Gerencia con amenazas

Es bastante frecuente que en los ambientes laborales y en algunos académicos, la amenaza sea usada como una forma de aparente motivación para hacer mejor las cosas y lograr objetivos que se han trazado. Si bien la amenaza es efectiva en muchos casos, no construye relaciones positivas y de confianza.

Algunos ejemplos pueden poner el tema en contexto:

“Tiene que entregar mañana, que es la fecha de vencimiento, los datos de presupuesto para el mes. Si no lo hace, asumiré que es cero con las consecuencias que eso le puede traer”.

“Es la tercera vez que le pido que adelante esa actividad y no la ha hecho. Si no veo que se dedica a hacerla antes que termine la semana, me tocará seguir pensando en su reemplazo. Ya he visto un par de candidatos”.

“El trabajo que les pedí debe entregarse el 10. Si a alguno se le ocurre la posibilidad de solicitar ampliación del plazo, asumiré que todos son unos perezosos”.

En todos estos ejemplos, o conversaciones similares que muy probablemente todas las personas habrán escuchado, hay una amenaza bastante explícita.

Hay casos en que la amenaza es menos evidente, pero no por eso, deja de ser amenaza.

Evaluemos, comparando con el respectivo ejemplo arriba, cada una de las frases que aunque dicen lo mismo, no conllevan una amenaza:

“Tenga presente que mañana se vence la fecha de entrega de presupuesto para el mes. Le agradeceré que haga llegar su dato antes del mediodía. Si no recibo nada, asumiré que su proyección es cero”.

“Por favor reunámonos mañana para discutir las razones por las cuales aun no ha completado la actividad que le he pedido ya 3 veces. Es importante conversar para resolver cualquier problema o barrera que haya encontrado y buscar una solución”.

“No voy a aceptar ninguna solicitud para prolongar más allá del 10 la fecha de entrega del trabajo. Aún quedan unos días para que si alguno tiene dudas, me contacte para aclararlas”. 

¿Cuál de estas dos aproximaciones podrá tener mejor resultado a largo plazo? Cuál construirá un mejor grupo de personas?

Lamentablemente, la dirección y gerencia de cualquier entorno, aderezada con amenazas se ve en muchos casos. Posiblemente produce los resultados esperados en forma rápida y el colaborador tendrá claro “quién manda acá”. 

Pero con certeza, no construye nada bueno en la relación entre las personas. La estructura de poder normal en cualquier jerarquía se verá dañada con ese estilo de proceder.

Si una persona asciende a una posición de poder y debe supervisar el trabajo de otras personas, y no existe una previa construcción de relaciones basadas en la confianza, la alternativa que más fáciles resultados da es la de dar órdenes a diestra y siniestra, con su pequeño componente de amenaza o retos difíciles o poco sanos. Estas actitudes jamás llevarán a que esa persona, en posición superior o de poder, sea considerara como líder.

Un mejor estilo de liderazgo es el que que se basa en el ejemplo. Así se construyen relaciones basadas en la confianza. 

La gente lo seguirá no porque es el que pusieron de jefe sino porque es el tipo que enseña, comparte, participa, construye.

Medición del desempeño de la empresa

Para poder orientar los esfuerzos y definir el uso de recursos en la empresa, el líder requiere saber cómo van las cosas en todas las áreas y en todo momento.

Las cámaras de visión térmica permiten con mucha facilidad determinar dónde están los puntos calientes y fríos de un motor o de un equipo y facilitan determinar por donde se escapa el calor de un edificio.

Quien usa esa herramienta sabe con facilidad dónde hay un problema y en qué lugar se requiere intervención.

¿No sería maravilloso tener una especie de visión térmica para con sólo una mirada a todas las áreas de la empresa, detectar de inmediato dónde están los problemas, qué está mejorando o empeorando y confirmar dónde las cosas andan bien?

Esto lo logra desarrollando en las diferentes áreas de la empresa, una serie de indicadores claves de desempeño, o KPI, sigla de su denominación en inglés. 

Estos indicadores son mediciones de todo tipo que ponen números objetivos a las tareas que se hacen hacia el cumplimiento de las metas. Muestran el desempeño de la empresa, en aquellos aspectos que son clave para el éxito.

Con base en su visión empresarial y la estrategia que ha definido, puede desplegar objetivos en cada área y colaborador, y definir los indicadores específicos para cada uno. La metodología del cuadro de mando integral ayuda a esta tarea. En el vídeo Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral - Generalidades (ver acá) encontrará una idea de esta herramienta y su uso.

Los indicadores clave de desempeño se convierten en un vehículo de comunicación y control a través de los cuales se da vida a la visión en cada nivel de la empresa.

Con los indicadores se busca:

• medir niveles de servicio.
• hacer diagnósticos de las situaciones.
• informar sobre el estado de actividad hacia los objetivos.
• retroalimentar a los responsables de la ejecución.

Pocos y buenos indicadores son mejor opción que muchos. Es relativamente fácil y económico generar y seguir pocos indicadores. Si son muchos, la tarea se vuelve costosa y confunde hasta un grado donde no puede hacerles seguimiento. La simplicidad bien elegida es siempre un buen aliado en la gestión de la empresa.

Diseñe indicadores en forma inteligente para todas las áreas clave en la contribución a los resultados de la empresa.

Evite la tentación de recorrer todas las áreas, procesos y procedimientos de la empresa para vincular cada uno con su correspondiente conjunto de indicadores. Puede ser interesante hacer este ejercicio inicialmente, cuando esté en el proceso del diseño de su conjunto ideal de indicadores, para luego evaluar cuáles son los que realmente miden su desempeño. 

Busque entre todas esas opciones de cosas para medir, indicadores de "alto nivel". Estos son aquellos que agregan en un solo indicador el resultado de varias tareas, actividades o procesos. Si tiene la claridad de cómo se genera un indicador de alto nivel, podrá entrar en detalles cuando se presente algún inconveniente en el desempeño o cuando este sea inusitadamente bueno y desee descubrir las razones.

Para el diseño de un buen indicador, la metodología más mencionada en la literatura al respecto hace referencia al acrónimo SMART. Cada letra es la inicial de una palabra en inglés que describe un aspecto a considerar. En español, los equivalentes son:

S: eSpecífico. Se mide algo concreto.

M: Medible. La medición es fácil de obtener y es objetiva.

A: Alcanzable. Las actividades de la empresa deben poner retos alcanzables, no imposibles.

R: Relevante. El indicador debe estar claramente relacionado con la actividad que mide.

T: a Tiempo. La medición debe estar relacionada temporalmente con la ejecución que genera el indicador.

Una vez generados, los indicadores deben usarse. Si no los aprovecha y toma acciones, se pierde el esfuerzo que pone en obtenerlos cada período. Las siguientes recomendaciones harán que el indicador cobre vida:

• Tan pronto genere un indicador, publíquelo en los niveles de la organización que estén relacionados con ese resultado de la gestión empresarial.
• Cada indicador debe tener un responsable, que analiza el resultado comparándolo con un estándar establecido. Lleva a cabo el análisis que corresponda.
• Si hay desviación negativa (señalando detrimento en la calidad de la gestión), el responsable determina la acción de corrección e informa a las personas que se deben encargar. 
• Si la desviación es positiva (en el sentido de ser buena para la organización), define si es un resultado circunstancial, o si se invirtieron recursos extras en esta ocasión. Determina si se puede mantener en ese nivel y procede a modificar el estándar. 
• El responsable del indicador debe mantener un registro histórico de los valores de cada indicador en el tiempo, para analizarlos en toda evaluación estratégica futura.

Es importante en el diseño de los indicadores, que pueda evaluar distintos aspectos en la organización.

Por ejemplo:

• Productividad
• Calidad de servicio
• Puntualidad
• Satisfacción de los colaboradores

Este enfoque, establece una visión por capas que permite relacionar resultados entre sí. Puede determinar, por ejemplo, si la satisfacción de los colaboradores tiene relación con la productividad o la calidad del servicio y definir si la puntualidad tiene algún efecto positivo o negativo sobre otros aspectos.

Con este conocimiento, tendrá mejor información para tomar decisiones oportunas y mejorar el desempeño general de su empresa.

El contenido de este artículo también lo encuentra en el video Medición del desempeño de la empresa que encuentra acá.

Haga andar su proyecto

Ejecutar es la parte más importante de dar vida a un proyecto. Definir un proceso o plan para facilitar la ejecución es buena receta para el éxito, terminar a tiempo, dentro del presupuesto y alcanzar el objetivo deseado. Implica conocer todos los hechos que llevan al proyecto, emplear la gente apropiada, planear desde el principio hasta el final y tener claridad en los tiempos.

Un proyecto, definido como el esfuerzo organizado temporal para proveer un producto o servicio con limitaciones de alcance, tiempo y recursos, es siempre difícil de poner a andar.

Los principales problemas son los afanes normales del día a día en su empresa, temas de burocracia o procedimientos internos y la falta de recursos. Como lo que realmente importa es la ejecución y no las ideas de proyectos que se consiguen con más facilidad, podrá obtener mejores resultados si cubre lo siguiente:

1. Aclare dónde está y hacia dónde va. OBTENGA TODOS LOS HECHOS posibles incluyendo información sobre qué dispara la necesidad de emprender el proyecto, qué problema se quiere resolver, cuál es el indicador que señala que ya ha llegado a la meta propuesta, qué posibles formas hay de hacer el trabajo, cuáles son los tiempos máximos para llegar al destino, de dónde saldrá el dinero y otros recursos para apoyar su trabajo, a quién debe mantener informado de la evolución del proyecto y qué tan frecuente debe actualizarlo.
2. Involucre a la GENTE APROPIADA para hacer su proyecto. Considere que habrá todo un espectro de personas posibles. Evalúe si los candidatos quieren o no ayudar y si son capaces o no para la tarea propuesta. No luche contra la organización. Use lo mejor que tenga a mano pero olvídese de lo óptimo. Si es un proyecto de largo alcance, consiga la mejor gente que pueda para cada etapa del proyecto, no trate de involucrar a todo el mundo desde el principio.
3. Antes de arrancar, PLANEE EL PROYECTO DE PRINCIPIO A FIN y haga un cuadro con la totalidad del plan. Esto implica tener clara la meta final y una serie de metas intermedias más simples. Es recomendable establecer metas intermedias que se puedan completar en una semana. Preocúpese de esas metas intermedias, sin perder de vista la meta final. Prepárese para hacer correcciones del rumbo cuando sea necesario. 

Asigne en forma correcta las tareas indicando con claridad cuál es el resultado esperado, para cuándo la persona debe completarlo y cómo se mide. Cada persona que ayuda en el proyecto debe saber cuál es su responsabilidad y autoridad (que el resto de la empresa debe aceptar) y tener claridad de a quién y con qué frecuencia debe informar su adelanto.

Si no anticipa todas las actividades y flujos de trabajo requeridos,deja huecos en la planeación, que hay que evitar.

4. Desde el principio, tenga claros los TIEMPOS de su plan. Los proyectos se atrasan un día a la vez, por eso, todos los días debe hacer seguimiento del avance contra el plan. El cuadro diseñado para el punto anterior es la herramienta para este control.

Un buen plan asegura que los proyectos se ejecutan bien alcanzando tres objetivos: • terminar el proyecto a tiempo, • completar el proyecto dentro del presupuesto, • terminar el proyecto de modo que su objetivo de desempeño esperado se alcance. 

Pasos para una adecuada ejecución 4 (pasos 10 a 12)

En el libro “Execution Plain and Simple” de Robert A. Neiman, el autor presenta un esquema ordenado que facilita la exitosa ejecución de todo tipo de iniciativa empresarial que busca alcanzar metas concretas. Las iniciativas de cambio también pueden beneficiarse de este esquema. En el video Ejecución, presentamos los 12 pasos sugeridos por el autor en forma general. En esta serie de cuatro artículos, ampliamos en más detalle cada paso. 

Los pasos propuestos por Neiman en su libro son:

1. Tome la responsabilidad
2. Defina la asignación por escrito
3. Organice un grupo y cree una estrategia
4. Obtenga información y apoyo de jugadores clave
5. Haga un evento de arranque para crear impulso
6. Junte todas las piezas
7. Si, en realidad eso es lo que quiero
8. Haga seguimiento efectivo
9. Use habilidades políticas para ganar electorado
10. Resuelva problemas en forma creativa
11. ¿Se está acabando la energía?
12. Capture y divulgue lo que aprenda

Los pasos 1 a 4 cubren al diseño de un plan de ejecución.  Actuar con disciplina se logra siguiendo los lineamientos de los pasos 5 a 8. Los problemas y asuntos difíciles se pueden enfrentar con base en lo indicado en las pasos 9, 10 y 11. Por último, el aprendizaje para la organización se logra cuando hace lo indicado en el paso 12.

En este último artículo de esta serie, cubrimos los pasos 10 a 12 de la lista anterior. Abajo encontrará enlaces a otros artículos y al vídeo.

Resuelva problemas en forma creativa

Siempre encontrará piedras en el camino. A esto hace referencia el paso décimo. 

Los riesgos no previstos, diversos obstáculos y las barreras crean retrasos. Hay que estar pendiente de todos estos inconvenientes para resolverlos en forma creativa. Una de sus funciones como líder es mantener un ojo adelante en el camino para anticiparse a la solución de eventuales problemas. 

Un riesgo son los espacios en blanco. Se refieren a la falla en identificar por anticipado algunas actividades requeridas, dejando vacíos en el plan de proyecto o tarea a ejecutar y obligando al freno y no utilización de recursos. Algunos recursos hay que pagarlos de todos modos, úselos o no.

Otro tipo de riesgos son los de interacción. Se refieren a la realidad en todo entorno empresarial donde algunas actividades pueden funcionar bien independientemente pero al juntarlas con otras fallan. Se da en especial cuando las tareas de ejecución tratan asuntos que abarcan varias áreas funcionales. 

Una forma de facilitar la ejecución de una tarea compleja es separarla en tareas de menor envergadura y con menos problemas. Con la suma de esas pequeñas tareas, obtendrá el logro total que busca.

Cuando se presenten problemas relacionados con algunos de los escenarios indicados, se requiere mucha creatividad, velocidad para innovar y habilidad para improvisar. Mucho diálogo y comunicación ayudan a superar con éxito estos retos.

¿Se está acabando la energía?

Cuando las personas van completando sus primeras tareas, bajan la guardia y se empiezan a dispersar, volviendo a sus rutinas anteriores y a ocuparse de preferencia de sus tareas habituales.

Esto es más evidente si ha vinculado personas de otras áreas en un proyecto de ejecución y éstas alcanzan esas metas. Puede llevar a pensar al jefe de esa persona que ya está disponible para regresar a sus tareas corrientes. 

Alcanzar metas parciales en el camino, a veces transmite la idea equivocada que ya hay impulso suficiente para llegar con facilidad al objetivo. 

Una opción útil para enfrentar una posible pérdida o dispersión de energía, es partir un proyecto ambicioso en pequeños proyectos como se sugirió en el paso décimo. 

Así, puede hacer rápidas y modestas celebraciones en el camino. Estas inyectan nueva energía a la tarea global y abren la oportunidad de felicitar las buenas gestiones y comunicar aspectos que se deben mejorar. Si está previsto, en el plan inicial, repartir premios parciales, estas celebraciones son en momento ideal para hacerlo. 

Es su responsabilidad como líder mantener el impulso de la tarea de ejecución. Esas celebraciones y los reconocimientos a las personas que contribuyen con especial énfasis en los logros, son herramientas que debe usar para mantener el impulso y el ritmo. 

Capture y divulgue lo que aprenda

La celebración final, al cierre definitivo del esfuerzo de ejecución no significa que el proyecto ha concluido. 

Se perderá mucho valor del esfuerzo si no invierte un poco de tiempo para reflexionar y documentar la evolución de las tareas, lo aprendido sobre lo que se hizo bien y cómo atendió problemas y superó obstáculos. 

Esta es la única forma de generar conocimiento colectivo en la empresa y aumentar las capacidades de ésta para ejecutar en forma eficaz.

Esta fase final de lo que hizo su empresa en un proceso de ejecución, de autocrítica de la forma como evolucionó el proyecto, es lo que permite ir construyendo la memoria de la organización. 

Contribuye a crear ventajas competitivas únicas, aquello que ningún competidor podrá copiar. Por lo tanto, es un paso que no debe obviar por el valor estratégico que tiene. 

Debe evaluar si excedió, dio en el blanco o se quedó corto en el alcance de cada meta intermedia, en el tiempo y presupuesto asignado para todo el proyecto, en el alcance del liderazgo y controles implantados, en la forma y oportunidad que se enfrentaron los problemas y se superaron barreras, en la forma como el grupo trabajó, en la generación de todos los reportes planeados, etc. 

El documento que elabore debe incluir qué se hizo, cómo se hizo, qué cosas deben mantenerse en futuras iniciativas, cuáles mejorar y qué se debe eliminar. Comparta este documento ampliamente dentro de la organización.

Hacer este documento requiere un esfuerzo especial. Es normal que cuando concluya la realización de una serie de actividades, no desee prolongar ese trabajo. Pero esta evaluación es importante para que su empresa aprenda y sea diferente a todas las demás. 

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Pasos para una adecuada ejecución (1) (ver acá)

Pasos para una adecuada ejecución (2) (ver acá)

Pasos para una adecuada ejecución (3) (ver acá)

Pasos para una adecuada ejecución 3 (pasos 7 a 9)

En el libro “Execution Plain and Simple” de Robert A. Neiman, el autor presenta un esquema ordenado que facilita la exitosa ejecución de todo tipo de iniciativa empresarial que busca alcanzar metas concretas. Las iniciativas de cambio también pueden beneficiarse de este esquema. En el video Ejecución, presentamos los 12 pasos sugeridos por el autor en forma general. En esta serie de cuatro artículos, ampliamos en más detalle cada paso. 

Los pasos propuestos por Neiman en su libro son:

1. Tome la responsabilidad
2. Defina la asignación por escrito
3. Organice un grupo y cree una estrategia
4. Obtenga información y apoyo de jugadores clave
5. Haga un evento de arranque para crear impulso
6. Junte todas las piezas
7. Si, en realidad eso es lo que quiero
8. Haga seguimiento efectivo
9. Use habilidades políticas para ganar electorado
10. Resuelva problemas en forma creativa
11. ¿Se está acabando la energía?
12. Capture y divulgue lo que aprenda

Los pasos 1 a 4 cubren al diseño de un plan de ejecución.  Actuar con disciplina se logra siguiendo los lineamientos de los pasos 5 a 8. Los problemas y asuntos difíciles se pueden enfrentar con base en lo indicado en las pasos 9, 10 y 11. Por último, el aprendizaje para la organización se logra cuando hace lo indicado en el paso 12.

En este tercer artículo, cubriremos los pasos 7 a 9 de la lista anterior. Abajo encontrará enlaces a otros artículos y al vídeo.

Si, en realidad eso es lo que quiero

La ejecución exitosa requiere hacer solicitudes a las personas involucradas de forma que genere una respuesta positiva y productiva. 

El ejercicio del poder que tiene como líder de una ejecución lo hace efectivo a través de solicitudes, nunca mediante órdenes. Es más una transacción uno a uno donde usted pide algo, y la persona lo hace o negocia alguna modificación de las condiciones que usted solicita.

Las solicitudes de acción que haga a sus colaboradores con relación a la iniciativa a ejecutar deben estar acordes con las capacidades y habilidades de cada uno. Evite asignar demasiadas tareas a alguien que considera muy capaz, dejando al resto del equipo con menos carga de trabajo.

Antes de hacer una solicitud piénsela en forma detallada, para poder definirla con claridad, presentarla y personalizarla de modo que cada colaborador la interprete en forma adecuada. 

En todos los casos, una vez hecha una solicitud cerciórese que la persona a quien la hizo haya recibido en forma correcta y haya entendido todos los aspectos de la misma. La forma más fácil de hacerlo es pedir al colaborador que, en sus palabras, diga que entendió sobre qué, cómo y para cuándo, debe hacer. 

Lo que realmente da vida a la ejecución son las motivaciones humanas del logro y la dominación. Esto es, poder ejercer poder. Dar poder transforma escépticos en personas que apoyan. Use ese recurso en forma selectiva pero tratando de abarcar la mayor cantidad de personas posible. 

Haga seguimiento efectivo

El octavo paso hace referencia a una tarea de todo gerente eficaz. 

Se comentó en el paso sexto la tarea de control como parte del trabajo para que las actividades se desarrollen de acuerdo al plan. Dada la importancia del control, amerita más detalle.

El seguimiento es básico para lograr que las cosas se den como las determinó, en el tiempo previsto para ello y dentro del presupuesto asignado. 

Evite caer en los extremos de la mano dura o del dejar hacer. No sea obsesivo, metiéndose en todo o micro gerenciando al grupo. Tampoco confíe que los estímulos establecidos para el logro de las tareas sea suficiente para que las cosas se hagan. 

Haga seguimiento como loco sin volver loca a la gente, describe ese justo medio.

El contacto uno a uno con los miembros del equipo permite mantenerse al tanto de la evolución de la ejecución, los problemas presentados y las soluciones dadas. Asegure que los reportes se entreguen en los plazos definidos con la información completa que deben contener. Compare esos reportes con lo establecido en el plan. 

Realice con juicio y disciplina todas las reuniones de revisión que haya establecido. Su presencia siempre es bienvenida en todas las áreas de la empresa, cuando muestra un actitud de colaboración y ayuda para el correcto logro de los objetivos. Aproveche este recurso de seguimiento con ese positivo enfoque, y ayudará a todos a alcanzar las metas trazadas. Evite que su presencia en reuniones sea vista como la oportunidad del regaño por la tarea no completada, el momento de apretar tuercas flojas o la oportunidad de llamar al orden a personas que no están al día. Esto le debe hacer en reuniones uno a uno.

Visite con frecuencia todos los frentes de acción, hable informalmente con las personas, haga que sientan su presencia, renueve el entusiasmo resaltando aspectos que van bien y colaborando en la solución de inconvenientes que observe o le mencionen.

Use habilidades políticas para generar electorado

Los siguientes tres pasos, del 9 al 11, hacen referencia a las realidades que se presentan en todo entorno humano, que son fuente de dificultades y problemas en la realización de las tareas que ha establecido.

Las habilidades políticas son importantes para buscar que todas las personas se alineen con los planes trazados.

En toda iniciativa de cambio o de ejecución de un programa nuevo, aparecerá rechazo, resistencia abierta o solapada, e intentos de que la iniciativa fracase. 

A veces las personas difíciles se comportan así por razones lógicas que usted puede no haber visto. Hable con esas personas con transparencia y ayúdeles a que se quiten la máscara. Entienda y atienda sus preocupaciones. 

La construcción de un futuro atractivo, planteado con una misión retadora e interesante, puede hacer ganar muchos adeptos que en otras circunstancias se mantendrían al margen e incluso se opondrían. 

Mucha comunicación, usando todos los canales a su alcance, es importante para minimizar todos los escollos y barreras que sin duda aparecerán. 

Casi siempre será inevitable encontrar personas negativas. En estos casos, no puede evitar tener que enfrentarlas con argumentos para convencerlas o al menos neutralizarlas y así evitar que causen daño al resto de la organización involucrada con la ejecución.

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Pasos para una adecuada ejecución (1) (ver acá)

Pasos para una adecuada ejecución (2) (ver acá)

Pasos para una adecuada ejecución (4) (ver acá)

Usted se puede comunicar mejor (ver acá)

Pasos para una adecuada ejecución 2 (pasos 4 a 6)

En el libro “Execution Plain and Simple” de Robert A. Neiman, el autor presenta un esquema ordenado que facilita la exitosa ejecución de todo tipo de iniciativa empresarial que busca alcanzar metas concretas. Las iniciativas de cambio también pueden beneficiarse de este esquema. En el video Ejecución, presentamos los 12 pasos sugeridos por el autor en forma general. En esta serie de cuatro artículos, ampliamos en más detalle cada paso. 

Los pasos propuestos por Neiman en su libro son:

1. Tome la responsabilidad
2. Defina la asignación por escrito
3. Organice un grupo y cree una estrategia
4. Obtenga información y apoyo de jugadores clave
5. Haga un evento de arranque para crear impulso
6. Junte todas las piezas
7. Si, en realidad eso es lo que quiero
8. Haga seguimiento efectivo
9. Use habilidades políticas para ganar electorado
10. Resuelva problemas en forma creativa
11. ¿Se está acabando la energía?
12. Capture y divulgue lo que aprenda

Los pasos 1 a 4 cubren al diseño de un plan de ejecución.  Actuar con disciplina se logra siguiendo los lineamientos de los pasos 5 a 8. Los problemas y asuntos difíciles se pueden enfrentar con base en lo indicado en las pasos 9, 10 y 11. Por último, el aprendizaje para la organización se logra cuando hace lo indicado en el paso 12.

En este segundo artículo, cubriremos los pasos 4 a 6 de la lista anterior. Abajo encontrará enlaces a otros artículos y al vídeo.

Obtenga información y apoyo de jugadores clave 

En el paso cuarto, el responsable debe construir el apoyo de los jugadores clave de la organización.

Es posible que en la formulación de la estrategia, en el paso 3, ya haya conversado con estas personas. Obtenga y registre toda la información que ellos deseen compartir. De todos modos cerciórese que haya incluido y considerado el punto de vista que aporten. 

Para identificar a los jugadores clave, determine quién necesita hacer las tareas importantes, quién, dentro y fuera de la organización, se verá afectado por las actividades o resultados esperados de la ejecución y puede llegar a cambiar lo que se está haciendo ahora. Conozca quién aprueba las diferentes partes del plan y dispone o asigna los recursos. No olvide considerar el grado y forma como podrían verse involucrados clientes y proveedores.

Hable con todas las personas que pueda, escuche mucho, resuma opiniones, modifique la estrategia si se requiere. Retroalimente a quienes han colaborado en estas actividades. 

Antes de arrancar y si tiene la posibilidad, haga una pequeña prueba en frío de la estrategia que desea utilizar. Esto permite conocer mucho más de las personas que va a involucrar y la forma de implantar los planes. 

Con este cuarto paso da por concluido los pasos de diseño de un plan de ejecución. Tenga en cuenta que la intensidad y grado de detalle que debe considerar en cada paso varía con el tipo de tarea o cambio que desea ejecutar. Pero la disciplina de considerar todos los pasos es valiosa para no olvidar aspectos que son importantes para facilitar el éxito de toda  ejecución.

Haga un evento de arranque para crear impulso

Con este quinto paso, el evento de arranque, se inicia la disciplina que debe seguir durante la ejecución. 

El evento indica formalmente a la organización que un proyecto va a comenzar. Se genera un movimiento en todas las personas y hay una señal de un cambio requerido, ingredientes que son esenciales de toda ejecución efectiva.

Dependiendo del tamaño y la complejidad de la tarea y de las características de su empresa, podrá ser suficiente una corta reunión o podrá ser necesario un evento más elaborado y formal. Es importante dar al evento un sentido de drama para generar energía y compromiso. Allí establece metas intermedias en el camino hacia la meta final que permitirán ir celebrando el triunfo, motiva y compromete a todas las personas, crea impulso y determina los mecanismos de seguimiento que se van a emplear, aclara supuestos y clarifica entendimiento de las razones y motivaciones que llevan a la ejecución construyendo una comprensión colectiva.

Este evento requiere una planeación y preparación esmerada. Invite a todos los que son: jugadores clave, personas que van a dar soporte, y todos los que puedan ayudar. Prepare una agenda con tiempos y contenidos precisos y defina quién será el encargado de mantener el evento dentro de la agenda. Si el evento es grande, piense en usar facilitadores (internos o externos). No descuide ningún aspecto logístico: sitio, acceso al sitio, funcionamiento de ayudas (carteleras, proyectores), refrigerios, etc.

Al finalizar el evento de arranque, los asistentes deberán tener claridad de la meta, quién es el líder del grupo central y quiénes son los miembros y sus funciones, cuál es el plan que se va a seguir y por qué se ha elegido, cómo se medirá la evolución del plan y se reportará el éxito o lo que falta para alcanzarlo.

Junte todas las piezas

El paso sexto ya implica trabajo de detalle. 

Al salir de la reunión de lanzamiento, tendrá un grupo motivado y empezando a moverse. Habrá algunos asuntos pendientes por resolver y otros que necesitan aclaración. Pero las metas y los principales elementos del plan ya deben estar en su sitio y la organización iniciando el movimiento en la dirección correcta.

En esta etapa entra en juego un plan detallado con metas claras y bien definidas, con fechas específicas de inicio y terminación, secuencias de acción, líderes y personas responsables de cada tema, pasos específicos a tomar, mediciones e indicadores de éxito, eventos de revisión del progreso, recursos físicos y humanos requeridos y el momento adecuado para usarlos, fuentes posibles de ayuda y cómo utilizarlas. 

Haga control del desarrollo de actividades con una periodicidad predecible. Efectúe reuniones uno a uno con las personas de su grupo y otras con todo su grupo para evaluar el desarrollo de las actividades, detectar problemas y barreras y acordar soluciones.

Los reportes que se van a usar para el adecuado seguimiento de las acciones deben ser diseñados con inteligencia. 

Sólo mida lo necesario, no se exceda. Por ejemplo, puede ser suficiente medir desempeño real, progreso contra hitos y nivel de gastos versus presupuesto. Qué mide y lleva a un reporte depende de la complejidad de la ejecución emprendida y evidentemente de la cantidad de recursos que se invertirán. Cerciórese que sus sistemas y procesos pueden generar la información que necesita para esos reportes. 

La rutina de los reportes le da seriedad al proceso de ejecución. Si deja de exigir un reporte, las personas pensarán que se está bajando la presión. Si un reporte ya no es necesario, infórmelo ampliamente indicando la razón para suprimirlo. De igual forma, un plan ocasionalmente requiere ser modificado. Evite hacer ajustes a la meta original, a menos que tenga una razón muy poderosa. En cualquier caso, todo cambio, hágalo mediante un acuerdo con las personas clave involucradas en su diseño original.

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