En el libro The Heart of Change de John P. Kotter y Dan S. Cohen los autores presentan una aproximación ordenada a cualquier iniciativa de cambio empresarial. En ocho pasos que se describen en forma general en el vídeo Los pasos del cambio (ver acá), los autores cubren todo lo necesario para que iniciativas de este tipo tengan mejores posibilidades de éxito.
En un artículo previo, Los pasos del cambio (ver acá) ya presentamos el tema en forma más general. Este artículo, de una serie de cuatro, da más detalle de cada uno de los pasos sugeridos por el autor.
Para facilitar el seguimiento del tema, los ocho pasos son:
- Crear un sentido de urgencia
- Armar un grupo que guíe
- Plantear la visión adecuada
- Comunicar
- Dar poder a las personas
- Crear metas intermedias
- No declarar victorias tempranas ni abandonar
- Hacer que el cambio pegue y se vuelva costumbre
En el primer artículo, cubrimos cómo crear un sentido de urgencia y la forma de armar un grupo guía para la iniciativa del cambio.
En este segundo artículo tratamos los pasos 3 y 4 del listado anterior.
Plantear la visión adecuada
La tarea central del grupo guía, cuya formación se discutió en el contenido Los pasos del cambio (1), es la ejecución de este tercer paso.
Se debe crear un acuerdo guía, o sea una serie de postulados y metas compartidos por todos, que serán la linea conductora del esfuerzo de cambio. Esto incluye una clara visión que debe ser capaz de explicar, usted y cualquiera de lo miembros del grupo guía, en menos de cinco minutos.
Esa visión permitirá que el resto de la organización establezca las estrategias necesarias para que la organización se mueva hacia el rumbo definido por esa visión. La visión debe mostrar un futuro posible y delinear la forma de llegar allá.
El grupo guía deberá tener una respuesta concisa a cada una de las siguientes preguntas. Con las respuestas, tendrá los elementos necesarios para completar este paso.
- ¿Por qué es necesario el cambio?
- ¿Qué se requiere cambiar?
- ¿Cuál es nuestra visión para la nueva organización?
- ¿Qué no se debe modificar?
- ¿Cuál es la mejor forma de hacer realidad la visión?
- ¿Cuáles estrategias de cambio son inaceptablemente peligrosas y debe evitar?
Una clara visión que mueva a las personas es indispensable. Pero requiere del sustento lógico que provee una Estrategia, un Plan, y un Presupuesto.
El grupo guía también es responsable de desarrollar estas herramientas, que se fundamentan en la Visión y deben estar claramente relacionadas y conectadas entre sí. Estas tareas deben completarse antes de proceder a mover la organización hacia el cambio.
La Estrategia que defina es la forma ordenada de usar los recursos y capacidades disponibles para alcanzar la nueva visión establecida. Directamente relacionado con esta, define el Plan, que es la descripción lineal, semana a semana, de qué se va a ejecutar en cada uno de esos períodos, indicando qué recursos físicos requiere y a qué personas va a involucrar, necesidades estas que se reflejan en un Presupuesto. Debe definir cuánto dinero y en qué momento lo requiere para que el cambio se de como se espera. Considere inversión en comunicaciones, reuniones de toda la gente, cambios en estructuras como oficinas y equipos, capacitación y entrenamiento de las personas en nuevas tareas.
Emprenda todas estas tareas antes de anunciar cómo va a ejecutar el cambio. Sin embargo, como las hace después de haber creado un sentido de urgencia en la empresa, debe completarlas rápido para evitar que el impulso creado se pierda.
Comunicar
Es con este cuarto paso que se inicia en realidad el proceso de implantación de la iniciativa de cambio en la organización.
Comunicando en forma eficaz su mensaje, que debe ser simple, sincero, sin tecnicismos ni palabras rebuscadas, logrará que todos los colaboradores empiecen a comprar la idea del cambio.
Utilice todos los canales de comunicación que considere pertinentes. La intensidad de la comunicación debe ser tal que en forma rápida vincule a la mayor cantidad posible de personas en el camino hacia la visión, pero nunca excesiva pues aburre y puede incluso crear rechazo en su auditorio. Comunicar menos de lo necesario, por temor tal vez de fuga de información, es nocivo.
El mensaje debe hacer énfasis en la Visión y en la Estrategia.
Detecte y atienda en esas comunicaciones las manifestaciones de ansiedad, duda, confusión, rechazo y escepticismo en sus colaboradores.
Sin embargo, no espere que todos compren en esa primera comunicación la importancia del cambio. Recuerde que sacar a todas las personas de su zona de comodidad, a veces requiere esfuerzos adicionales. Ya comentamos algo en el contenido Los pasos del cambio (1) sobre los comportamientos y perfiles de las personas, los obstáculos que ponen a la iniciación y durante la ejecución, la resistencia que van a ejercer. Es importante evitar que estas actitudes y comportamientos lleven a la organización a zonas de riesgo y confrontaciones inútiles.
Como respuesta a su mensaje, posiblemente va a escuchar frases como “No veo por qué necesitamos cambiar”, “Nunca seremos capaces de hacer que eso funcione”, “¿Es un chiste, o es en serio?”.
No discuta esas posiciones. Adminístrelas conversando con todos y determinando la verdadera causa de los comentarios. Puede ser ansiedad de perder algo. Miedo a no ser capaces de ejercer las nuevas tareas. El acercamiento individual a todas las personas es útil como también lo es hacer sesiones de preguntas y respuestas colectivas. En éstas se puede reforzar el contenido de la visión contestando en forma clara las dudas de todos los colaboradores. Evite las actitudes negativas, las respuestas agresivas y toda manifestación no positiva en sus palabras.
Tenga siempre presente que las palabras y las acciones deben coincidir. Nada más dañino en una iniciativa de cambio y en general en toda tarea administrativa, que decir una cosa y hacer o que la gente perciba que hace, otra. Esa es una forma efectiva de disparar sentimientos de cinismo que debe evitar. Las personas prefieren siempre la honestidad, así el mensaje honesto que reciban no sea el que desean escuchar.
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