La evaluación del desempeño

Una actividad importante del gerente o administrador de una empresa, es el desarrollo de los colaboradores para que cada uno pueda dar todo su potencial. La retroalimentación sirve para reforzar buenos comportamientos y modificar los malos. El coaching ayuda a coordinar con cada persona planes concretos de mejora y aprendizaje. La evaluación de desempeño permite medir la calidad de la ejecución de la persona al comparar lo asignado con lo ejecutado. Es una forma objetiva para definir qué está bien y qué debe mejorar.

El tema de coaching ha sido cubierto en estos artículos:

Coaching para su equipo de ventas

¿Está preparado para ayudar a que sus colaboradores den todo su potencial?

El tema de retroalimentación, se trata en el artículo:

Retroalimentación

Evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño no debe confundirse con la reunión de evaluación de desempeño. 

La primera es una actividad del líder que realiza a lo largo del año. 

La segunda, es una reunión formal donde resume lo que se ha tratado en el año. Si la primera actividad se ha hecho a conciencia, la reunión de evaluación de desempeño será un evento totalmente desprovisto de sorpresas. En la reunión, simplemente se documenta, en un formato objetivo, común para toda la empresa, lo que se ha tratado y acordado a lo largo del año con cada colaborador.

La evaluación del desempeño se hace con el empleado, no al empleado. 

Esta diferencia es importante. La actividad no debe ser vista como una tarea que el líder realiza para cumplir un proceso más de la empresa. Es una función importante. Con ella se logra el ajuste de las capacidades, habilidades y comportamientos de cada colaborador a los que requiere la empresa para ejecutar lo necesario en el camino hacia las metas y objetivos establecidos.

El enfoque de la actividad de evaluación de desempeño cambia de ser algo que mira el pasado hacia una función enfocada en construir un futuro cada vez mejor.

Es una herramienta de comunicación entre el colaborador y su jefe. Facilita la alineación hacia los objetivos trazados.

¿Dónde empezar?

Un buen sistema de evaluación de desempeño inicia con el establecimiento de expectativas y clara dirección para cada colaborador. 

Las expectativas, manifestadas en tareas, deben ser simples, concretas y definir, sin lugar a dudas, tiempos y cantidad de recursos a emplear. Todas las tareas deben estar enmarcadas dentro del plan estratégico de la empresa. Las tareas y metas deben ser:

• Específicas
• Medibles
• Alcanzables
• Acordadas mútuamente
• Realistas
• Relevantes
• Con un tiempo definido para su ejecución

Identificar problemas de desempeño

Durante la ejecución de cada tarea, el líder o supervisor debe estar atento a señales que indiquen si el desempeño es el adecuado. Cuando perciba que algo no está bien, debe buscar razones en varios frentes. No saque conclusión con las primeras evidencias. Tampoco tome decisiones apresuradas.

Las razones de un cambio en el nivel de desempeño tradicional o la falta de un adecuado desempeño, pueden ser una o varias de las siguientes:

• La primera y más obvia se relaciona con el entrenamiento. ¿Ha sido adecuado, completo y suficiente? En el artículo Entrenamiento de colaboradores incluimos algunas reflexiones sobre esta actividad empresarial.
• Falta de habilidades. Esta causa está relacionada con la anterior, pero no se debe mezclar. Una persona, a través de entrenamiento, adquiere el conocimiento sobre un tema. Pero eso no implica que tenga la habilidad para hacerlo. Es frecuente encontrar vendedores con bajo desempeño que conocen los productos en profundidad, saben la teoría del ciclo de venta pero simplemente no tienen la habilidad de concretar negocios.
• Falta de capacidades. Si detecta que un colaborador no tiene ciertas capacidades, no le asignará una tarea que las requiera. Sin embargo, las circunstancias y el tiempo pueden ocasionar que las capacidades se modifiquen. Si durante muchos años, una persona ha desempeñado una buena labor en la bodega pero ahora no rinde tanto, puede deberse al deterioro físico debido a la edad. Otra, con un desempeño notable en una actividad que requiere concentración y memoria, ya no lo hace tan bien porque su retención ya no es la de antes. En los ejemplos, hay que tener en cuenta que la desmejora se da en forma casi imperceptible. En algunos casos hay maneras de suplir la decreciente capacidad, en otros no y deberá asignar la tarea a otra persona.
• Los incentivos y la motivación deben estar alineados con la tarea. Si se premia a otro por la tarea que alguien ejecuta, el desempeño se verá afectado.
• Asegure que da retroalimentación, positiva y negativa, con suficiente frecuencia para reforzar y ajustar hacia los comportamientos deseados. El colaborador debe interpretar que usted está interesado en su desempeño y le ayuda a mejorarlo. Si no lo hace, la persona puede aflojar su nivel de esfuerzo.
• Al asignar las tareas estableció metas de tiempo y recursos. Si no está haciendo evidente la medición del adelanto, el colaborador puede desmejorar su desempeño, incluso en forma inconsciente.

Actividades empresariales para asegurar buen desempeño

En la sección anterior presentamos algunas causas de problemas de desempeño. Sugerimos ahora acciones que facilitan el buen desempeño:

• Debe existir un plan de desarrollo para cada persona donde se consolide las actividades que deben adelantarse, en las distintas etapas de su vida empresarial, para buscar mejorar sus capacidades y habilidades.
• Tenga la certeza de que los QUÉ, CÓMO y CUÁNDO de las tareas que asigna a cada persona estén claros, entendidos y aceptados.
• Periódicamente, por ejemplo cada 3 meses, es conveniente hacer una reunión de evaluación informal donde se comentan los avances, desviaciones y retrasos. En esa reunión, tome nota de los acuerdos y lo conversado. Será una ayuda para la reunión formal anual que permitirá no perder nunca la objetividad.

¿Qué hacer cuando el desempeño es malo?

• Planee una reunión cara a cara con el colaborador. Nunca critique ni haga comentarios sobre mal desempeño a una persona en público. 
• Identifique cuáles son sus sospechas del mal desempeño según las guías dadas antes. Tenga los hechos escritos en un papel. No confíe en su memoria pues este es un tema delicado que puede definir el futuro de un empleado. La precisión es importante. 
• Explique a la persona los hechos en forma clara, citando casos y ejemplos concretos. Sea directo sin perder las buenas formas y la cortesía. Siempre enfoque los temas desde la perspectiva de comportamientos. Nunca se remita a actitudes pues de seguro va a generar una discusión inútil. Resalte primero lo positivo y luego lo negativo. Ser duro con el problema y suave con la persona facilita enfrentar esta responsabilidad.
• No domine la conversación. Una vez establecido el problema, escuche a su colaborador. Trate de averiguar o confirmar sus sospechas de qué puede estar causando el problema. ¿Algo en la vida personal? ¿Falta de entrenamiento? ¿Falta de herramientas? ¿Exceso de trabajo?
• Tome notas. Registre todo lo dicho. Recuerde que todas las actividades de revisión de desempeño durante el año se consolidan en una reunión final. Además, escribir evita que lo conversado quede en la memoria y posteriormente se tergiverse algo. Estas reuniones tienen siempre importancia en las relaciones con sus colaboradores. No descarte la aparición de algún problema futuro. Sus notas serán de utilidad cuando sea necesario dar claridad a algo que sucedió.
• Establezca acuerdos y planes de mejora para superar el problema de desempeño, una vez coincida con las causas del mismo. Deje el acuerdo por escrito. Escuche su criterio: si considera que la persona no va a mejorar, es mejor asignar la tarea problemática a otro colaborador y definir una nueva a la persona evaluada.
• Establezca, de común acuerdo, una fecha para evaluar de nuevo lo discutido.
• Reconozca mejoras. Si después de la conversación la persona mejora, reconózcalo. Esto motiva y mejora las posibilidades de salvar al colaborador.

La reunión anual de desempeño

Todo empresario y jefe hace de alguna manera la evaluación del desempeño de sus colaboradores. La verdadera utilidad de esta actividad se da cuando se formaliza a todos los niveles de la organización.

Es evidente que se trata de una actividad incómoda, tanto para el jefe como para el colaborador. La recomendación de realizar evaluaciones de desempeño durante el año busca dos cosas. Primera, facilitar la relación entre jefe y colaborador para tratar temas sensibles como la habilidad y calidad de la persona para hacer su trabajo, y discutir temas que pueden ser interpretados como amenazas a la permanencia en la empresa. Segunda, adelanta el trabajo de modo que la reunión anual de desempeño sea una simple formalidad.

La buena reunión anual de desempeño implica lo siguiente:

• Ser parte de uno de los procesos empresariales.
• Diseñar un formato, que use toda la empresa, donde registra en forma objetiva las conclusiones de la reunión de evaluación. Incluya logros y análisis de competencias.
• Establecer fechas para realizar las reuniones de desempeño con todos los colaboradores. Es recomendable completar todas las reuniones en un plazo breve, por ejemplo en una misma semana.
• Tener las notas de todas las evaluaciones de desempeño realizadas en el año, debidamente ordenadas y leídas. Anticipar reacciones negativas si no se han visto mejoras acordadas. Pensar cómo va a manejar esas reacciones.
• Los hitos y logros a alcanzar, establecidos al definir las metas y tareas, deben estar documentados y las desviaciones positivas y negativas identificadas.
• No pedir al colaborador que se auto-evalúe. Esto solo ayuda a aumentar la sensación de incomodidad del proceso. Puede crear tensión y malas reacciones si usted considere malo algo que el colaborador percibe como bueno.
• Hacer la reunión en un lugar cerrado, libre de interrupciones. Establecer una duración máxima, que anuncia al inicio de la sesión.
• Pedir al colaborador que describa los mejores logros desde la evaluación formal del año anterior.
• Pedir al colaborador que señale los retos más importantes que tuvo que enfrentar desde la anterior evaluación formal.
• Pedir al colaborador que comente cuáles retos le gustaría enfrentar en el siguiente año.
• Solicitar a la persona que indique de qué manera usted y otros en la organización le pueden ayudar en las tareas que vendrán. Es importante que lo que establezca se cumpla para dar credibilidad a la organización y al proceso de evaluación.
• Reconocer los logros en el año, tanto de cumplimiento de hitos establecidos al inicio como de ajustes realizados en el año.
• Establecer áreas de mejora concretas, tanto en su definición como en el tiempo para evidenciar el cambio. Incluir un claro mensaje de consecuencias si la mejora no se da en los términos definidos.
• Establecer qué comportamientos desea fortalecer en el colaborador.
• Establecer qué comportamientos deben ser modificados.
• Establecer metas y expectativas para el año que se avecina.
• En relación a las competencias, determinar planes de entrenamiento, coaching o similares para buscar mejora. Esto debe estar enmarcado con el plan de desarrollo de cada persona.

Al finalizar la reunión, el colaborador debe salir con nueva energía y motivación porque usted ha señalado que aprecia sus fortalezas, valora la contribución con los objetivos de la empresa y ve el potencial que tiene.

Atar el desempeño con el pago es buena idea, pero el esquema tiene que ser claro, transparente y coherente. Nadie debe sorprenderse ni sentir que hay diferencias en tratamiento. Si va a dar un bono por desempeño, desde el inicio del período, anúncielo: las personas deben sentir en el año cómo se lo van ganando. 

Los incrementos de salario, también deben estar atados al desempeño. El mensaje es simple: buen desempeño, más dinero.

Retroalimentación

La retroalimentación, en el ámbito empresarial, es un esquema de comunicación que permite corregir comportamientos inadecuados y fortalecer los adecuados. El término se toma de la teoría de control. Se mide la salida de una actividad, se compara con un estándar y se determina si la entrada debe aumentarse o reducirse para estar dentro del estándar. 

Durante el proceso de búsqueda y selección de un candidato para una vacante y su posterior vinculación a la empresa, usted como empresario busca que esa persona esté lo más alineada posible con los valores de su empresa y que exhiba unos comportamientos acordes a lo que espera en su grupo.

Sin embargo, esperar que esa persona sea desde el principio exactamente como usted la desea, no es más que una utopía. 

Igual sucede con los colaboradores que ya llevan un tiempo trabajando con usted.

En ambos casos, y seguro lo habrá notado con los colaboradores antiguos, los comportamientos se pueden con el tiempo ajustar a los adecuados para su empresa y la buena armonía del grupo de trabajo.

Es importante resaltar que hacemos mención a comportamientos y no a carácter o personalidad. Los comportamientos se pueden moldear. El carácter y la personalidad no.

Comportamientos

Son todas las conductas observables en una persona, la forma cómo hace frente a su medio y cómo interactúa con este. Se manifiesta con las palabras que usa, la entonación que les da, el ritmo que impone a sus diálogos y el lenguaje corporal empleado.

Los comportamientos son diferentes según el contexto donde se manifiestan. Piense en el tipo de lenguaje y otras actitudes que emplea cuando reprende a un hijo y cuando lo hace con un colaborador. O cuando interactúa con un jefe o lo hace con la suegra. Esas diferencias son una clara manifestación de que son administrables.

La forma más eficaz de hacerlo es a través de la retroalimentación. El objetivo de esta herramienta de comunicación y construcción de grupos eficaces es:

• reforzar los comportamientos deseados y
• modificar los comportamientos no adecuados

El método de la retroalimentación (nota 1)

Consta de 4 sencillos y breves pasos. El éxito de su ejecución está en seguir los 4 pasos en toda ocasión que considere oportuno dar una retroalimentación a uno de sus colaboradores. Así crea la costumbre y adiciona la herramienta a su estilo de gerencia.

1. Pedir permiso. Iniciar en frío una retroalimentación señalando el comportamiento a corregir o reforzar no es tan efectivo como hacerlo pidiendo permiso. Así usted sea el jefe, esta simple cortesía facilita el diálogo. El permiso lo pide con una sencilla frase como ¿Podemos compartir algo? ó ¿Podemos hablar de un tema? Es raro que la persona le conteste con un no. Si sucede, deje su retroalimentación para otra ocasión, por ejemplo para la reunión periódica que tenga con la persona. Emplee siempre la misma frase.
2. Describa el comportamiento. Debe ser específico. Puede ser un comportamiento que usted ha visto, escuchado o que una persona de confianza le ha comentado. Simplemente describa el comportamiento concreto, nunca generalice. Por ejemplo: “Esta mañana cuando llegaste tarde a la reunión…” Nunca debe decir “Siempre llegas tarde…” No discuta motivaciones, no permita justificaciones o excusas. Es usted el que habla, con amabilidad, manifestando algo incontrovertible.
3. Describa las consecuencias y el impacto del comportamiento. Este es el paso más interesante del proceso. Las personas a menudo no se dan cuenta del efecto y consecuencias de su comportamiento. En el caso del ejemplo del numeral 2, el comentario a la persona puede ser: “Esta mañana cuando llegaste tarde a la reunión, diste la sensación al grupo que no es importante para ti. Eso le resta productividad y eficiencia al grupo.” Algunas personas acostumbran comunicarse entre ellas a los gritos o hablan por teléfono elevando la voz. O escuchan su música sin considerar si a los demás les gusta. No se comportan con mala intención, pero no se dan cuenta que molestan.  Ese tipo de comportamientos se corrigen con retroalimentación. Cuando tenga estas breves comunicaciones con sus colaboradores, tenga en cuenta el carácter de su interlocutor y ajuste su mensaje. (En los vídeos Buen esquema de comunicación interna –ver acá– y Retire los filtros que impiden la buena comunicación –ver acá– y en el artículo Usted se puede comunicar mejor –ver acá–, damos recomendaciones para mejorar las habilidades de comunicación, importante faceta de la labor del gerente.)
4. Llamado a la acción. Su manifestación del comportamiento identificado, debe concluir con un llamado a la acción. Recuerde que la retroalimentación debe hacerse tanto para reforzar comportamientos adecuados como para modificar los inadecuados. Por esto, el llamado a la acción debe ser diferente, según sea el caso:

Correctiva (comportamiento inadecuado):

“¿Qué vas a hacer diferente en relación a esto?”

De refuerzo (comportamiento adecuado)

“Este comportamiento es importante para nosotros. Gracias.”

Persistencia para crear el hábito

Unas pocas sesiones de retroalimentación no serán suficientes para modificar un comportamiento negativo. Debe hacerlo en forma repetida, persistente y con calma. Nunca recuerde a la persona que “ya han hablado de esto” cuando esté repitiendo una retroalimentación.

Si después de 3 o 4 veces que señala a un colaborador un mismo comportamiento inadecuado, y no ve una actitud de cambio, siga el mismo esquema de los 4 pasos. Sólo amplíe el alcance de las consecuencias del paso 3 si no se emprende una acción correctiva eficaz.

Barreras

Como en todo cambio, va a encontrar barreras. Implementar el esquema de retroalimentación, es un cambio en su estilo de gerencia.

Algunos van a tomar como chiste cada vez que usted les menciona la frase que haya elegido (paso 1). No haga caso a las burlas y siga con el esquema. Su persistencia finalmente la entenderán como un estilo suyo de gestión y la aceptarán. Además, si ven que como resultado de su retroalimentación, ciertos comportamientos inadecuados empiezan a modificar, verán lo positivo de la herramienta.

Otros pueden argumentar que antes no se les hacían esos comentarios. El argumento en contra más simple: los tiempos cambian, las cosas y costumbres también. Resalte que es un mecanismo que busca mejorar la productividad de todos y la calidad del trabajo en equipo.

Alguien puede decir que ya tiene mucho que hacer para que usted le esté pidiendo más cosas. Aclare que no está pidiendo hacer más cosas, sino hacer las mismas de forma diferente.

Algún cínico puede contestarle que lo va a pensar. Ante esto, debe ser firme. No hay nada que pensar ante un evidente comportamiento inadecuado. Lo único que cabe es cambiar.

(nota 1) Este método se extracta de varios podcasts del sitio http://www.manager-tools.com

Importancia de una buena selección y contratación en ventas

Uno de los aspectos de mayor impacto en el resultado de ventas es la adecuada conformación de un equipo de ventas. Esto significa contar con un equipo bien seleccionado, con las competencias necesarias para el cargo, capacitado, con una clara definición de sus responsabilidades y motivado. El papel de la Gerencia de Ventas es de suma importancia en la definición, dirección y acompañamiento del equipo de ventas.

El resultado de ventas depende en gran medida de la habilidad del equipo de ventas. De allí que el cómo es cómo se estructure es de vital importancia. A continuación se mencionan algunos aspectos que conviene considerar al conformar un equipo de ventas.

EVALUE LA CONVENIENCIA DEL TAMAÑO DE SU FUERZA DE VENTAS

Hay momentos en que usted puede pensar que el tamaña de su equipo de ventas con el que cuenta es insuficiente para alcanzar sus metas. Se pueden mencionar algunos: Cuando el potencial de ventas va en aumento, cuando hay una diversidad de líneas de productos a ofrecer, cuando la demanda supera la posibilidad de ser cubierta por la fuerza de ventas existente, cuando hay nuevas introducciones a las que no se puede dar un impulso suficiente, cuando los territorios asignados son demasiado amplios, los desplazamientos son difíciles ó hay un importante potencial de clientes y prospectos por atender, cuando la cuota de ventas es demasiado alta para el equipo actual, cuando el equipo de ventas no es lo suficientemente apto, ó cuando el número de vendedores por regional versus la participación en ventas no es proporcional, etc. 

En estas condiciones, es necesario analizar la posibilidad de aumentar o modificar el tamaño ó la calidad de su fuerza de ventas. Todo dependerá sin embargo, de las condiciones de la empresa, de la disponibilidad de presupuesto, de la aprobación de más recurso humano en la organización, de los objetivos a alcanzar, entre otros. 

Si las condiciones no permiten incrementar la fuerza de ventas, es necesario revisar el desempeño de todo el equipo y considerar la posibilidad de reemplazar a los vendedores mediocres. 

Fíjese como meta que su equipo de ventas sea muy productivo y eficiente. Piense en estructurar nuevos canales de venta que no necesariamente generen la necesidad de una persona adicional. Sea creativo. 

AL MOMENTO DE CONTRATAR…

Es muy importante tener claridad de cuáles son las competencias que pueden conducir al éxito. No es definitivamente ni la presentación, ni lo extrovertida ó simpática que pueda ser una persona, ni tampoco la experiencia o número de empresas que hayan construido su historia laboral. Lo que en últimas genera los mejores resultados, es ese talento innato que puede estar ya desarrollado o convertirse con el tiempo en una verdadera fortaleza. 

Identificar el talento en un proceso de selección no es cosa fácil. Si bien es cierto, las pruebas de selección no son suficientes por si solas para decidir cuál es el mejor de los candidatos, la preparación y conducción de una buena entrevista le pueden arrojar muchos elementos de juicio para tomar una buena decisión. Hágale caso al instinto y confíe en su experiencia.

AMPLIE EL ABANICO DE CANDIDATOS

Considere que los buenos prospectos normalmente están ubicados en alguna empresa, motivo por el cual conviene reforzar las fuentes de las cuales pueda obtener candidatos potenciales. 

El primer sitio donde debe buscar prospectos es en la propia empresa. Bien sea en el área de ventas o en cualquier otra área de la empresa, pueden existir personas con compromiso, con habilidades por desarrollar, con conocimiento de los productos y con un interés por pertenecer a la fuerza de ventas. Estas personas ya han sido objeto de evaluación de sus jefes y el que sean consideradas en cuenta puede generar un efecto muy positivo en el resto de la empresa. Obviamente conviene darles el apoyo necesario para que puedan direccionar adecuadamente sus capacidades.

Otra fuente de prospectos es la de aquellos contactos realizados por el gerente, bien sea que le hayan visitado y se hayan destacado por su habilidad comercial o bien porque los mismos clientes de la empresa hayan comentado al gerente sobre algún vendedor sobresaliente. A nivel de los proveedores conviene también revisar qué personas han impactado positivamente en su gestión de ventas.

Una tercera fuente son los referidos del equipo de ventas de la compañía, el cual conoce los requerimientos reales de la empresa y puede fácilmente identificar prospectos que estén interesados en trabajar en la compañía. El hecho de pertenecer a la empresa, puede ser garantía de objetividad en la recomendación, dado que para ellos es importante cuidar su imagen.

También los vendedores que han formado parte de la compañía anteriormente, pero que se han retirado por voluntad propia ante el ofrecimiento de otras empresas, pueden ser parte del abanico de posibilidades.

Las empresas de bolsas de empleos que estudian potenciales candidatos y corroboran su perfil con el perfil deseado, son una buena fuente de prospectos, aunque obviamente implica un pago. 

Y por último, los avisos clasificados en los periódicos en los que se solicita a los candidatos enviar su hoja de vida a un apartado, para cubrir la vacante de un cargo. 

EL TALENTO, FACTOR CLAVE EN LA DECISIÓN 

Muchos gerentes no se deciden a contratar vendedores muy talentosos por el temor a ser superados por sus subordinados, lo cual demuestra una clara inseguridad. Al momento de contratar conviene tener en cuenta una premisa fundamental, y es que a mejor equipo mejores resultados podrá usted entregar.

Lo más importante es la búsqueda de talento no de experiencia. Contar con un equipo talentoso, le permitirá  hacer realidad sus metas, por ello, maneje con gran cuidado a los vendedores estrella, de modo que promueva un ambiente sano de competencia. Fortalezca sus competencias y apóyelos en el momento que así lo requieran. 

No sobrestime su capacidad de gerente para transformar a una persona o desarrollar el talento a un mal candidato. No asuma que el talento puede ser aprendido. 

Ante el afán de lograr los resultados esperados en el día a día y cumplir con las cuotas de ventas,  en algunas oportunidades se contratan con gran rapidez los vendedores para cubrir una vacante que ha quedado, sin tomarse el tiempo suficiente para hacer la mejor elección y confirmar que realmente es la persona adecuada para cubrir un territorio. No se apresure en tomar una decisión si no cuenta con candidatos de alto potencial para escoger, tampoco escoja al único que llegue por la premura de llenar la vacante.

REFUERCE A LOS MÁS TALENTOSOS VENDEDORES

Sus mejores  vendedores representan a la vez su mayor amenaza y su mayor oportunidad.  Revise en cifras cuál es la participación de ventas que alcanza cada vendedor, cuánto representa en las ventas totales y cuánto representa el incremento en ventas de cada uno.

Para lograr retener a los buenos vendedores, las buenas relaciones entre el gerente y  sus vendedores contribuyen a lograr la permanencia de estos últimos y a evitar que se dejen tentar por la competencia. Revise cómo se encuentran esas relaciones y de qué manera puede fortalecerlas, de modo que pueda conservar al personal más idóneo para esta función.

Es necesario que usted conozca las fortalezas y debilidades de su equipo de ventas, evalúe su desempeño, y logre permanente contacto personal con ellos. Salga a trabajar con su equipo y conozca a cada uno de sus miembros. Recuerde que usted representa a la empresa y es muy importante generar en ellos una buena motivación y un acompañamiento para potencializar sus fortalezas. Esté atento a sus necesidades en materia de trabajo. Recuerde que si su equipo de ventas cumple con sus metas, usted logrará las suyas. 

A los buenos gerentes no les da temor establecer relaciones con los buenos vendedores.  Una relación fuerte ayuda a aumentar la productividad y a asegurarse de responder a las expectativas del equipo.

En los siguientes artículos encuentra más información relacionada con este tema:

Cuando de vendedores estrella se trata

Las preguntas que debe hacer en una entrevista

Selección de colaboradores

Retenga a sus empleados

Coaching para su equipo de ventas

Para dar un efectivo coaching a su equipo de ventas es muy importante que previamente determine cuál es el perfil ideal que quisiera lograr en su equipo de ventas. Haga una evaluación a cada vendedor que debe apoyar en el análisis de varios aspectos: Personalidad – Actitud, Habilidades Personales, Habilidades de Ventas, Ética, Conocimiento (principalmente de la empresa, sus políticas, los productos ó servicios y los clientes) y Desempeño.

Es su responsabilidad dar un efectivo coaching a su equipo de ventas, acorde al perfil de cada uno de los miembros de su fuerza de ventas. Antes que nada identifique las fortalezas y las debilidades del vendedor a quien estará dando su acompañamiento, para ello apóyese en los reportes de selección (si existen). Al dar acompañamiento al vendedor, recuerde que es más efectivo concentrarse en sus fortalezas, lo cual le ayudará a producir resultados más rápidamente y a generar nuevas habilidades. Paralelamente puede trabajar en nivelar las debilidades más importantes, logrando de esta manera un vendedor exitoso e integral.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA UN BUEN COACHING

• Tenga clara su responsabilidad en dar una acertada orientación que afiance las condiciones de cada miembro del equipo y conduzca al logro del resultado. Desarrolle su habilidad de observación, revise cuál es su percepción de alto desempeño y defina qué comportamientos debe corregir o potencializar en cada uno de ellos. Una vez determine el cambio que quiere propiciar, desarrolle un plan a implementar.
• Haga un permanente seguimiento. Establezca un sistema de evaluación metódico y alineado con sus objetivos, el cual deberá trabajar en forma conjunta con cada miembro de su equipo con una periodicidad previamente acordada. Indistintamente de la frecuencia de evaluación definida, mantenga observado a cada uno de los colaboradores en forma permanente.
• Motive a su equipo. Genere un plan de incentivos retador y que motive, el cual debe ser claro (que evite dar lugar a diversas interpretaciones), serio, justo y alcanzable.
• Dé las pautas necesarias para un buen desempeño en la venta de sus productos ó servicios. Esto significa un adecuado entrenamiento sobre los productos, un claro conocimiento de las condiciones de ventas para los clientes, claridad en las cuotas de ventas, información oportuna y completa de los planes de incentivos, etc.
• Exija un claro conocimiento de los clientes prospecto y de los actuales, y suministre las herramientas necesarias para ello.
• Dedique tiempo a desarrollar y construir habilidades y destrezas que hagan exitosa la fuerza de ventas.
• Cultive en sus vendedores una cultura orientada al resultado.
• Fortalezca habilidades de comunicación con los clientes.
• Ayude a su equipo a construir relaciones efectivas con los clientes.
• Trate de detectar permanentemente aquellas características del vendedor que pueden potencializarse para lograr un mejor resultado. 

Recuerde que para ser exitoso usted necesita rodearse de un buen equipo. Tómese el trabajo de evaluar a sus vendedores, categorícelos, genere un plan de acción con ellos, haga seguimiento y tome medidas.

En los contenidos Clasificación de los Empleados y Entrenamiento de Colaboradores encuentra información adicional relacionada con este tema.

¿Está preparado para ayudar a que sus colaboradores den todo su potencial?

Una responsabilidad importante del jefe de un grupo es ayudar a cada uno de sus colaboradores a alcanzar todo su potencial, para beneficio tanto de la empresa como de cada persona. Como gerente de una empresa pequeña esta responsabilidad es aun mayor pues de esto depende en gran medida el éxito del emprendimiento. Los siguientes comentarios son información para pensar y aplicar en su entorno donde y como corresponda.

Una frases que se oye con frecuencia en los ambientes empresariales es que las personas son el mejor activo que tiene una empresa. Pero son pocas las empresas que le dan fuerza a este concepto a través de acciones concretas y directas.

El dinero viene y va. Los productos y los inventarios rotan, los equipos y maquinaria se compran, usan, mantienen y cuando aparecen nuevas tecnologías, se desechan y cambian. 

Solo las personas son capaces, a través de sus acciones y relaciones, de dar vida a la cultura y valores de la empresa para hacer realidad la misión y visión que sus gestores han establecido.

Las personas son capaces de mejorar y con esas capacidades ampliadas, sacar mejor provecho del dinero, los equipos y la maquinaria.

Algunos de sus colaboradores muestran una clara actitud y disposición a buscar ser mejores personas y trabajadores. Otros son más reservados y no evidencian claros deseos de superar sus niveles actuales. Pero todos, son capaces de dar más, para beneficio tanto de ellos mismos como de la empresa, a través de un trabajo más eficaz y productivo.

A usted, como administrador de una empresa, le corresponde acompañar a su grupo a descubrir de qué es capaz, mostrarle el camino para lograrlo y ayudar a quitar las barreras para recorrer esa senda. Galileo dijo: “Usted no le puede enseñar nada a una persona. Solo puede ayudarle a descubrir dentro de si”.

En el mundo empresarial esta actividad se conoce como coaching. No solo no quita mucho tiempo sino que trae grandes beneficios para todos.

Empiece por usted. 

Ser un buen jefe es el primer paso para ayudar a que su grupo mejore. En los vídeos Buen Jefe, Mal Jefe basados en el libro del mismo nombre del autor Robert Sutton, que puede encontrar en los enlaces al final del artículo, hallará varias recomendaciones útiles para consolidar comportamientos adecuados y corregir los inadecuados.

En este material hay una metáfora muy valiosa: no aplaste el ave. Si toma una paloma en sus manos y la aprieta mucho, le hará daño y posiblemente la matará, si afloja demasiado, se le escapará. Esto es directamente aplicable a su labor como jefe. No asfixie a sus colaboradores con un control demasiado cercano, estricto, sometido a reglas y orientado al detalle. Pero tampoco los deje solos. Todas las personas necesitan y aprecian una guía y orientación, en la justa medida.

En los vídeos también se resalta la necesidad de buscar un adecuado equilibrio entre humanidad en su trato con los colaboradores y lograr de ellos el máximo desempeño.

A continuación indicamos algunos comportamientos que debe evitar y acciones que puede ser útil emprender:

• Quejarse continuamente que está bajo una presión increíble. ¿Qué jefe no lo está? Involucre más a su gente en sus proyectos y responsabilidades. Empiece a delegar poco a poco. Es una buena forma de determinar que habilidades tiene alguien y las capacidades que necesita mejorar y desarrollar. En general, nunca se queje. Lo único que logra es mostrarse débil frente a sus colaboradores.
• Evite pensar que “se las sabe todas”. No es cierto, ni es posible. Por más tiempo y dedicación que haya puesto en crear y hacer crecer su empresa, siempre habrá posibilidad de preguntar a los demás su perspectiva y opinión. Involucre a los demás. Se sorprenderá y construirá un mejor equipo de trabajo.
• No desapruebe ni condene a nadie, ya sea de su empresa o de uno de sus clientes o proveedores. Lo único que logra con eso es bajar la energía de la persona que lo escucha. Además, las posibilidades de que su comentario llegue al oído de la persona objeto de su comentario son altísimas. 
• En linea con lo anterior, evite que su percepción inicial de los demás sea negativa. Es mejor empezar siempre con una imagen positiva y dejar que las circunstancias y los acontecimientos confirmen o modifiquen su percepción.
• Más sobre la metáfora del ave. Si encuentra que sus empleados trabajan mejor cuando los deja solos, usted es el problema. Un buen empleado no necesita ni quiere que le diga qué y cómo hacer su trabajo. Solo establezca los resultados esperados. Lo que si necesita es que le mencione con adecuada frecuencia el buen trabajo que hace y que comparta con él las estrategias y nuevas direcciones.
• Algunos jefes consideran que no deben elogiar a su gente por hacer un buen trabajo. Esto es un error. Si debe hacerlo y con frecuencia. No solo es un acto de cortesía, sino que, desde el punto de vista del desempeño, el elogio fortalece los comportamientos positivos.
• En todo grupo humano hay relaciones informales entre las personas que crean manejos y situaciones, a veces adecuadas y a veces no. Como jefe no puede eludir la supervisión y control de este aspecto político en la empresa. Si la cultura empresarial se ha convertido con el tiempo en algo malo, nocivo y que atenta contra la productividad, trabaje para mejorarla.
• No se asuste ni se moleste si sus empleados brillan más que usted. Por el contrario, esto debería ser una meta en el desarrollo de sus colaboradores. Rodéese de buenos talentos.
• Es parte de la naturaleza humana acercarse e interactuar con más frecuencia con las personas que más le gustan, tiene más empatía o comparte intereses. Pero como jefe, no puede cometer ese error. Debe mostrar igual y sincera cercanía con todo su grupo.
• Criticar es mucho más fácil que elogiar. Debe evitar a toda costa la crítica, sobre todo la destructiva. Lo único que promueve son emociones negativas. Incrementa los sentimientos de miedo y rechazo. Hace sentir a las personas objeto de la crítica molestas, si no furiosas y por mucho tiempo, lo cual promueve que se pongan a la defensiva. Prométase como jefe que nunca más va a hacer una crítica destructiva, no atacará, insultará o disminuirá a ninguno de sus colaboradores.
• Sáquele el miedo a la organización. Las personas con miedo se limitan, se enferman, no se exponen, pierden espontaneidad, se les baja la energía, no innovan ni proponen nuevas ideas. Desarrolle un ambiente de confianza donde las personas sepan que se pueden equivocar de buena fe, sin temor a crítica abusiva o incluso despidos, y donde se aprovecha el error para construir positivamente. Si las personas sienten que pueden ensayar nuevas formas de hacer su trabajo para que este sea más efectivo, mejora la calidad, el servicio y la imagen ante los clientes, el foco hacia los objetivos y la productividad individual. Cambie el “no puedo hacer eso” por el “si puedo hacer eso”.
• Con las nuevas generaciones debe pensar en modificar algunos estilos de gerencia más acordes al pasado. Ahora, los colaboradores aprecian mucho la flexibilidad en el trabajo, sitios como cafeterías agradables donde hacer una pausa en la acción, intercambiar ideas con otras personas, alguna consideración especial los días importantes para la persona como su cumpleaños, menos rigidez en la concesión de permisos para asuntos personales, posibilidad de tele-trabajo, no hacer mala cara cuando atienden su ya permanente necesidad de estar conectados con su comunidad de amigos y en general un ambiente más informal y amigable. Este tipo de acciones, que prácticamente no le cuesta nada a la empresa, si reporta más alegría con el trabajo y compromiso con la empresa.
• Cree metas claras con mediciones concretas. Reconozca los buenos resultados y prémielos, tanto con cosas tangibles como intangibles. El solo agradecimiento público por una tarea bien hecha y a tiempo es muy valioso.
• Enfóquese más en los procesos que en los resultados. A veces los resultados son un porcentaje muy pequeño del proceso. Si el proceso está bien, los resultados estarán bien.
• Reconozca que su éxito estará medido por el éxito de sus colaboradores. Recuerde que como jefe “no hace cosas” sino que es la suma de las cosas que hace su grupo.

Con relación a sus colaboradores.

La recomendación genérica es buscar que sus empleados sean felices en sus trabajos. Esto parecer una frase de cajón pero resume todo lo que debe hacer para que ellos busquen dar todo su potencial y ponerlo al servicio de la empresa.

Las personas deben encontrar felicidad en el trabajo, en la relación con sus compañeros de trabajo, en las relaciones con otros niveles jerárquicos y con personas por fuera de la organización como clientes y proveedores, y en general con todo lo que hacen incluyendo la proyección de futuro que ven.

Y para esto, aplica la regla de oro: “Haga a los demás lo que quiere que le hagan a usted”. 

Como jefe debe poner todo su esfuerzo por entender por qué sus colaboradores hacen o dejan de hacer las cosas y evaluar cómo puede influir en ellos en forma positiva.

En primer lugar, enfóquese en los aspectos del trabajo. Revise con mente abierta lo que hacen buscando detectar posibilidades de mejora. Recuerde evitar la crítica y el juicio sobre lo que ve. No es el momento. Evalúe la calidad del desempeño y lo que es más importante, cómo ha cambiado en el tiempo. ¿Es mejor? ¿Menos bueno? 

Cerciórese que cada colaborador tiene claras las funciones en su lugar de trabajo y entiende su contribución para el logro de las metas de la empresa. Es fácil descubrir esto si le pide a cada persona que le describa en sus palabras, su trabajo.

¿Tiene cada uno todos los recursos que requiere para hacer su tarea? Esto incluye sitio de trabajo, equipos, conocimientos, entrenamiento y relaciones establecidas y fluidas con otras áreas.

En segundo lugar, debe conocer a la persona.

Todas las personas tienen un concepto ideal de lo que quieren ser o tienen potencial de llegar a ser. De similar forma, tienen una imagen de si mismos y diferentes niveles de auto-estima. Cada persona tiene preferencias y le gusta hacer unas cosas y otras no tanto. Busque elementos que le puedan dar luces sobre estos aspectos. Las reuniones uno a uno que hace con ellos son una buena oportunidad para esto. Otra es compartir de vez en cuando el tiempo de almuerzo con un colaborador. Pero preste atención detallada. Es posible que su gente solo le esté diciendo lo que cree que usted quiere escuchar.

Procure el mayor grado posible de alineación entre los objetivos de cada persona y los de la empresa. Lógicamente, no siempre se puede, pero solo intentarlo ya hace una gran diferencia.

• Delegue trabajos concretos. Se ayuda usted y ayuda al colaborador. Descubra con ellos qué les hace falta para completar la tarea asignada en forma más efectiva y ayúdeles a desarrollar esa capacidad adicional.
• Con el entrenamiento inicial al vincular a una persona a la empresa, le enseña los básico sobre las tareas que debe adelantar. Con el tiempo, descubrirá que cada persona tiene diferentes habilidades y capacidades. Si entre los dos encuentran que desarrollando una capacidad adicional, puede ser más efectivo en el trabajo, ayude y de soporte para que el colaborador adquiera esa capacidad.
• Sugiérale que incremente sus conocimientos en algunas áreas. Esto es diferente de mejorar las habilidades, lo que se logra con el trabajo que hacen. Invítelos a que se conviertan en aprendices activos y auto motivados. Resalte que entre más temas diversos domine, tiene más posibilidades de subir en la organización.
• Fomente en su grupo que construya relaciones con personas que tienen que ver con su trabajo. Construir relaciones no es solo conocer gente, es también prestarles un servicio, hacerles favores, agregar valor a la simple relación laboral.
• A aquellos que no siempre son calmados y agradables, sino más bien son volátiles, oriéntelos a que descubran, acepten y aprendan a manejar ese rasgo de su carácter. Si aprenden a manejar sus emociones, crecerán más fácilmente dentro de la organización. No trate de cambiar personalidades. No es posible. Oriente a cambiar comportamientos.
• Fomente que todos se cuiden físicamente. Comer bien, hacer ejercicio y visitar con regularidad suficiente al médico.
• Comparta lo que sabe sobre establecer prioridades. Esto es un componente básico del éxito. Nunca podrán ser mejores personas si desperdician tiempo en actividades sin mucho valor o se dejan distraer por otras personas o por asuntos irrelevantes.
• Aproveche a la gente de más edad y experiencia en su empresa para que sirva de mentor para los nuevos. Evidentemente debe administrar esa relación que estará plagada de los inconvenientes usuales entre generaciones. Al veterano adviértale que el más joven quiere las cosas rápido. Al joven infórmele que el veterano no se deja impresionar por las habilidades en el manejo de la tecnología. Ambos tienen cosas que compartir. Ambos pueden aprender el uno del otro.

Vídeos

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