Su llamada es muy importante para nosotros

Esta frase es usual en los servicios al cliente de muchas empresas. Un eficiente servicio al cliente puede ser una ventaja competitiva y un buen diferenciador. Hay formas asequibles de montar esta función con un proceso simple pero efectivo, en su operación.

Es muy probable que haya escuchado esta frase cuando llama a los centros de servicios de algunas empresas para averiguar algo o solucionar un problema. También es posible que haya notado que lo mantienen en la linea varios minutos, repitiendo esa frase y solicitándole que espere un momento pues todas las líneas o asesores se encuentran ocupados. En algunos casos, combinan esa información con ofertas y publicidad sobre la empresa a la que llama o simplemente amenizan el rato con una música que se repite.

Cuando lo atienden, después de varias preguntas para confirmar que usted es usted, puede manifestar su consulta o describir su problema. Es típico que el asesor le pida en una o más veces que espere en la linea mientras verifican algo en sus sistemas. No es extraño encontrar que la calidad de la comunicación sea muy pobre y deba hacer especiales esfuerzos para que le entiendan lo que usted dice y para entender lo que le dicen.

Usualmente logra resolver su consulta o el problema después de bastantes minutos. Al final, le queda un sabor amargo sobre la calidad del servicio que ha recibido y es posible que se cuestione si de verdad su llamada era importante para esa empresa.

Desafortunadamente, este enfoque de servicio es el único disponible para cierto tipo de empresas grandes con cientos de miles de clientes donde otro enfoque sería demasiado costoso para atender las inquietudes sobre el producto o servicio ofrecido.

Usted como empresario de una empresa pequeña, tiene opciones económicas para prestar un buen servicio a sus clientes y demostrarles que verdaderamente si los considera muy importantes.

Dependiendo de la cantidad de clientes que tenga y del tipo de servicio o producto que ofrezca, puede asignar a una o más personas la función de servicio al cliente. En esta sección o persona, podrá concentrar todas las necesidades de contacto que tengan sus clientes con su empresa:

• Solicitar la visita de un vendedor.
• Averiguar por el estado de un despacho.
• Centralizar la elaboración de cotizaciones y su envío oportuno al cliente.
• Coordinar con el vendedor el seguimiento de cada cotización, y registro del resultado.
• Atender dudas, resolverlas si puede, o canalizarlas a la persona que tiene la información.
• Hacer seguimiento a problemas / solicitudes de un cliente hasta que se atiendan.

La persona o personas que elija para esta función deben tener excelentes relaciones personales. Sus comunicaciones serán tanto hacia los clientes como hacia el interior de la empresa. Todos en su empresa deberán entender la importancia del trabajo de las personas de servicio al cliente y deberán dar alguna prioridad a colaborar para que pueden realizar su tarea.

En caso de no contar con un recurso para asignar la función específica de servicio al cliente, capacite a la persona de recepción para que dirija adecuadamente la llamada a la persona o área pertinente. Usted debe establecer procesos orientados al cliente que faciliten una respuesta inmediata y permitan un buen seguimiento. De igual manera cerciórese de que todos sus colaboradores estén en capacidad de ofrecer una orientación al cliente y que usted y sus inmediatos colaboradores generen soluciones y respuestas rápidas y confiables.

La creatividad, iniciativa, responsabilidad y orientación a la solución de problemas son habilidades básicas al dar poder a las personas.

En los procedimientos operativos que diseñe, debe garantizar que el área de servicio al cliente reciba toda la información que requiere. Por ejemplo:

• Copia del reporte de visita del vendedor o información sobre la ejecución de esa visita.
• Acceso a la información sobre pedidos y despachos.
• Acceso a la información de cartera / pagos de cada cliente.
• Información general sobre el producto, o datos de quién en la organización tiene información de detalle.

Para esto, requiere que diseñe un sistema de operación para el área de servicio al cliente. Dependiendo del volumen de clientes y de la cantidad de interacciones que tenga con ellos, requerirá, en el lado simple, un sistema de formatos en papel, o un sistema computarizado integrado con otras bases de datos en la empresa, en el lado complejo.

Si cada cliente que llama a su empresa es atendido sin mucha espera, si resuelve sus inquietudes son pasearlo por todas las áreas, si devuelve las llamadas cuando ofrece hacerlo, si les hace llegar una cotización o información en el plazo que ofreció, si el vendedor los visita o concreta una cita en los términos que indicó, mejorará sus relaciones e incrementará el nivel de lealtad que ellos construirán con su empresa.

Elaboración de procesos

Los procesos administrativos en una empresa son la herramienta que facilita convertir recursos en resultados. Es necesario diseñarlos e implantarlos correctamente para que se conviertan en el vehículo que facilite ofrecer los altos niveles de calidad y servicio que su mercado espera. Los procesos habilitan que la organización repita siempre bien sus tareas. Crea así una imagen especial ante sus clientes de cómo entrega su oferta de valor.

Sus clientes notarán que su empresa tiene buenos procesos cuando, cada vez que requieren sus servicios o compran sus productos, la experiencia es igual. Por esa experiencia, que califican como positiva y buena, es que siguen haciendo negocios con su empresa. 

Usted notará que sus procesos internos son buenos, cuando logra resultados rápidos, eficaces y de buena calidad, con una inversión mínima de recursos.

En el video Elaboración de proceso. Sugerencia de una metodología (ver acá), mostramos en forma gráfica lo que también incluimos en este artículo, dónde enfatizamos en la elaboración de los mapas de procesos.

Es evidente que hay muchas metodologías para documentar los procesos de una empresa. Encontramos que este método que involucra elementos gráficos, aporta a la facilidad para comunicar y hacer comprender el proceso por toda la organización.

Mapa de los procesos

Se emplean símbolos específicos para hacer el mapa:

La documentación de los procesos puede, y a veces debe, realizarse con tres niveles o esquemas de detalle:

• Macro
• Actividad funcional
• Diagrama de tarea

El macro (ilustración a la derecha) es el menos detallado de los tres y el detalle es máximo en el diagrama de tarea. 

Los mapas macro, en general incluyen entre 2 y 7 pasos para describir los elementos más críticos del proceso. Este tipo de esquema se usa para ilustrar las partes principales de un proceso, pero no es adecuado para determinar el trabajo de las personas.

El esquema de actividad funcional se usa para describir las actividades adelantadas por las personas / áreas. En estos mapas se señala con sus nombres a cada persona / área que ejecuta una tarea.

En el ejemplo a la derecha sólo se incluyen actividades y decisiones. Sin embargo, es interesante porque muestra cómo se relacionan 3 áreas funcionales.

Los más detallados son los diagramas de tarea. En estos se describe la actividad de una caja o diamante del esquema de actividad funcional. Se usan en procesos complejos, cuando se sigue presentando un problema en una caja o diamante, cuando se crean nuevas actividades en un re-diseño, o con fines de entrenamiento.

Un ejemplo se muestra abajo. La secuencia, corresponde a números colocados sobre el mapa funcional al que se refiere; el tiempo es que que se emplea en completar cada elemento. El símbolo corresponde a la actividad de ese paso de la secuencia. La columna frustración evalúa cómo se siente quien ejecuta la actividad (alta, media, baja). Si no hay frustración, se deja en blanco. En descripción se escribe una frase que sea clara y evidente aun para quien no conoce el proceso. En la última columna se explica por qué se hace este paso.

Este diagrama, ayuda a detectar las tareas que requieren inmediata revisión: inicie el análisis por las que más tiempo utilizan y las que mayor frustración generen.

Los tres ejemplos se presentan en el orden lógico en el que se deben usar. Inicie con una descripción macro del proceso, luego describa con más información en un mapa de actividad funcional y, en caso de ser necesario, amplíe los detalles con un diagrama de tarea.

Mantenga un flujo constante de ideas de productos y servicios

Mantener un buen flujo de nuevas ideas de productos, servicios y procesos o procedimientos, tanto internos como externos, es parte del proceso de creatividad e innovación para crecer y permanecer. Proceso para mantener alimentado su ideoducto. Debe construir un ambiente creativo, registrar las ideas, crear el canal para administrarlas, reconocer a quién colabore y elegir la mejor idea.

Las nuevas ideas de productos y servicios para su empresa, al igual que sugerencias para mejorar los procedimientos, pueden venir del interior o del exterior de su empresa.

En los artículos Lluvia de ideas y Cómo encontrar nuevos productos y en el video Innovación y creatividad (ver acá) se hacen algunos comentarios sobre el tema de encontrar y generar nuevas ideas.

Otro aspecto de igual importancia es la forma cómo en su empresa se administra esta información para evitar que se pierda y diluya en los afanes del día a día. También, se requiere un método para elegir a qué le dedica su tiempo, esfuerzo y dinero, y a la vez asegurar que está analizando todo lo que llega a su consideración. La parte de la selección de las ideas se cubre en el artículo Elección de la mejor idea. Las ideas son un activo valioso de la empresa. Por lo tanto debe controlarlas y administrarlas como hace con cualquier otro activo.

La metáfora más usual empleada para describir este proceso es la de un embudo al que entran por su parte ancha todas las ideas y del que salen por el otro extremo las ideas que se ajustan a su plan estratégico, caen dentro de las capacidades de su empresa y cuentan con los recursos para implantarlas.

Es por el extremo angosto del embudo, el “ideoducto” por el que debe haber un flujo constante de ideas listas a ser convertidas en productos, servicios o procedimientos. Es una función del gerente mantener un buen nivel de ideas moviéndose por el sistema. 

• Lo primero que debe lograr es crear un ambiente creativo en la empresa. Si sus colaboradores ven transparencia en sus actuaciones, saben que pueden decir lo que piensan y son escuchados con sinceridad, hay un nivel razonable de tolerancia al error y a los ensayos, no ven rigidez ni terquedad en sus actuaciones, encuentran interesante su trabajo y los retos que usted les establece, con seguridad se sentirán más motivados a contribuir con sus pensamientos a la solución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades.
• Establezca espacios creativos para usted y sugiera a sus colaboradores que también lo hagan. Todas las personas tienen momentos en los que “se les ocurren las ideas”. Durante la ducha, cuando se despierta en la noche, cuando viaja en avión o va en un vehículo. Teniendo presente la existencia de ese espacio suyo, aprovéchelo teniendo presentes los problemas y oportunidades y pensando en ellos. No sobra que de todas formas, separe en su agenda algún tiempo con una periodicidad establecida, para dedicarlo a pensar sobre nuevas cosas.
• Las ideas al principio son solo pensamientos formulados. Al pensarla, posiblemente no se sentirá cómodo compartiendo una idea demasiado cruda. Por eso, regístrela en un cuaderno o en un archivo específico de su computador. Lo importante es que la pueda revisar con frecuencia para ampliarla, cambiarla, definirla de otra forma, es decir, siempre mantenerla fresca y evitar que se olvide con la actividad diaria y con las urgencias. Así, podrá madurar la idea para compartirla con seguridad.
• Promueva que sus colaboradores establezcan un sistema de registro similar. Recuerde que ellos, al estar más cerca de la acción, ven mejor o al menos con otra óptica, los problemas y las oportunidades.
• Por último, establezca un canal para que todos compartan sus ideas. Si ha creado un esquema de reuniones con sus colaboradores y de estos con cada uno de los demás empleados de su empresa, cada reunión debe contener en la agenda un espacio para compartir esas nuevas ideas.

Así podrá recolectar todas las ideas e ingresarlas en su sistema de administración de ideas. Este no es más que la colección de todas las ideas generadas en su empresa. Como mínimo, cada idea deberá estar registrada con el nombre de quien la propone, el área de donde viene y la fecha en que fue propuesta.

Su sistema de manejo de ideas debe tener un esquema de reconocimiento que haga con una periodicidad establecida una manifestación pública y expresa de la cantidad de ideas generadas en cada área. Cada vez que una idea se convierta en un nuevo producto o servicio o en un nuevo procedimiento, un reconocimiento suyo y público a quien generó la idea es también básico para que el sistema funcione y se alimente siempre de nuevas cosas.

No son recomendables los premios y reconocimientos en dinero por la dificultad de medir el impacto relativo de cada idea y establecer un esquema que sea equitativo. Los esquemas que premian con dinero las ideas limitan la creatividad solo a aquellas cosas que las personas creen les generará dinero dejando de lado pequeñas ideas que son muy útiles en la mejora continua de la empresa.

La elección de la mejor idea es parte del sistema de administración de ideas, pero recomendaciones de cómo hacerlo se cubren en el artículo Elección de la mejor idea. 

Las características de un sistema de administración de ideas deben incluir los siguientes elementos:

1. Todas las ideas se toman en serio, se fomenta la contribución de ideas y cualquier idea es bienvenida.
2. La forma de hacer llegar las ideas al sistema de administración de ideas es simple y conocida por todos en la empresa.
3. La evaluación de las ideas se hace en un plazo que no es largo y se conoce en la empresa.
4. Existe un esquema de respuesta sobre la idea. Esta es oportuna, constructiva e informativa de modo que las personas se enteran del estado de evolución de su idea. Las personas saben que sus ideas se toman en serio, son analizadas y, en caso de no ser implantada la idea, se indican las razones y se agradece la contribución.

Es importante tener en cuenta que una idea hoy puede no ser interesante para la empresa pero la misma idea o una evolución a partir de ésta puede ser útil más adelante en la vida empresarial. El sistema de administración de ideas debe contemplar un mecanismo de archivo organizado de las ideas que permita retomarlas en cualquier momento.

El ciclo de vida del producto - Etapa de Declive

Después que el producto ha logrado su madurez empieza la etapa de declive o decadencia. Las ventas empiezan a caer a pesar de las actividades que se realizan y comienza a generarse pérdidas continuas.  

Una vez se presentan algunos indicadores es necesario tomar decisiones importantes que inciden en la estabilidad empresarial. La correcta identificación de la fase de declive en el ciclo de vida del producto implica una juiciosa evaluación sobre la conveniencia de retirar el producto del mercado y obviamente una acción estratégicamente planeada.

Cómo identificar esta etapa?

CLIENTES: En esta fase se incorporan los adoptadores tardíos, aquellos que entran en forma rezagada. Se pierde la lealtad de marca.

SEGMENTOS: Hay ya pocos segmentos. Algunos han desaparecido. 

VENTAS: La demanda disminuye y las ventas van en declive, llegando al nivel más bajo en mucho tiempo.

CRECIMIENTO: El índice de crecimiento del mercado es negativo.

COMPETIDORES: El número de competidores va disminuyendo, dado que varios van saliendo del mercado. La oferta es mayor que la demanda.

Los COSTOS DE PRODUCCION son bastante elevados.

Los BENEFICIOS TOTALES que antes eran positivos, ahora son negativos.

Los BENEFICIOS POR UNIDAD, pasan de positivo a negativo

El FLUJO DE CAJA es Positivo

PRODUCTO: Varias presentaciones son descontinuadas por no representar ya algún atractivo para los consumidores.

  

DISTRIBUCION: El producto está disponible en muy pocos sitios. La distribución se vuelve selectiva. 

COBERTURA: La cobertura va en descenso.

PRECIOS: Frente a un alto número de competidores, se observa una estabilización de precios a nivel bajo, los cuales tienen posibilidades de incrementarse ligeramente al existir pocos competidores.

PROMOCIÓN: El objetivo al hacer promociones en esta etapa es el de recordar el producto. Revivir la imagen de marca.

En artículos separados, se describe el concepto general y los detalle y características de cada una de las otras etapas del ciclo de vida del producto y se ofrecen recomendaciones a seguir.

Generalidades (ir)

Etapa de introducción (ir)

Etapa de crecimiento (ir)

Etapa de madurez (ir)

Cultura enfocada en el cliente

Una cultura enfocada en el cliente es un diferencial muy valioso que ofrece importantes beneficios a cualquier empresa. Involucra esfuerzo de toda la organización y muy especialmente de los líderes quienes deben trabajar en la alineación y vivencia de valores inspiradores en dirección al cliente a nivel de toda la organización. El involucramiento de las distintas etapas en relación con el proceso de selección, capacitación y motivación del recurso humano son fundamentales para alcanzar los objetivos.

Enfocarse en el cliente es todo un desafío que exige mantener una actitud permanente de ayuda hacia los clientes. Implica gran dedicación de tiempo y energía para lograr una experiencia memorable para el cliente. 

Un producto puede ser muy sensible a copia en muchos aspectos. Fácil y rápidamente pueden ser copiados la idea, el diseño, la calidad de la materia prima, la publicidad, etc, pero no el servicio. Este se convierte  en un intangible más lento de imitar que tiene que ver básicamente con la cultura organizacional. 

Crear una cultura de orientación al cliente implica valores organizacionales  realmente inspiradores para todos los empleados, que promuevan conductas y comportamientos realmente enfocados en el cliente. La integridad, el respeto, la generación de confianza, el foco en el cliente y la orientación a resultados, son algunas de las conductas más valoradas por el cliente.

Una cultura centrada en el cliente exige de esfuerzo, muy especialmente de los líderes, quienes deben encargarse de inculcar y cultivar los valores en la organización. La sintonía entre los valores empresariales y los personales, imprime una fuerza motivadora necesaria para involucrar a los empleados de todas las áreas y niveles de la empresa en la vivencia de esa cultura y permite crear una sólida diferenciación frente a la competencia. 

En cuanto al recurso humano como ingrediente fundamental de la cultura empresarial debe considerarse de una parte, el reclutamiento del personal, el cual debe dar especial énfasis a los valores de la persona a contratar, sin importar el cargo a ocupar. Y de otra parte, el empoderamiento a todas aquellas personas de cara al cliente, el cual debe tener en cuenta la responsabilidad con que se entrega, pues la persona a quien se le da, debe  gozar de autonomía, poseer competencias de liderazgo, tener claridad del impacto de sus decisiones y contar con un alto grado de  iniciativa y asertividad. Lograr esto, creará valor a la organización.

Situaciones como el compromiso incondicional con la misión de la empresa,  las relaciones de la empresa con los empleados, los clientes y los proveedores, la preocupación de la empresa por vincular personas con verdadero potencial para brindar un trato que apunte a la excelencia en el servicio, el respeto hacia las personas y hacia la organización, el cuidado, amor y dedicación para hacer las cosas, la convicción y credibilidad hacia los productos que ofrece la empresa, el trabajo en equipo,  la innovación y creatividad, y la forma en que se trasmiten los valores empresariales, son algunos de los elementos fundamentales en la construcción de una cultura empresarial.  

Una cultura orientada al cliente ofrece considerables beneficios para la empresa, que dan como resultado el mantenimiento de una ventaja competitiva. La empresa logra una relación duradera con los clientes, lo cual facilita la  estabilidad del negocio, motivo por el cual, es necesario invertir en la retención de aquellos clientes valiosos para el negocio. Un cliente satisfecho y leal puede otorgar importantes recompensas relacionadas con un aumento de presupuesto en la empresa, lo cual se puede alcanzar generando compras mayores del mismo producto o servicio, comprando productos de otras líneas de productos, o refiriendo con confianza más clientes. 

Una empresa enfocada en el cliente da especial importancia a los procesos de forma que faciliten la prestación de un servicio de alta calidad, de respuesta rápida y de garantías para el cliente. Un énfasis especial hacia el proceso por encima del producto mismo logrará atraer más  clientes.

Una empresa orientada al cliente logra conectarse con sus clientes y generarles confianza, muestra gran sensibilidad y una gran capacidad de escucha que le permite anticiparse a las necesidades de sus clientes innovando permanentemente y satisfaciéndoles; va un paso más adelante de la competencia y está en contínua búsqueda de nuevas oportunidades. 

La empresa orientada al cliente, se preocupa por lograr que el empleado como su cliente interno que es, sea capacitado, escuchado y motivado, de manera que desarrolle un claro sentido de pertenencia que se refleje en la atención y trato dado a los clientes.

Como complemento para lograr un excelente servicio será de especial utilidad crear sistemas de retroalimentación con los clientes y tratar de apalancarse con tecnología que al momento de analizar a los clientes facilite el manejo de las distintas variables a considerar. 

Y por último; hablar de una cultura enfocada en el cliente, implica trabajar no solo hacia el cliente externo sino también con el cliente interno.