ventas, sin importar que se genere ineficiencia o incumplimientos. El área de ventas no tiene la obligación de entregar proyecciones pues no son adivinos.
• Cuando la planta está con bajo nivel de ocupación, producimos cualquier cosa, con tal de mantener a la gente ocupada.
• Nuestra planta a veces se ve desordenada y los materiales en proceso deben ir de un lado a otro. En la medida que crecemos, adicionamos procesos de la mejor forma que podemos y en los espacios disponibles. Es muy costoso hacer cambio mayores involucrando lo que ya está instalado. 

Inventarios, bodegas y logística:

• Manejamos poco inventario por lo que no necesitamos un sistema que nos permita mantenerlo al mínimo.
• Buscar que los inventarios se mantengan en mínimos sólo crea riesgos innecesarios.
• Tanto los encargados del área de producción como ventas saben cuál es el inventario adecuado en cada momento y es suficiente que de vez en cuando se hablen para hacer los ajustes necesarios.
• Aunque el inventario de materias primas y de producto terminado es elevado, no damos importancia al tema pues igual, tarde o temprano terminará en manos de los clientes.
• Todo lo que está en inventario la manejamos de la misma forma. No consideramos que tenga sentido establecer categorías que nos compliquen el manejo.
• No consideramos conveniente que el encargado de compras conozca mucho sobre el estado y evolución de los inventarios. Esta persona sólo debe adquirir lo que se le diga.

Tecnología de información:

• Aunque están un poco antiguos y bastante lentos, nuestros computadores aun sirven.
• No nos dejamos impresionar por los cambios rápidos en tecnologías de información y comunicación. Lo que tenemos sirve y tiene que durar.
• Tenemos una red interna que administra alguien, cuando le queda un tiempo de sus actividades normales.
• Hace un tiempo contratamos una página web. Aunque contiene información que ya no es relevante, no la actualizamos porque es engorroso y costoso. Nunca la hemos considerado como una fuente de información para los clientes. Tampoco hemos evaluado interactuar con ellos por ese medio.
• De vez en cuando alguien hace una copia de respaldo de la información, pero eso nunca se ha usado.
• Tenemos varios sistemas de información para diversas operaciones, uno para la producción, otro para la contabilidad y un tercero hecho en casa para el manejo de la relación con los clientes. No consideramos que de momento valga la pena integrarlos en uno solo que comparta datos.
• Algunas personas no usan los sistemas como debe ser. Permitimos esto pues cada cual es libre de desarrollar su estilo de trabajo.

Manejo de la gente:

• No todas las personas que están trabajando actualmente en la empresa están en las posiciones adecuadas o tienen las habilidades y conocimiento necesarios.
• No sabemos quién está satisfecho en su lugar de trabajo y quién no. Además no tenemos ningún plan para averiguarlo y menos buscar acciones correctivas.
• Gente es gente. Pareciera que los de una generación operan y se comportan diferente de los de otra. No nos desgastamos tratando de entender esas diferencias ni ajustando aspectos en la empresa para que operen mejor y a gusto.
• Poco escuchamos lo que nuestros colaboradores tienen para decirnos.
• No nos parece adecuado que la gente se mande sola. Preferimos definir todo, hasta el último detalle, en relación con sus actividades y trabajo.
• De vez en cuando, sobre todo cuando se presentan errores, nos preocupamos por el desempeño de la gente.
• El entrenamiento es muy costoso y como las personas van y vienen, preferimos mantenerlo en un mínimo u obviarlo del todo.
• Cuando necesitamos a una persona, salimos corriendo a contratarla. No gastamos mucho tiempo en eso pues la necesitamos produciendo pronto.

Inversiones:

• No vale la pena tener un plan de inversiones pues las hacemos sólo cuando tenemos recursos.
• Damos únicamente prioridad a las inversiones que considere, basado en su experiencia, el dueño del negocio.
• Cuando hay un equipo barato en el mercado, lo compramos pues hay que aprovechar la oportunidad. Después encargamos a alguien que le de uso.

Innovación, cambio:

• Tenemos miedo de hacer experimentos de cualquier tipo con productos o mercados pues el riesgo puede ser alto.
• Pocas veces rompemos las convenciones. Poco sentido tiene cambiar algo que ha venido funcionando bien.
• Poca atención le prestamos a las sugerencias de nuestros colaboradores sobre posibles mejores formas de hacer las cosas.
• Aunque percibimos que el mercado nos envía señales para que modifiquemos algunas cosas de nuestra oferta y forma de entregar valor, consideramos que nos debemos más a nuestro estilo que a lo que nos pidan ello.
• Cuando vemos que un competidor saca un nuevo producto, a veces nos desentendemos y en otras ocasiones corremos a hacer algo parecido.

Gestión de proyectos:

• Sólo consideramos como proyecto algo representativo, como una nueva bodega o un equipo importante para la planta.
• Siempre es el gerente el que administra la ejecución del proyecto. No involucra a nadie en la planificación de las actividades.
• Asignamos recursos a cada proyecto en la medida que haya disponibilidad.