Su llamada es muy importante para nosotros

Esta frase es usual en los servicios al cliente de muchas empresas. Un eficiente servicio al cliente puede ser una ventaja competitiva y un buen diferenciador. Hay formas asequibles de montar esta función con un proceso simple pero efectivo, en su operación.

Es muy probable que haya escuchado esta frase cuando llama a los centros de servicios de algunas empresas para averiguar algo o solucionar un problema. También es posible que haya notado que lo mantienen en la linea varios minutos, repitiendo esa frase y solicitándole que espere un momento pues todas las líneas o asesores se encuentran ocupados. En algunos casos, combinan esa información con ofertas y publicidad sobre la empresa a la que llama o simplemente amenizan el rato con una música que se repite.

Cuando lo atienden, después de varias preguntas para confirmar que usted es usted, puede manifestar su consulta o describir su problema. Es típico que el asesor le pida en una o más veces que espere en la linea mientras verifican algo en sus sistemas. No es extraño encontrar que la calidad de la comunicación sea muy pobre y deba hacer especiales esfuerzos para que le entiendan lo que usted dice y para entender lo que le dicen.

Usualmente logra resolver su consulta o el problema después de bastantes minutos. Al final, le queda un sabor amargo sobre la calidad del servicio que ha recibido y es posible que se cuestione si de verdad su llamada era importante para esa empresa.

Desafortunadamente, este enfoque de servicio es el único disponible para cierto tipo de empresas grandes con cientos de miles de clientes donde otro enfoque sería demasiado costoso para atender las inquietudes sobre el producto o servicio ofrecido.

Usted como empresario de una empresa pequeña, tiene opciones económicas para prestar un buen servicio a sus clientes y demostrarles que verdaderamente si los considera muy importantes.

Dependiendo de la cantidad de clientes que tenga y del tipo de servicio o producto que ofrezca, puede asignar a una o más personas la función de servicio al cliente. En esta sección o persona, podrá concentrar todas las necesidades de contacto que tengan sus clientes con su empresa:

• Solicitar la visita de un vendedor.
• Averiguar por el estado de un despacho.
• Centralizar la elaboración de cotizaciones y su envío oportuno al cliente.
• Coordinar con el vendedor el seguimiento de cada cotización, y registro del resultado.
• Atender dudas, resolverlas si puede, o canalizarlas a la persona que tiene la información.
• Hacer seguimiento a problemas / solicitudes de un cliente hasta que se atiendan.

La persona o personas que elija para esta función deben tener excelentes relaciones personales. Sus comunicaciones serán tanto hacia los clientes como hacia el interior de la empresa. Todos en su empresa deberán entender la importancia del trabajo de las personas de servicio al cliente y deberán dar alguna prioridad a colaborar para que pueden realizar su tarea.

En caso de no contar con un recurso para asignar la función específica de servicio al cliente, capacite a la persona de recepción para que dirija adecuadamente la llamada a la persona o área pertinente. Usted debe establecer procesos orientados al cliente que faciliten una respuesta inmediata y permitan un buen seguimiento. De igual manera cerciórese de que todos sus colaboradores estén en capacidad de ofrecer una orientación al cliente y que usted y sus inmediatos colaboradores generen soluciones y respuestas rápidas y confiables.

La creatividad, iniciativa, responsabilidad y orientación a la solución de problemas son habilidades básicas al dar poder a las personas.

En los procedimientos operativos que diseñe, debe garantizar que el área de servicio al cliente reciba toda la información que requiere. Por ejemplo:

• Copia del reporte de visita del vendedor o información sobre la ejecución de esa visita.
• Acceso a la información sobre pedidos y despachos.
• Acceso a la información de cartera / pagos de cada cliente.
• Información general sobre el producto, o datos de quién en la organización tiene información de detalle.

Para esto, requiere que diseñe un sistema de operación para el área de servicio al cliente. Dependiendo del volumen de clientes y de la cantidad de interacciones que tenga con ellos, requerirá, en el lado simple, un sistema de formatos en papel, o un sistema computarizado integrado con otras bases de datos en la empresa, en el lado complejo.

Si cada cliente que llama a su empresa es atendido sin mucha espera, si resuelve sus inquietudes son pasearlo por todas las áreas, si devuelve las llamadas cuando ofrece hacerlo, si les hace llegar una cotización o información en el plazo que ofreció, si el vendedor los visita o concreta una cita en los términos que indicó, mejorará sus relaciones e incrementará el nivel de lealtad que ellos construirán con su empresa.

Listas de verificación

En toda empresa hay actividades y procesos críticos en los cuales dejar de hacer un paso puede afectar la calidad del servicio entregado o poner en riesgo una operación o incluso a la empresa misma. Las listas de verificación son una herramienta que ayuda a evitar que esto suceda.

La creciente complejidad de las tareas del mundo laboral moderno crea condiciones donde hacer las cosas siempre bien y de acuerdo a los procesos establecidos sea difícil.

Varios elementos se suman para que esto sea así.

En primer lugar, ya no es raro que las personas deban hacer cosas en sus puestos de trabajo que superan sus capacidades y habilidades. Pocas veces tienen la oportunidad de tomarse un tiempo y suplir esas carencias, por lo tanto, deben improvisar, proceder, a veces equivocarse (y tratar de aprender de sus errores), buscar quien les pueda ayudar o simplemente, dejar que otra persona se encargue.

Además de la carencia de habilidades y capacidades, casi nadie en la organización tiene acceso a la visión total de una actividad. Para poder llevar a cabo tareas elaboradas, la complejidad se reduce al separar la tarea global en actividades de menor envergadura, que se asignan a personas que no saben o no tienen tiempo para armar la película completa.

En toda empresa ya hay tanto conocimiento e información disponible que hace imposible que una persona lo maneje en su totalidad. Se puede acceder a mucho conocimiento con poca profundidad o profundizar en algo puntual. Ambas condiciones en forma simultánea no son factibles en la mayoría de los casos.

Operar un negocio, atender un diverso conjunto de clientes y seguir en detalle los requisitos legales se ha vuelto complejo. En el pasado se podía confiar en la memoria. Ahora, no sólo debe considerar la cantidad mayor de clientes o personas con las cuales interactuar sino también debe tener en cuenta que la interacción conlleva más datos, muchos de ellos críticos y con altos componentes de riesgo. La memoria está congestionada con demasiadas cosas que hay que atender en forma casi simultánea.

A la complejidad y la dificultad de manejar las cosas de memoria, debe sumar el permanente bombardeo con nueva información, ampliación de lo que ya sabe, o simplemente cosas totalmente nuevas, que dificultan la atención y concentración.

Atender bien un cliente y un mercado con estas condiciones de operación, cumplir además con los requisitos legales y administrar el negocio en forma coherente, no permite excusas y es todo un reto para mantenerse y crecer en condiciones difíciles de competencia.

Una herramienta que ayuda

Las listas de verificación son una opción para administrar actividades complejas que tienen pasos que no se deben o pueden obviar.

La naturaleza humana típica muestra que es común empezar a hacer una tarea siguiendo los pasos que alguien ha trazado, con base en una evaluación de detalle que ha hecho. Las personas seguirán las instrucciones con cuidado, hasta que adquieren confianza.

En algún momento, las personas empezarán a saltarse algunos pasos, a recortar por las esquinas, confiando que el resultado será siempre igualmente bueno. Lo hacen por diversas razones. Una, consideran que el paso trazado no es necesario. Dos, simplemente se olvidan del paso pues aparentemente no lo consideran relevante.

Hasta que aparece un error en alguna parte del proceso.

La lista de verificación se convierte así en una opción de solución en toda actividad o tarea crítica, para evitar que la persona que la ejecuta, salte pasos, tome atajos o simplemente olvide algo.

Un ejemplo que es evidente para todos. Un piloto de avión, antes de iniciar un vuelo, recorre una lista de verificación con cuidado. Este listado de acciones a seguir y verificaciones a ejecutar, libera al piloto de confiar en su memoria y asegura a la aerolínea y a los pasajeros, que no olvidará alguna de las revisiones y verificaciones que debe hacer para la seguridad del vuelo. 

En el ambiente empresarial, las listas de verificación tienen la misma finalidad: asegurar que las cosas se hagan como debe ser, minimizar los riesgos y así reducir la aparición de problemas.

Algunos ejemplos de actividades en la empresa que se ven beneficiadas con el uso de las listas de verificación:

• Asegurar que se incluye todo lo pactado en despachos a clientes con requisitos especiales (documentos, partes, etc.). Cada remisión a un cliente de este tipo, se acompaña de la lista de verificación correspondiente. Los sistemas de computo actuales, facilitan que esto siempre se cumpla si esas condiciones tienen un espacio definido en el sistema para su registro y se diseña el sistema para que se imprima o muestre lo que sea pertinente en cada paso del proceso.
• Instrucciones durante el proceso productivo, para asegurar que las especificaciones y calidad del producto sean estables. Algunos procesos tienen parámetros o fases de tipo crítico. Si el operario revisa la lista de verificación y marca que todo se hizo de acuerdo a lo indicado, asegura la uniformidad a la vez que facilita el seguimiento de la operación en caso de presentarse un problema.
• Cuando se vincula un nuevo colaborador, la lista de verificación ayuda a asegurar que se ejecuta, entrega y comparte todo lo necesario para integrarlo rápido al grupo.
• Algunos procedimientos legales requieren un estricto cumplimiento en fechas, documentos, procesos, pasos, etc. La lista de verificación es ideal para evitar incumplir con algún requisito que usualmente tiene consecuencias incómodas y multas.
• Durante el desarrollo de nuevos productos, la lista de verificación hace la actividad más eficiente y fácil de repetir.
• Para la adecuada revisión del estado de mantenimiento de máquinas y equipos, la lista de verificación permite cubrir todos los pasos y procedimientos que se establecen en el manual del fabricante. Facilita una óptima operación y evita que por un descuido una garantía se invalide.
• Periódicamente toda empresa debe llevar a cabo una revisión del estado de las instalaciones y oficinas. Con una lista de verificación de cada parte de la revisión, se garantiza siempre revisar y cubrir todo lo que se considere conveniente. El resultado será un buen estado de conservación e higiene.

Los objetivos de las listas de verificación son:

• Realizar todas las actividades de una tarea o actividad donde es importante no olvidar ningún paso.
• Revisar que todo está bien antes de iniciar una operación o trabajo delicado o que implica un alto riesgo.
• Ejecutar las tareas, en un orden definido como óptimo, de todas las actividades necesarias para completarla.
• Realizar inspecciones donde debe dejarse constancia.
• Dejar un registro, para un eventual futuro seguimiento, al realizar una tarea.

El diseño de una lista de verificación depende de cada situación específica. Algunas consideraciones.

Hay dos tipos de listas:

• Hacer y confirmar. Incluye adelantar alguna actividad y marcar en una hoja dejando evidencia de la acción.
• Leer y hacer. Usada para seguir pasos que no debe olvidar en una tarea compleja. Las usadas por los pilotes de avión son un ejemplo.

Una combinación de ambos tipos en una misma lista es usual.

Cuando diseñe su lista de verificación, tenga en cuenta los siguientes puntos:

• La lista debe ser precisa sobre qué se controla y cómo.
• Su uso debe ser claro, simple, blindado contra confusiones. Se especifica quién la diligencia, cuándo y qué hace al presentarse una no conformidad; determina cómo y dónde se archiva el documento una vez ha hecho uso de él.
• Diligenciarla no debe restar eficiencia a la persona; debe ser fácil definir la conformidad o no conformidad de lo revisado contra los parámetros aceptados.
• Sólo debe considerar los puntos críticos de una operación para no restar eficiencia a un proceso.
• Debe ser sencilla, utilizar lenguaje simple y tener espacios amplios entre los elementos pre-impresos para poderla diligenciar rápido.

Elaboración de procesos

Los procesos administrativos en una empresa son la herramienta que facilita convertir recursos en resultados. Es necesario diseñarlos e implantarlos correctamente para que se conviertan en el vehículo que facilite ofrecer los altos niveles de calidad y servicio que su mercado espera. Los procesos habilitan que la organización repita siempre bien sus tareas. Crea así una imagen especial ante sus clientes de cómo entrega su oferta de valor.

Sus clientes notarán que su empresa tiene buenos procesos cuando, cada vez que requieren sus servicios o compran sus productos, la experiencia es igual. Por esa experiencia, que califican como positiva y buena, es que siguen haciendo negocios con su empresa. 

Usted notará que sus procesos internos son buenos, cuando logra resultados rápidos, eficaces y de buena calidad, con una inversión mínima de recursos.

En el video Elaboración de proceso. Sugerencia de una metodología (ver acá), mostramos en forma gráfica lo que también incluimos en este artículo, dónde enfatizamos en la elaboración de los mapas de procesos.

Es evidente que hay muchas metodologías para documentar los procesos de una empresa. Encontramos que este método que involucra elementos gráficos, aporta a la facilidad para comunicar y hacer comprender el proceso por toda la organización.

Mapa de los procesos

Se emplean símbolos específicos para hacer el mapa:

La documentación de los procesos puede, y a veces debe, realizarse con tres niveles o esquemas de detalle:

• Macro
• Actividad funcional
• Diagrama de tarea

El macro (ilustración a la derecha) es el menos detallado de los tres y el detalle es máximo en el diagrama de tarea. 

Los mapas macro, en general incluyen entre 2 y 7 pasos para describir los elementos más críticos del proceso. Este tipo de esquema se usa para ilustrar las partes principales de un proceso, pero no es adecuado para determinar el trabajo de las personas.

El esquema de actividad funcional se usa para describir las actividades adelantadas por las personas / áreas. En estos mapas se señala con sus nombres a cada persona / área que ejecuta una tarea.

En el ejemplo a la derecha sólo se incluyen actividades y decisiones. Sin embargo, es interesante porque muestra cómo se relacionan 3 áreas funcionales.

Los más detallados son los diagramas de tarea. En estos se describe la actividad de una caja o diamante del esquema de actividad funcional. Se usan en procesos complejos, cuando se sigue presentando un problema en una caja o diamante, cuando se crean nuevas actividades en un re-diseño, o con fines de entrenamiento.

Un ejemplo se muestra abajo. La secuencia, corresponde a números colocados sobre el mapa funcional al que se refiere; el tiempo es que que se emplea en completar cada elemento. El símbolo corresponde a la actividad de ese paso de la secuencia. La columna frustración evalúa cómo se siente quien ejecuta la actividad (alta, media, baja). Si no hay frustración, se deja en blanco. En descripción se escribe una frase que sea clara y evidente aun para quien no conoce el proceso. En la última columna se explica por qué se hace este paso.

Este diagrama, ayuda a detectar las tareas que requieren inmediata revisión: inicie el análisis por las que más tiempo utilizan y las que mayor frustración generen.

Los tres ejemplos se presentan en el orden lógico en el que se deben usar. Inicie con una descripción macro del proceso, luego describa con más información en un mapa de actividad funcional y, en caso de ser necesario, amplíe los detalles con un diagrama de tarea.

Desarrolle un sistema de manejo del recurso humano

La gestión de recursos humanos en las empresas pequeñas se limita, en muchos casos, a los temas de apoyo en búsqueda, selección y contratación, trámites de vinculación del empleado para cubrir todos los requisitos legales, manejo de nómina y otras formas de remuneración, archivo de la carpeta del empleado y otras funciones netamente administrativas. Sin embargo, siendo la gente el recurso más valioso de la empresa, debe profundizar mucho más en su manejo.

Un sistema de manejo del recurso humano está muy relacionado con los atributos de un buen jefe. En los vídeos Buen Jefe, Mal Jefe, basados en el libro del mismo nombre del autor Robert Sutton, que encuentra en los enlaces al final de artículo, hallará recomendaciones útiles que consolidan los comportamientos adecuados para lucirse como jefe.

En este artículo complementamos aspectos que el buen jefe debe considerar relacionados con el diseño de un buen sistema de manejo del recurso humano.

• El buen jefe no se obsesiona con sus propias metas. Entiende que las mejores metas son las de la empresa y se ocupa de establecer tareas, alineadas con las metas globales, para cada colaborador. Un buen esquema de manejo de las personas debe empezar por determinar claros objetivos individuales que permita a cada una entender cómo su trabajo contribuye con el todo.
• Todo colaborador quiere ver en su jefe la habilidad de simplificar la complejidad de los negocios en tareas que tengan sentido, propósito y sean fáciles de ejecutar. La suma de todas esas tareas son las que atienden la complejidad.
• Un colaborador que siente que le entregan los recursos y herramientas adecuados y suficientes para realizar su trabajo, considera que tiene un buen jefe.
• El tratamiento equitativo, tanto para ocuparse de aspectos positivos como negativos, es muy apreciado por los colaboradores. Transmite un claro mensaje de justicia, valor indispensable en toda empresa y fundamental en un buen sistema de manejo de la gente.
• A nadie le gusta la arrogancia, y menos en un jefe. El que se las sabe todas y no aprecia, ni usa, las contribuciones de los demás, cae mal. La humildad se constituye en un atributo necesario para el buen manejo del grupo humano.
• Un buen jefe es generoso. Esto no hace referencia al dinero. La generosidad con información, tiempo, elogio, retroalimentación bien hecha, apoyo en momentos difíciles, ayuda para mejorar habilidades y capacidades, cercanía, etc., son elementos importantes en la construcción de un buen grupo.
• Los jefes emocionalmente débiles, fracasan en la construcción de grupos sólidos. Jefes que no manifiestan su ira y frustración con los demás, que conservan la calma en las crisis y tienen paciencia con el proceso de aprendizaje de cada uno de sus colaboradores, son apreciados.
• Un valor que todo grupo humano sólido y serio aprecia es la honestidad. Si ven que su jefe siempre hace las cosas correctas y dentro de las normas, lo apreciarán y apoyarán más.

Esquemas para motivar

Esto define un buen sistema de manejo del recurso humano. Un grupo motivado comparte su entusiasmo, ayuda a recorrer las crisis, da soporte cuando se requiere esfuerzo adicional y se alinea más fácil con lo objetivos establecidos en la misión y visión de la empresa.

La gente motivada se involucra con facilidad. Hay una relación directa entre un grupo involucrado y el desempeño de la organización. La productividad es más elevada, hay menos rotación de los colaboradores y la calidad del trabajo es mejor. Es importante que los jefes desarrollen habilidades personales para ocuparse y conectarse con sus colaboradores.

Motivar no es fácil. Ayuda mucho la construcción de un ambiente empresarial adecuado y sano. 

Los comportamientos adecuados de los jefes, mencionados ya, son un componente importante en esta construcción. 

Las siguientes recomendaciones también ayudan a crear un ambiente propicio para la motivación.

• Cuando esté tratando con sus colaboradores, enfóquese solo en eso. No atienda su teléfono, no se ocupe del computador, no deje que otra persona lo distraiga. Si lo hace, da el mensaje que lo tratado es poco importante. Como jefe comunique que el tiempo de todos es valioso y que cada persona merece toda la atención. Recuerde lo incómodo que se siente cuando está haciendo su pedido en el restaurante de comida rápida y el cajero se olvida de usted para contestar algo a otro empleado.
• Evite motivar sólo con salario. Algunas personas no están familiarizadas con la sicología de la satisfacción en el trabajo y por lo tanto creen que pagando jugosamente tienen a la gente contenta. Tal vez un bajo salario es por lo que algunos colaboradores se van. Pero no, al ser alto, es por lo que se quedan. Es un motivador extrínseco, su efecto dura poco tiempo. Los incentivos basados en dinero dan resultados en el corto plazo, pero los resultados de largo plazo requieren otras formas de motivación. Debe crear un ambiente laboral donde las personas se sientan dueñas de algo, perciban propósitos más allá del trabajo y se promueva el libre intercambio de ideas. 
• Detecte cuales son los íntimos intereses de vida del empleado para ajustarlos, en la medida de lo posible, con sus responsabilidades en el trabajo. Los intereses son muchos. Puede ser desarrollo teórico, pensamiento conceptual, consejería y compartir conocimiento, aplicación de tecnología, etc. Esto no determina en qué es buena una persona, solo define el tipo de actividad en que la persona es feliz. Un jefe debe ayudar a descubrir los intereses de vida del empleado y tratar de ajustar el trabajo de forma que haya mejor relación entre el trabajo y los intereses.
• Esté atento a las relaciones buenas y profesionales entre todos en su grupo. Cualquier grupo humano está expuesto a roces que generan disgustos, mala comunicación, falta de cooperación y menos coordinación. Poner a trabajar distintos caracteres juntos es un reto que requiere acciones directas para evitar y administrar problemas.
• Las nuevas generaciones valoran mucho los ambientes de trabajo flexibles y el acceso a tecnologías que les permita interactuar ágilmente. En la medida de lo posible, adecue su cultura empresarial para dar espacio a esta nueva tendencia. 
• No emita mensajes diferentes. Entregar mensajes distintos a varias personas es una trampa en la que se cae fácil. La comunicación consistente incremente la eficiencia y da total confianza al grupo. Usar distintos estilos con diferentes personas está bien, siempre y cuando el mensaje sea el mismo.
• No mate la creatividad anulando ideas aparentemente simples. Crear y compartir ideas es parte de un ambiente saludable de trabajo. La próxima vez que se enfrente a una idea que no le parece adecuada ni inteligente, trate de usarla para incentivar a partir de ella una discusión constructiva.

Plan de entrenamiento y desarrollo

Un elemento importante y necesario de un buen sistema de manejo de recurso humano, es contar en la empresa con un plan integral de entrenamiento y desarrollo. En el artículo Entrenamiento de colaboradores (ver acá) damos indicaciones sobre este tema.

El plan de entrenamiento debe estar relacionado con el plan de carrera y desarrollo que haya pensado para cada colaborador. Debe considerar lograr una adecuada combinación de talentos, capacidades y habilidades de todo el grupo, cubriendo sus planes de sucesión y crecimiento o avance en cada cargo.

El plan de entrenamiento se nutre de la información proveniente del sistema de evaluación del desempeño.

Esquema de evaluación del desempeño

Otro aspecto importante en la construcción de un buen sistema de manejo del recurso humano es contar con un apropiado esquema de evaluación del desempeño. En el artículo La evaluación del desempeño (ver acá)  hemos cubierto el tema.

Vídeos

Buen Jefe, Mal jefe, introducción

Buen Jefe, Mal jefe, parte 1

Buen Jefe, Mal jefe, parte 2

Buen Jefe, Mal jefe, parte 3

Haga andar su proyecto

Ejecutar es la parte más importante de dar vida a un proyecto. Definir un proceso o plan para facilitar la ejecución es buena receta para el éxito, terminar a tiempo, dentro del presupuesto y alcanzar el objetivo deseado. Implica conocer todos los hechos que llevan al proyecto, emplear la gente apropiada, planear desde el principio hasta el final y tener claridad en los tiempos.

Un proyecto, definido como el esfuerzo organizado temporal para proveer un producto o servicio con limitaciones de alcance, tiempo y recursos, es siempre difícil de poner a andar.

Los principales problemas son los afanes normales del día a día en su empresa, temas de burocracia o procedimientos internos y la falta de recursos. Como lo que realmente importa es la ejecución y no las ideas de proyectos que se consiguen con más facilidad, podrá obtener mejores resultados si cubre lo siguiente:

1. Aclare dónde está y hacia dónde va. OBTENGA TODOS LOS HECHOS posibles incluyendo información sobre qué dispara la necesidad de emprender el proyecto, qué problema se quiere resolver, cuál es el indicador que señala que ya ha llegado a la meta propuesta, qué posibles formas hay de hacer el trabajo, cuáles son los tiempos máximos para llegar al destino, de dónde saldrá el dinero y otros recursos para apoyar su trabajo, a quién debe mantener informado de la evolución del proyecto y qué tan frecuente debe actualizarlo.
2. Involucre a la GENTE APROPIADA para hacer su proyecto. Considere que habrá todo un espectro de personas posibles. Evalúe si los candidatos quieren o no ayudar y si son capaces o no para la tarea propuesta. No luche contra la organización. Use lo mejor que tenga a mano pero olvídese de lo óptimo. Si es un proyecto de largo alcance, consiga la mejor gente que pueda para cada etapa del proyecto, no trate de involucrar a todo el mundo desde el principio.
3. Antes de arrancar, PLANEE EL PROYECTO DE PRINCIPIO A FIN y haga un cuadro con la totalidad del plan. Esto implica tener clara la meta final y una serie de metas intermedias más simples. Es recomendable establecer metas intermedias que se puedan completar en una semana. Preocúpese de esas metas intermedias, sin perder de vista la meta final. Prepárese para hacer correcciones del rumbo cuando sea necesario. 

Asigne en forma correcta las tareas indicando con claridad cuál es el resultado esperado, para cuándo la persona debe completarlo y cómo se mide. Cada persona que ayuda en el proyecto debe saber cuál es su responsabilidad y autoridad (que el resto de la empresa debe aceptar) y tener claridad de a quién y con qué frecuencia debe informar su adelanto.

Si no anticipa todas las actividades y flujos de trabajo requeridos,deja huecos en la planeación, que hay que evitar.

4. Desde el principio, tenga claros los TIEMPOS de su plan. Los proyectos se atrasan un día a la vez, por eso, todos los días debe hacer seguimiento del avance contra el plan. El cuadro diseñado para el punto anterior es la herramienta para este control.

Un buen plan asegura que los proyectos se ejecutan bien alcanzando tres objetivos: • terminar el proyecto a tiempo, • completar el proyecto dentro del presupuesto, • terminar el proyecto de modo que su objetivo de desempeño esperado se alcance. 

¿Cómo podemos convertirnos en la empresa que nos sacaría del mercado?

Como empresario, debe dedicar tiempo a pensar sobre las actitudes, comportamientos, acciones o falta de estas, que con el tiempo pueden hacer que su empresa deje de ser viable, crezca lento o enfrente problemas. Esta auto-crítica facilitará tomar acciones oportunas, detectar problemas, omisiones, debilidades e ineficiencia.

El título de este artículo corresponde a una frase aparecida en un artículo de inc.com que reunió 100 preguntas importantes de diversas personas del mundo empresarial. El título del artículo es 100 preguntas que todo emprendedor se debería hacer. 

La de nuestro título corresponde a Danny Meyer, CEO del Union Square Hospitality Group, y es relevante a cualquier empresa.

El artículo también hace referencia a una frase de Peter Drucker: ¿Qué deberíamos dejar de hacer?

Ambas las hemos tomado prestadas para invitar al empresario PYME a pensar sobre el tipo de eventos y situaciones que pueden suceder en la evolución de su empresa que lleven, eventualmente, a no hacerla viable.

Como empresario, debe hacer este análisis en forma privada. 

Aportamos algunas ideas, en forma de frases, para promover y enriquecer esas sesiones privadas de evaluación y pensamiento. Cada empresario debe tomarse la libertad de dar curso libre a sus pensamientos, alrededor de nuestras ideas y adicionando las propias.

Ordenamos las ideas alrededor de las áreas operativas de todo emprendimiento. Los temas los hemos planteado con tono negativo y con algo de sarcasmo. La idea es sacudir un poco.

Lo relevante es evaluar estos temas y aquellos adicionales que considere pertinentes, y determinar si por falta de decisiones o carencia de seguimiento y gestión adecuados, las cosas pueden estar evolucionando hacia situaciones negativas o peligrosas.

Ventas:

• No sabemos cuáles de nuestros clientes nos odian y sólo hacen negocios con nosotros porque les toca. Tampoco nos importa ni interesa averiguarlo.
• Mientras los clientes nos compren y paguen oportunamente, poco nos importa lo que piensen.
• No damos mucha importancia a negarnos a solicitudes de nuestros clientes.
• A menudo no nos apuramos para atender solicitudes de información del cliente.
• Si un cliente deja de comprar, no nos ocupamos del tema ni averiguamos razones. Para eso, hay suficientes en el mercado que lo reemplazará.
• Cuando algún competidor quiere quitarnos parte de nuestro mercado con un mejor precio, damos la pelea respondiendo también con una más agresiva reducción de nuestro precio.
• Nos gusta que nuestro encargado del área de las ventas sea optimista y todos los meses haga proyecciones por encima de lo que realmente se logra.

Mercadeo:

• Hay bastantes competidores en nuestro mercado pero no tenemos tiempo para conocer mucho de ellos. Estamos ocupados atendiendo nuestra empresa.
• No sabemos cuáles de nuestros competidores tiene intención y la capacidad de sacarnos del negocio.
• No tenemos idea de los planes estratégicos de nuestros competidores, no les hacemos seguimiento ni registramos sus movimientos y actividades.
• Poco conocemos la oferta de productos y servicios de los competidores. En ocasiones nuestros vendedores algo nos informan pero no evaluamos ni guardamos esa información
• Cuando nuestros clientes nos comentan sobre mejoras que les gustaría ver en nuestros productos o servicios, los escuchamos pero no hacemos nada con esa información.
• No tenemos una idea clara de cuáles son las variables que hacen que nuestros clientes compren y encuentren atractiva nuestra oferta de productos o servicios.
• Como no estamos atentos a las oportunidades que presenta el mercado, cuando las vemos, no tenemos forma de responder y nos toca dejarlas pasar. A veces ni las vemos.
• Todo lo que está por fuera de la empresa y de nuestro control, es una potencial amenaza. Quita mucho tiempo estar pendiente de todas. Preferimos tratar esto con el enfoque “el golpe avisa.”
• Hace años hicimos folletos y material promocional. Aunque no están actualizado, no importa. Aún tienen información que sirve aunque mucha no está actualizada o es imprecisa.

Servicio al cliente:

• Procuramos cumplir nuestros compromisos y promesas. Sin embargo, cuando no lo hacemos no tratamos de averiguar qué sucedió para aprende del error. Esperamos, de todas formas, que no vuelva a pasar. Eso sí, siempre regañamos y advertimos de las consecuencias de repetir el error, a la persona que lo cometió.
• Nos disgusta atender clientes molestos o exigentes. Por eso, tratamos de evitarlos o hacer la interacción con ellos lo más breve posible.
• Cuando se presenta un cliente molesto, evitamos que los jefes y las personas de alto nivel pierdan su tiempo con él. Encargamos a una persona paciente de bajo nivel, poca capacitación, y con poca autoridad para tomar acción.
• Estamos orientados al cliente. La prueba de ello es que tenemos un funcionario de tercer nivel que le pone la cara a los clientes. Obviamente, como no queremos perder el control, ese funcionario no tiene ninguna autoridad y debe consultar todo con la gerencia. No importa que el cliente deba esperar para que se resuelva su problema o pregunta.
• Cuando el cliente no tiene la razón, sin dudarlo se lo hacemos saber cuando reclama, enfatizando que es la empresa la que está en lo correcto.
• Para evitar tener que lidiar con clientes molestos o exigentes, hemos hecho difícil acceder a la empresa y a las personas con quien tratar un problema.
• Una forma de enfrentar a un cliente que algo reclama es recordarle las políticas, bastante inflexibles, de nuestra empresa.
• Consideramos que es más eficiente que cada área de la empresa maneje sus asuntos. Por lo tanto cuando un cliente nos contacta con un problema o solicitud de información, lo pasamos de un área a otra hasta que encuentre lo que requiere.
• La persona que atiende los reclamos no está entrenada para escuchar con atención. En realidad, lo que importa es salir rápido del cliente molesto, poco nos interesa su historia o problemas.

Administración general:

• La organización física de nuestras oficinas y áreas de operaciones responde a como han evolucionado naturalmente con el tiempo. Aunque esto representa fuente de ineficiencia no es tan importante como otras cosas. No queremos gastar tiempo o recursos cambiando cosas pues ya nos hemos acostumbrado a operar así.
• Todos los procesos y procedimientos de la empresa están pensados en lo que mejor nos conviene a nosotros. Como somos nosotros los que los ejecutamos, el cliente debe acomodarse a nuestra forma de operar.
• Ninguna de las personas que tiene contacto directo con el cliente tiene autoridad y libertad para tomar decisiones sobre la marcha cuando se requiere atender un cliente, cerrar un negocio o resolver un problema. Para dar unidad de criterio en las decisiones que tomamos, todo se ha centralizado en pocas personas de confianza del dueño.
• Para evitar que nuestros colaboradores se tomen libertades, los manejamos con puño de hierro. Deben cumplir horarios en forma estricta y seguir las normas que hemos establecido. Si se requiere algo de flexibilidad en esas normas para prestar un mejor servicio al mercado, debe ser evaluado en los niveles superiores.
• Nos aseguramos de levantar actas al empleado por cualquier desviación insignificante sobre las normas de la empresa. Los reglamentos de trabajo, basados en normas gubernamentales, existen con lujo de detalle, y se deben usar para mantener alineados a los empleados. La disciplina es importante, no importa si va en contravía de generar un buen ambiente de trabajo.
• Eso de crear un buen ambiente de trabajo es puro cuento de los libros de administración. Lo único que importa en nuestra empresa son los resultados.
• También es un cuento la cultura empresarial. Nuestra forma de operar es como los dueños quieren, no nos importa si alguien nos manifiesta que está fuera de sincronía con los tiempos modernos.
• No nos preocupa mucho la rotación alta de nuestros colaboradores. Las prácticas de retención son para las empresas que no se han dado cuenta que hay una cantidad de oferta laboral disponible a la cual acceder cuando se requiera.
• La gente con experiencia en aspectos clave se consigue también en la calle, por lo tanto no nos preocupa retenerla. Si ven nuestro interés, se van a creer importantes, abusarán de su posición y nos manipularán.
• Los problemas y situaciones personales de nuestros colaboradores son su problema. No nos involucramos de ninguna manera, sólo exigimos buenos resultados, sin importar que hay de por medio, así tengamos forma de contribuir de alguna manera a resolver esas situaciones.
• Aunque es evidente que a las oficinas les hace falta algo de mantenimiento, un poco de pintura y mejor iluminación, la gente puede trabajar así y no se ha quejado, por lo cual posponemos esos gastos hasta el último momento.
• Algunos de los directivos no tienen las capacidades para llevar a cabo las tareas de sus áreas. Pero como están relacionados con los dueños está bien que sigan en sus cargos.
• Está bien que algunas personas con las que arrancó la empresa sigan involucradas en todos los aspectos y áreas de la empresa, así haya ya encargados específicos para cada área.
• El poder y la decisión de la empresa está exclusivamente en cabeza de los dueños, no importa que hayamos nombrado jefes en cada una de las áreas operativas.
• A alguien en el pasado se le ocurrió generar una cantidad de indicadores de cómo se desempeñan las diferentes áreas. No los usamos porque es mucho trabajo adicional y siempre sabemos cómo va la empresa con sólo ver algunas cosas.

Planeación estratégica:

• ¿Qué es eso? Suena a algo costoso que no necesitamos y que sólo se pueden dar el lujo las empresas grandes.
• Hace algunos años hicimos una reunión de planeación estratégica. Hablamos mucho e hicimos un documento que está en la biblioteca. No parece tener mucho sentido hacer de nuevo ese ejercicio que tomó mucho tiempo.
• Lo urgente siempre se debe atender primero. ¿Acaso no es eso lo importante?
• De vez en cuando hacemos mediciones de cómo van las cosas. Nuestra operación no es tan compleja para hacer eso todos los meses o al menos con una periodicidad determinada.
• Nuestra actividad diaria es tan intensa que no perdemos tiempo en esas cosas.
• Nuestra misión es hacer dinero, todo el que se pueda.
• Cuando un colaborador pregunta sobre los objetivos generales de la empresa, le decimos que eso no debe preocuparlo y que se concentre en lo que le hemos dicho que haga.

Administración financiera:

• No controlamos ni hacemos proyección del flujo de efectivo. Tenemos buena relación con los bancos que nos toleran sobregiros a veces muy grandes.
• Como los negocios están difíciles, consideramos la permanente falta de liquidez como una realidad con la que hay que vivir.
• El área de contabilidad nos entrega cierres de mes más o menos uno o dos meses después de terminar cada mes. Lo importante es que se hagan las cosas bien y en este caso la entrega oportuna de reportes no es importante.
• El balance y los demás reportes periódicos los revisa sólo el gerente y los dueños.
• No hemos podido discriminar los costos en detalle para cada una de nuestras líneas de producción. Requiere mucho esfuerzo y tal vez esa información no aporte mucho.
• Casi nunca se toma una acción específica con base en los informes de resultados.
• Cuando los dueños necesitan dinero lo sacan de la empresa sin tener en cuenta prioridades operativas. Para eso hay un gerente financiero que buscará resolver cualquier problema.
• Consideramos peligroso compartir información de resultados con los colaboradores. Entre menos sepan, mejor.
• Cada vez que un banco nos pide un presupuesto, tenemos que correr e improvisar un documento para darle gusto.
• Cuando tenemos necesidad de dinero, salimos a buscarlo donde haya, al costo que sea.

Cuentas por cobrar:

• Cuando un cliente se excede demasiado en el plazo para pagar, lo llamamos y lo amenazamos con cobro jurídico si no paga de inmediato.
• Algunos clientes morosos son nuestros amigos y por lo tanto les permitimos atrasarse bastante en sus pagos. Si les cobramos pueden pensar que estamos mal de dinero y eso no conviene.
• Nos parece que es un costo innecesario dedicar una persona a que ejecute un procedimiento de cobro de cartera. Los clientes saben que tienen la obligación de pagar.
• No es fácil saber en un momento determinado del mes, qué clientes nos deben y cuánto. Más difícil aun determinar la cantidad de días vencidos en sus pagos.

Manejo de las compras:

• Delegamos la tarea de compras en personas sin criterio ni autoridad, no comprometidas con la empresa y con poco poder de negociación. Sólo deben seguir órdenes.
• Alguien nos dijo que era conveniente tener una política de compras. Hicimos un documento rápido con algunos puntos generales.
• Ejercemos poco control sobre el cumplimiento de las políticas de compras.
• Compramos a quién nos venda. No nos preocupa desarrollar proveedores que quieran casarse con nosotros y después abusar de su posición.
• Como son los proveedores quienes deben venir a ofrecernos sus productos, no vamos a perder el tiempo visitándolos para conocer sus operaciones.
• De cuando en cuando, un proveedor no cumple lo que ofrece. No vale la pena llevar un control de esos errores y evaluar el desempeño como proveedor.
• Nunca intercambiamos información sobre nuestras necesidades y proyecciones futuras con los proveedores para que ellos a su vez se preparen. Esa información puede llegar a manos de la competencia.
• El único factor por el que evaluamos a nuestro encargado de compras es por el monto de los descuentos que obtiene. Nada más importa.

Operaciones y producción:

• Tenemos máquinas obsoletas e improductivas. Pero no queremos hacer nada con ellas pues tal vez en el futuro las vamos a necesitar.
• Aunque el encargado del área de producción nos ha solicitado modernización de algunos equipos, le hemos dicho que lo que tiene debe servirle bien.
• Mantenimiento sólo de emergencia, nada de preventivo.
• Tenemos una idea muy general de los costos fijos en la planta y los distribuimos al ojo entre los productos.
• El área de producción debe atender lo que requiera el área de ventas, sin importar que se genere ineficiencia o incumplimientos. El área de ventas no tiene la obligación de entregar proyecciones pues no son adivinos.
• Cuando la planta está con bajo nivel de ocupación, producimos cualquier cosa, con tal de mantener a la gente ocupada.
• Nuestra planta a veces se ve desordenada y los materiales en proceso deben ir de un lado a otro. En la medida que crecemos, adicionamos procesos de la mejor forma que podemos y en los espacios disponibles. Es muy costoso hacer cambio mayores involucrando lo que ya está instalado. 

Inventarios, bodegas y logística:

• Manejamos poco inventario por lo que no necesitamos un sistema que nos permita mantenerlo al mínimo.
• Buscar que los inventarios se mantengan en mínimos sólo crea riesgos innecesarios.
• Tanto los encargados del área de producción como ventas saben cuál es el inventario adecuado en cada momento y es suficiente que de vez en cuando se hablen para hacer los ajustes necesarios.
• Aunque el inventario de materias primas y de producto terminado es elevado, no damos importancia al tema pues igual, tarde o temprano terminará en manos de los clientes.
• Todo lo que está en inventario la manejamos de la misma forma. No consideramos que tenga sentido establecer categorías que nos compliquen el manejo.
• No consideramos conveniente que el encargado de compras conozca mucho sobre el estado y evolución de los inventarios. Esta persona sólo debe adquirir lo que se le diga.

Tecnología de información:

• Aunque están un poco antiguos y bastante lentos, nuestros computadores aun sirven.
• No nos dejamos impresionar por los cambios rápidos en tecnologías de información y comunicación. Lo que tenemos sirve y tiene que durar.
• Tenemos una red interna que administra alguien, cuando le queda un tiempo de sus actividades normales.
• Hace un tiempo contratamos una página web. Aunque contiene información que ya no es relevante, no la actualizamos porque es engorroso y costoso. Nunca la hemos considerado como una fuente de información para los clientes. Tampoco hemos evaluado interactuar con ellos por ese medio.
• De vez en cuando alguien hace una copia de respaldo de la información, pero eso nunca se ha usado.
• Tenemos varios sistemas de información para diversas operaciones, uno para la producción, otro para la contabilidad y un tercero hecho en casa para el manejo de la relación con los clientes. No consideramos que de momento valga la pena integrarlos en uno solo que comparta datos.
• Algunas personas no usan los sistemas como debe ser. Permitimos esto pues cada cual es libre de desarrollar su estilo de trabajo.

Manejo de la gente:

• No todas las personas que están trabajando actualmente en la empresa están en las posiciones adecuadas o tienen las habilidades y conocimiento necesarios.
• No sabemos quién está satisfecho en su lugar de trabajo y quién no. Además no tenemos ningún plan para averiguarlo y menos buscar acciones correctivas.
• Gente es gente. Pareciera que los de una generación operan y se comportan diferente de los de otra. No nos desgastamos tratando de entender esas diferencias ni ajustando aspectos en la empresa para que operen mejor y a gusto.
• Poco escuchamos lo que nuestros colaboradores tienen para decirnos.
• No nos parece adecuado que la gente se mande sola. Preferimos definir todo, hasta el último detalle, en relación con sus actividades y trabajo.
• De vez en cuando, sobre todo cuando se presentan errores, nos preocupamos por el desempeño de la gente.
• El entrenamiento es muy costoso y como las personas van y vienen, preferimos mantenerlo en un mínimo u obviarlo del todo.
• Cuando necesitamos a una persona, salimos corriendo a contratarla. No gastamos mucho tiempo en eso pues la necesitamos produciendo pronto.

Inversiones:

• No vale la pena tener un plan de inversiones pues las hacemos sólo cuando tenemos recursos.
• Damos únicamente prioridad a las inversiones que considere, basado en su experiencia, el dueño del negocio.
• Cuando hay un equipo barato en el mercado, lo compramos pues hay que aprovechar la oportunidad. Después encargamos a alguien que le de uso.

Innovación, cambio:

• Tenemos miedo de hacer experimentos de cualquier tipo con productos o mercados pues el riesgo puede ser alto.
• Pocas veces rompemos las convenciones. Poco sentido tiene cambiar algo que ha venido funcionando bien.
• Poca atención le prestamos a las sugerencias de nuestros colaboradores sobre posibles mejores formas de hacer las cosas.
• Aunque percibimos que el mercado nos envía señales para que modifiquemos algunas cosas de nuestra oferta y forma de entregar valor, consideramos que nos debemos más a nuestro estilo que a lo que nos pidan ello.
• Cuando vemos que un competidor saca un nuevo producto, a veces nos desentendemos y en otras ocasiones corremos a hacer algo parecido.

Gestión de proyectos:

• Sólo consideramos como proyecto algo representativo, como una nueva bodega o un equipo importante para la planta.
• Siempre es el gerente el que administra la ejecución del proyecto. No involucra a nadie en la planificación de las actividades.
• Asignamos recursos a cada proyecto en la medida que haya disponibilidad.