Empezar un negocio

Para muchas personas son importantes las ventajas que tiene trabajar como independientes. También hay que considerar las desventajas. De todas formas, es bueno tener en cuenta algunos elementos que ayudarán a que el camino del negocio propio sea más sencillo.

Empezar un negocio tiene algunas ventajas como son la sensación de independencia, sentido de logro, la libertad de hacer las cosas como considera se deben hacer sin seguir lineamientos de un jefe, tomar decisiones rápidas, ser muy flexible y la tranquilidad de solo tener que demostrarse a usted y a su mercado de lo que es capaz y no convencer a una organización para conservar su trabajo.

Por supuesto, la moneda tiene dos caras. Las desventajas son tener que conseguir el dinero para cubrir sus obligaciones que se vencen a velocidades que no imagina, ser el único responsable por las decisiones que toma, buenas y malas, son mucha posibilidad de consultar con alguien, enfrentarse solo a las situaciones difíciles y a las crisis que con certeza se presentan y tener que usar cinco o más sombreros diferentes, varios de los cuales le quedan apretados o no le gustan.

En el artículo ¿Considera que tiene las características para ser un emprendedor? ofrecemos información que le permitirá determinar sus fortalezas y debilidades para embarcarse en un negocio propio. Allí encontrará que no es necesario ningún perfil en particular y que tener las ganas de hacerlo y reconocer que en ciertos aspectos puede requerir ayuda, es suficiente. Recuerde que la mala gerencia, y esto es no cubrir sus debilidades, es la causa principal de falla de los negocios nacientes. Protéjase de este riesgo.

Algunos emprendedores tienen muy claro el negocio que desean. Otros tienen clara su necesidad de independencia pero no están muy seguros del tipo de actividad. Para este segundo grupo, algunas recomendaciones:

• Haga un resumen de sus antecedentes y experiencias, incluyendo trabajos previos, educación y aficiones.
• Escriba qué le gustaría hacer y qué no. ¿Se ajusta esto al resumen que acaba de hacer?
• ¿Cuáles son sus necesidades? Piense en las profesionales, familiares, personales, sociales y económicas. Sus metas de vida son el punto de arranque de un negocio exitoso. Qué quiere hacer y qué lo hace feliz es más importante que muchas otras cosas.
• Piense luego en ideas que:
• cambien alguna tendencia ene le medio ambiente en el que se mueve
• resuelvan algún problema o necesidad no resuelta o la resuelvan más barato o fácil que una opción que ya existe en e mercado
• llenen un vacío en la oferta de productos y servicios para los cuales tiene especiales habilidades
• adicionan oferta a un mercado que demanda más de los actualmente se ofrece
• Lea, escuche, hable con expertos y amigos que estén metidos en el mundo de las empresas y los negocios para tratar de determinar la bondad de su idea y dónde están aquellas que tienen posibilidades o están creciendo.
• Prefiera las ideas que atienden necesidades específicas de un mercado pequeño u no pretenda ser todo para todos desde el principio.
• No necesariamente las mejores opciones tecnológicas y las ofertas muy amplias en características generan más valor en un nuevo negocio. Empiece con cosas simples.

Para ordenar sus ideas, puede ser de utilidad crear una tabla de 3x3 casillas. En las horizontales, coloque el producto (existente, modificado, nuevo) y en las verticales el mercado (existente, modificado, desconocido). Coloque sus ideas en la casilla que corresponda. Verá más claridad en sus ideas y tal vez aparezcan nuevas.

Cuando tenga un alista de ideas interesantes, evalúe la factibilidad de cada una para convertirse en un producto o servicio (¿tiene la estructura y el dinero para llevarla a cabo?), el tamaño del mercado que pretende atender (¿es suficiente para cubrir sus gastos y permitir crecer?) y la organización que tiene o puede crear (¿tiene un grupo de colaboradores capaz?). Para poner a andar su idea, gaste la menor cantidad posible de dinero. No caiga en el error de comprar al principio elementos lujosos. Entre más espartano, mejor.

La gente buena es vital para arrancar un negocio. Contrate y entrene bien. En el artículo Selección de colaboradores, encuentra guías sobre este aspecto.

Todos le recomendarán que se siente a escribir un Plan de Negocios. Es buena idea y en Internet encontrará cientos de modelos del tipo de estructura y contenido que tiene este documento. Pero evite perderse en la elaboración de este Plan. Será suficiente que ponga por escrito y en forma breve sus ideas, les ponga números y piense sobre cómo va a llegar al mercado objetivo que ha escogido. Piense en detalle sobre los siguientes doce meses y en forma general dos o tres años en el futuro. Haciendo este documento descubrirá muchas cosas y se verá obligado a investigar otras.

Es mejor, en un negocio nuevo, arrancar con algo que tenga posibilidades y estar muy atento a todos los aspectos de su evolución en el mercado para hacer rápidos ajustes, tanto al producto o servicio como al modelo de negocio que esté empleando, para convertir su oferta en algo con verdadero potencial. La flexibilidad es tan importante como el efectivo para que un negocio sobreviva la etapa de arranque.

Estas iteraciones en el mercado evitarán que se enamore de su producto o servicio: a nadie le gusta tanto como a usted. Pero el mercado puede tener una opinión diferente, y esa es la que importa.

Cuando esté poniendo a prueba su producto o servicio en el mercado, tenga los ojos muy abiertos a las acciones de sus competidores. No los menosprecie, ninguno es bobo y con certeza va a proteger con todo lo que tengan a mano su mercado. Recuerde que ellos llevan tiempo operando y pueden tener más músculo que usted.

Una vez arranque, la tarea no ha terminado. Deberá pensar en cómo sostenerse y crecer.

Encontrará más información relacionada en los artículos:

¿Considera que tiene las características para se un buen emprendedor?

De empleado a emprendedor

Errores típicos de los emprendedores

Estilos de emprendedor

Errores típicos de los emprendedores

Los errores son fuente de mejora. Pero no por eso el emprendedor debe evitar caer en ellos. Las equivocaciones se dan en el alcance del plan de negocios, crear fachadas innecesarias, no orientar los recursos a la ejecución, comunicar mal, buscar crecer muy rápido, pretender la perfección y rendirse muy rápido. 

Los errores en las empresas son fuente de mejora. Pero no por eso hay que dejar de hacer lo posible para no caer en ellos. En las empresas jóvenes los errores que pueden ser frecuentes, también pueden ser la fuente de problemas serios que pueden llegar hasta poner en riesgo la continuidad del emprendimiento.

A continuación, una recolección de errores usuales en los que caen los emprendedores:

• El plan del negocio. Un emprendedor puede caer en dos errores. Uno, no hacer ningún plan. Otro, no terminar de hacerlo nunca. Aunque un buen plan de negocio es necesariamente un documento dinámico que debe revisar continuamente cada año y eso hace que no lo acabe nunca, el “Plan” inicial, sí debe acabarlo pues es el que presenta a sus posibles socios, colaboradores o al banco. Debe ser un documento corto. Establezca en éste metas concretas, un plan de largo plazo racional, una lista de cosas para hacer y arranque. Posteriormente en el camino, adapte y cambie el plan de acuerdo a las realidades.

En sus proyecciones detalle mensualmente el primer año y año a año los siguientes tres. Dos escenarios son suficientes: el escenario base y otro con condiciones mínimas que le asegure llegar al punto de equilibrio. Asegúrese que las sumas y restas estén correctas. Toda proyección tiene supuestos. Deben ser parte de su plan y deben revisarse con frecuencia.

Habrá personas cercanas que pondrán en duda la viabilidad de sus ideas y sus planes. Escúchelos, posiblemente hay algo de interés que le sirva, pero no se deje descarrilar. Recuerde que es su idea, son sus valores y es su vida lo que está reflejando en el plan.

• Tener un fachada con la cual cree se va a diferenciar en el mercado, no le garantiza nada. Un logotipo bonito diseñado por usted o un tercero al cual le ha dedicado varias horas, papelería elegante que posiblemente será costosa, muebles llamativos o de diseño especial y una oficina más allá de lo que puede pagar o necesita no indican lo que usted ofrece como valor a su mercado. Su negocio y usted son los que crean ese valor y eventualmente se convertirán en la marca de su negocio. Invertir en esos temas al inicio distrae recursos de lo realmente importante: conseguir clientes. Establezca verdaderas diferenciales para el cliente. 
• No orientar todos los recursos disponibles a la ejecución. Esta es la única que convierte las ideas y sueños en flujo de efectivo, vital para que su negocio arranque y se sostenga. Tiene que estar muy atento para que las urgencias del día a día no lo distraigan del camino que se ha trazado. Para una buena ejecución, defina con claridad los retos y haga seguimiento muy cercano a la forma cómo sus colaboradores apuntan a ellos. Si su empresa tiene algún tiempo de vida, la correcta ejecución obliga a administrar cambios. Si no lo hace, la organización y su gente tenderá a seguir, por inercia, haciendo las cosas como ya es costumbre. Revise su plan constantemente y confirme que lo que se ejecuta está de acuerdo a lo definido. Establezca indicadores sencillos que permitan medir con buena frecuencia cómo van las cosas. Recuerde que los recursos son limitados y que no puede tratar de ejecutar todo al mismo tiempo. 
• La mala comunicación entre usted que tiene la idea de lo que quiere y las personas que le colaboran en convertirlas en realidad es un enemigo típico del desarrollo de la empresa. Entre más información entregue mejor. Si tiene dudas de las personas y cree que le van a robar la idea, significa que no ha conseguido colaboradores adecuados en los cuales depositar confianza y construir relaciones caracterizadas por la transparencia y la lealtad.
• Ponga siempre en duda la velocidad del crecimiento que puso en el plan. Lo usual es que las ventas proyectadas vayan más lento que lo esperado y que los costos sean más elevados de lo que estimó. Si las diferencias con el plan son muy grandes, tenga una alternativa de acción definida y revise el plan. Esto suaviza el susto. 
• La perfección es solo un buen deseo. Si busca crear un producto u ofrecer un servicio que satisfaga todas las necesidades de todo su mercado no tendrá éxito. Arranque con algo bueno y modifique, complemente, simplifique o haga lo que sea necesario a sus productos o servicios con base en la retroalimentación de sus clientes. Con certeza su diseño original busca atender las necesidades que ha identificado. Pero solo la exposición real al mercado las aterrizará en detalle.
• Cuando se cometan errores no se desespere. Es cierto que cuestan dinero y tiempo. Tómelo con buena actitud y haga de inmediato, con los colaboradores involucrados, una evaluación de las condiciones existentes y diseñe esquemas para evitar que de nuevo se presenten los errores. Llevar registros gráficos de los indicadores le permite establecer patrones y relaciones que pueden dar luz sobre el origen de los errores.
• Si quiere tener éxito, no puede rendirse pronto. Hay que trabajar duro durante un buen tiempo sin ver resultados. Antes de rendirse, haga una pausa y evalúe el esfuerzo adicional que requiere y siga. Previamente al arranque, debe haber compartido su idea con sus familiares y personas cercanas. Serán de gran apoyo en estos momentos de duda. 

Una cosa es ser persistente y otra terco. Si las cosas no marchan de acuerdo a su plan, revise en detalle las razones y llegue al origen del problema. Si se puede resolver, hágalo. Si por el contrario es algo insalvable, determine qué partes del plan requieren modificación y proceda de conformidad.

Tener un plan, ejecutarlo a conciencia, hacer seguimiento permanente y persistir ayudan a sacar adelante su emprendimiento.

¿Cómo podemos convertirnos en la empresa que nos sacaría del mercado?

Como empresario, debe dedicar tiempo a pensar sobre las actitudes, comportamientos, acciones o falta de estas, que con el tiempo pueden hacer que su empresa deje de ser viable, crezca lento o enfrente problemas. Esta auto-crítica facilitará tomar acciones oportunas, detectar problemas, omisiones, debilidades e ineficiencia.

El título de este artículo corresponde a una frase aparecida en un artículo de inc.com que reunió 100 preguntas importantes de diversas personas del mundo empresarial. El título del artículo es 100 preguntas que todo emprendedor se debería hacer. 

La de nuestro título corresponde a Danny Meyer, CEO del Union Square Hospitality Group, y es relevante a cualquier empresa.

El artículo también hace referencia a una frase de Peter Drucker: ¿Qué deberíamos dejar de hacer?

Ambas las hemos tomado prestadas para invitar al empresario PYME a pensar sobre el tipo de eventos y situaciones que pueden suceder en la evolución de su empresa que lleven, eventualmente, a no hacerla viable.

Como empresario, debe hacer este análisis en forma privada. 

Aportamos algunas ideas, en forma de frases, para promover y enriquecer esas sesiones privadas de evaluación y pensamiento. Cada empresario debe tomarse la libertad de dar curso libre a sus pensamientos, alrededor de nuestras ideas y adicionando las propias.

Ordenamos las ideas alrededor de las áreas operativas de todo emprendimiento. Los temas los hemos planteado con tono negativo y con algo de sarcasmo. La idea es sacudir un poco.

Lo relevante es evaluar estos temas y aquellos adicionales que considere pertinentes, y determinar si por falta de decisiones o carencia de seguimiento y gestión adecuados, las cosas pueden estar evolucionando hacia situaciones negativas o peligrosas.

Ventas:

• No sabemos cuáles de nuestros clientes nos odian y sólo hacen negocios con nosotros porque les toca. Tampoco nos importa ni interesa averiguarlo.
• Mientras los clientes nos compren y paguen oportunamente, poco nos importa lo que piensen.
• No damos mucha importancia a negarnos a solicitudes de nuestros clientes.
• A menudo no nos apuramos para atender solicitudes de información del cliente.
• Si un cliente deja de comprar, no nos ocupamos del tema ni averiguamos razones. Para eso, hay suficientes en el mercado que lo reemplazará.
• Cuando algún competidor quiere quitarnos parte de nuestro mercado con un mejor precio, damos la pelea respondiendo también con una más agresiva reducción de nuestro precio.
• Nos gusta que nuestro encargado del área de las ventas sea optimista y todos los meses haga proyecciones por encima de lo que realmente se logra.

Mercadeo:

• Hay bastantes competidores en nuestro mercado pero no tenemos tiempo para conocer mucho de ellos. Estamos ocupados atendiendo nuestra empresa.
• No sabemos cuáles de nuestros competidores tiene intención y la capacidad de sacarnos del negocio.
• No tenemos idea de los planes estratégicos de nuestros competidores, no les hacemos seguimiento ni registramos sus movimientos y actividades.
• Poco conocemos la oferta de productos y servicios de los competidores. En ocasiones nuestros vendedores algo nos informan pero no evaluamos ni guardamos esa información
• Cuando nuestros clientes nos comentan sobre mejoras que les gustaría ver en nuestros productos o servicios, los escuchamos pero no hacemos nada con esa información.
• No tenemos una idea clara de cuáles son las variables que hacen que nuestros clientes compren y encuentren atractiva nuestra oferta de productos o servicios.
• Como no estamos atentos a las oportunidades que presenta el mercado, cuando las vemos, no tenemos forma de responder y nos toca dejarlas pasar. A veces ni las vemos.
• Todo lo que está por fuera de la empresa y de nuestro control, es una potencial amenaza. Quita mucho tiempo estar pendiente de todas. Preferimos tratar esto con el enfoque “el golpe avisa.”
• Hace años hicimos folletos y material promocional. Aunque no están actualizado, no importa. Aún tienen información que sirve aunque mucha no está actualizada o es imprecisa.

Servicio al cliente:

• Procuramos cumplir nuestros compromisos y promesas. Sin embargo, cuando no lo hacemos no tratamos de averiguar qué sucedió para aprende del error. Esperamos, de todas formas, que no vuelva a pasar. Eso sí, siempre regañamos y advertimos de las consecuencias de repetir el error, a la persona que lo cometió.
• Nos disgusta atender clientes molestos o exigentes. Por eso, tratamos de evitarlos o hacer la interacción con ellos lo más breve posible.
• Cuando se presenta un cliente molesto, evitamos que los jefes y las personas de alto nivel pierdan su tiempo con él. Encargamos a una persona paciente de bajo nivel, poca capacitación, y con poca autoridad para tomar acción.
• Estamos orientados al cliente. La prueba de ello es que tenemos un funcionario de tercer nivel que le pone la cara a los clientes. Obviamente, como no queremos perder el control, ese funcionario no tiene ninguna autoridad y debe consultar todo con la gerencia. No importa que el cliente deba esperar para que se resuelva su problema o pregunta.
• Cuando el cliente no tiene la razón, sin dudarlo se lo hacemos saber cuando reclama, enfatizando que es la empresa la que está en lo correcto.
• Para evitar tener que lidiar con clientes molestos o exigentes, hemos hecho difícil acceder a la empresa y a las personas con quien tratar un problema.
• Una forma de enfrentar a un cliente que algo reclama es recordarle las políticas, bastante inflexibles, de nuestra empresa.
• Consideramos que es más eficiente que cada área de la empresa maneje sus asuntos. Por lo tanto cuando un cliente nos contacta con un problema o solicitud de información, lo pasamos de un área a otra hasta que encuentre lo que requiere.
• La persona que atiende los reclamos no está entrenada para escuchar con atención. En realidad, lo que importa es salir rápido del cliente molesto, poco nos interesa su historia o problemas.

Administración general:

• La organización física de nuestras oficinas y áreas de operaciones responde a como han evolucionado naturalmente con el tiempo. Aunque esto representa fuente de ineficiencia no es tan importante como otras cosas. No queremos gastar tiempo o recursos cambiando cosas pues ya nos hemos acostumbrado a operar así.
• Todos los procesos y procedimientos de la empresa están pensados en lo que mejor nos conviene a nosotros. Como somos nosotros los que los ejecutamos, el cliente debe acomodarse a nuestra forma de operar.
• Ninguna de las personas que tiene contacto directo con el cliente tiene autoridad y libertad para tomar decisiones sobre la marcha cuando se requiere atender un cliente, cerrar un negocio o resolver un problema. Para dar unidad de criterio en las decisiones que tomamos, todo se ha centralizado en pocas personas de confianza del dueño.
• Para evitar que nuestros colaboradores se tomen libertades, los manejamos con puño de hierro. Deben cumplir horarios en forma estricta y seguir las normas que hemos establecido. Si se requiere algo de flexibilidad en esas normas para prestar un mejor servicio al mercado, debe ser evaluado en los niveles superiores.
• Nos aseguramos de levantar actas al empleado por cualquier desviación insignificante sobre las normas de la empresa. Los reglamentos de trabajo, basados en normas gubernamentales, existen con lujo de detalle, y se deben usar para mantener alineados a los empleados. La disciplina es importante, no importa si va en contravía de generar un buen ambiente de trabajo.
• Eso de crear un buen ambiente de trabajo es puro cuento de los libros de administración. Lo único que importa en nuestra empresa son los resultados.
• También es un cuento la cultura empresarial. Nuestra forma de operar es como los dueños quieren, no nos importa si alguien nos manifiesta que está fuera de sincronía con los tiempos modernos.
• No nos preocupa mucho la rotación alta de nuestros colaboradores. Las prácticas de retención son para las empresas que no se han dado cuenta que hay una cantidad de oferta laboral disponible a la cual acceder cuando se requiera.
• La gente con experiencia en aspectos clave se consigue también en la calle, por lo tanto no nos preocupa retenerla. Si ven nuestro interés, se van a creer importantes, abusarán de su posición y nos manipularán.
• Los problemas y situaciones personales de nuestros colaboradores son su problema. No nos involucramos de ninguna manera, sólo exigimos buenos resultados, sin importar que hay de por medio, así tengamos forma de contribuir de alguna manera a resolver esas situaciones.
• Aunque es evidente que a las oficinas les hace falta algo de mantenimiento, un poco de pintura y mejor iluminación, la gente puede trabajar así y no se ha quejado, por lo cual posponemos esos gastos hasta el último momento.
• Algunos de los directivos no tienen las capacidades para llevar a cabo las tareas de sus áreas. Pero como están relacionados con los dueños está bien que sigan en sus cargos.
• Está bien que algunas personas con las que arrancó la empresa sigan involucradas en todos los aspectos y áreas de la empresa, así haya ya encargados específicos para cada área.
• El poder y la decisión de la empresa está exclusivamente en cabeza de los dueños, no importa que hayamos nombrado jefes en cada una de las áreas operativas.
• A alguien en el pasado se le ocurrió generar una cantidad de indicadores de cómo se desempeñan las diferentes áreas. No los usamos porque es mucho trabajo adicional y siempre sabemos cómo va la empresa con sólo ver algunas cosas.

Planeación estratégica:

• ¿Qué es eso? Suena a algo costoso que no necesitamos y que sólo se pueden dar el lujo las empresas grandes.
• Hace algunos años hicimos una reunión de planeación estratégica. Hablamos mucho e hicimos un documento que está en la biblioteca. No parece tener mucho sentido hacer de nuevo ese ejercicio que tomó mucho tiempo.
• Lo urgente siempre se debe atender primero. ¿Acaso no es eso lo importante?
• De vez en cuando hacemos mediciones de cómo van las cosas. Nuestra operación no es tan compleja para hacer eso todos los meses o al menos con una periodicidad determinada.
• Nuestra actividad diaria es tan intensa que no perdemos tiempo en esas cosas.
• Nuestra misión es hacer dinero, todo el que se pueda.
• Cuando un colaborador pregunta sobre los objetivos generales de la empresa, le decimos que eso no debe preocuparlo y que se concentre en lo que le hemos dicho que haga.

Administración financiera:

• No controlamos ni hacemos proyección del flujo de efectivo. Tenemos buena relación con los bancos que nos toleran sobregiros a veces muy grandes.
• Como los negocios están difíciles, consideramos la permanente falta de liquidez como una realidad con la que hay que vivir.
• El área de contabilidad nos entrega cierres de mes más o menos uno o dos meses después de terminar cada mes. Lo importante es que se hagan las cosas bien y en este caso la entrega oportuna de reportes no es importante.
• El balance y los demás reportes periódicos los revisa sólo el gerente y los dueños.
• No hemos podido discriminar los costos en detalle para cada una de nuestras líneas de producción. Requiere mucho esfuerzo y tal vez esa información no aporte mucho.
• Casi nunca se toma una acción específica con base en los informes de resultados.
• Cuando los dueños necesitan dinero lo sacan de la empresa sin tener en cuenta prioridades operativas. Para eso hay un gerente financiero que buscará resolver cualquier problema.
• Consideramos peligroso compartir información de resultados con los colaboradores. Entre menos sepan, mejor.
• Cada vez que un banco nos pide un presupuesto, tenemos que correr e improvisar un documento para darle gusto.
• Cuando tenemos necesidad de dinero, salimos a buscarlo donde haya, al costo que sea.

Cuentas por cobrar:

• Cuando un cliente se excede demasiado en el plazo para pagar, lo llamamos y lo amenazamos con cobro jurídico si no paga de inmediato.
• Algunos clientes morosos son nuestros amigos y por lo tanto les permitimos atrasarse bastante en sus pagos. Si les cobramos pueden pensar que estamos mal de dinero y eso no conviene.
• Nos parece que es un costo innecesario dedicar una persona a que ejecute un procedimiento de cobro de cartera. Los clientes saben que tienen la obligación de pagar.
• No es fácil saber en un momento determinado del mes, qué clientes nos deben y cuánto. Más difícil aun determinar la cantidad de días vencidos en sus pagos.

Manejo de las compras:

• Delegamos la tarea de compras en personas sin criterio ni autoridad, no comprometidas con la empresa y con poco poder de negociación. Sólo deben seguir órdenes.
• Alguien nos dijo que era conveniente tener una política de compras. Hicimos un documento rápido con algunos puntos generales.
• Ejercemos poco control sobre el cumplimiento de las políticas de compras.
• Compramos a quién nos venda. No nos preocupa desarrollar proveedores que quieran casarse con nosotros y después abusar de su posición.
• Como son los proveedores quienes deben venir a ofrecernos sus productos, no vamos a perder el tiempo visitándolos para conocer sus operaciones.
• De cuando en cuando, un proveedor no cumple lo que ofrece. No vale la pena llevar un control de esos errores y evaluar el desempeño como proveedor.
• Nunca intercambiamos información sobre nuestras necesidades y proyecciones futuras con los proveedores para que ellos a su vez se preparen. Esa información puede llegar a manos de la competencia.
• El único factor por el que evaluamos a nuestro encargado de compras es por el monto de los descuentos que obtiene. Nada más importa.

Operaciones y producción:

• Tenemos máquinas obsoletas e improductivas. Pero no queremos hacer nada con ellas pues tal vez en el futuro las vamos a necesitar.
• Aunque el encargado del área de producción nos ha solicitado modernización de algunos equipos, le hemos dicho que lo que tiene debe servirle bien.
• Mantenimiento sólo de emergencia, nada de preventivo.
• Tenemos una idea muy general de los costos fijos en la planta y los distribuimos al ojo entre los productos.
• El área de producción debe atender lo que requiera el área de ventas, sin importar que se genere ineficiencia o incumplimientos. El área de ventas no tiene la obligación de entregar proyecciones pues no son adivinos.
• Cuando la planta está con bajo nivel de ocupación, producimos cualquier cosa, con tal de mantener a la gente ocupada.
• Nuestra planta a veces se ve desordenada y los materiales en proceso deben ir de un lado a otro. En la medida que crecemos, adicionamos procesos de la mejor forma que podemos y en los espacios disponibles. Es muy costoso hacer cambio mayores involucrando lo que ya está instalado. 

Inventarios, bodegas y logística:

• Manejamos poco inventario por lo que no necesitamos un sistema que nos permita mantenerlo al mínimo.
• Buscar que los inventarios se mantengan en mínimos sólo crea riesgos innecesarios.
• Tanto los encargados del área de producción como ventas saben cuál es el inventario adecuado en cada momento y es suficiente que de vez en cuando se hablen para hacer los ajustes necesarios.
• Aunque el inventario de materias primas y de producto terminado es elevado, no damos importancia al tema pues igual, tarde o temprano terminará en manos de los clientes.
• Todo lo que está en inventario la manejamos de la misma forma. No consideramos que tenga sentido establecer categorías que nos compliquen el manejo.
• No consideramos conveniente que el encargado de compras conozca mucho sobre el estado y evolución de los inventarios. Esta persona sólo debe adquirir lo que se le diga.

Tecnología de información:

• Aunque están un poco antiguos y bastante lentos, nuestros computadores aun sirven.
• No nos dejamos impresionar por los cambios rápidos en tecnologías de información y comunicación. Lo que tenemos sirve y tiene que durar.
• Tenemos una red interna que administra alguien, cuando le queda un tiempo de sus actividades normales.
• Hace un tiempo contratamos una página web. Aunque contiene información que ya no es relevante, no la actualizamos porque es engorroso y costoso. Nunca la hemos considerado como una fuente de información para los clientes. Tampoco hemos evaluado interactuar con ellos por ese medio.
• De vez en cuando alguien hace una copia de respaldo de la información, pero eso nunca se ha usado.
• Tenemos varios sistemas de información para diversas operaciones, uno para la producción, otro para la contabilidad y un tercero hecho en casa para el manejo de la relación con los clientes. No consideramos que de momento valga la pena integrarlos en uno solo que comparta datos.
• Algunas personas no usan los sistemas como debe ser. Permitimos esto pues cada cual es libre de desarrollar su estilo de trabajo.

Manejo de la gente:

• No todas las personas que están trabajando actualmente en la empresa están en las posiciones adecuadas o tienen las habilidades y conocimiento necesarios.
• No sabemos quién está satisfecho en su lugar de trabajo y quién no. Además no tenemos ningún plan para averiguarlo y menos buscar acciones correctivas.
• Gente es gente. Pareciera que los de una generación operan y se comportan diferente de los de otra. No nos desgastamos tratando de entender esas diferencias ni ajustando aspectos en la empresa para que operen mejor y a gusto.
• Poco escuchamos lo que nuestros colaboradores tienen para decirnos.
• No nos parece adecuado que la gente se mande sola. Preferimos definir todo, hasta el último detalle, en relación con sus actividades y trabajo.
• De vez en cuando, sobre todo cuando se presentan errores, nos preocupamos por el desempeño de la gente.
• El entrenamiento es muy costoso y como las personas van y vienen, preferimos mantenerlo en un mínimo u obviarlo del todo.
• Cuando necesitamos a una persona, salimos corriendo a contratarla. No gastamos mucho tiempo en eso pues la necesitamos produciendo pronto.

Inversiones:

• No vale la pena tener un plan de inversiones pues las hacemos sólo cuando tenemos recursos.
• Damos únicamente prioridad a las inversiones que considere, basado en su experiencia, el dueño del negocio.
• Cuando hay un equipo barato en el mercado, lo compramos pues hay que aprovechar la oportunidad. Después encargamos a alguien que le de uso.

Innovación, cambio:

• Tenemos miedo de hacer experimentos de cualquier tipo con productos o mercados pues el riesgo puede ser alto.
• Pocas veces rompemos las convenciones. Poco sentido tiene cambiar algo que ha venido funcionando bien.
• Poca atención le prestamos a las sugerencias de nuestros colaboradores sobre posibles mejores formas de hacer las cosas.
• Aunque percibimos que el mercado nos envía señales para que modifiquemos algunas cosas de nuestra oferta y forma de entregar valor, consideramos que nos debemos más a nuestro estilo que a lo que nos pidan ello.
• Cuando vemos que un competidor saca un nuevo producto, a veces nos desentendemos y en otras ocasiones corremos a hacer algo parecido.

Gestión de proyectos:

• Sólo consideramos como proyecto algo representativo, como una nueva bodega o un equipo importante para la planta.
• Siempre es el gerente el que administra la ejecución del proyecto. No involucra a nadie en la planificación de las actividades.
• Asignamos recursos a cada proyecto en la medida que haya disponibilidad.

Estilos de emprendedor

Cada emprendedor tiene un estilo diferente basado en sus habilidades, fortalezas y debilidades. Elementos para buscar su estilo, detectar sus fortalezas y tener información sobre qué debilidades debe buscar cubrir. Unos emprendedores buscan logro personal, otros son vendedores. Algunos son gerentes y administradores naturales y otros tienen las ideas para innovar.

En el artículo Características buen emprendedor se ha incluido bastante información que le permite definir cuáles son las fortalezas deseadas para esa actividad. Así, podrá evaluarse, detectando esas fortalezas y aclarando las debilidades que deberá suplir de alguna manera.

En este artículo ofrecemos otra visión que tiene el mismo objetivo: darle elementos para que determine sus talentos y fortalezas. En este caso, se explora el tema sobre cuatro tipos o estilos de emprendedor. ¿En cuál cuadrante tiene más características que lo definen? Esto le dará una idea de su estilo y de los puntos en que debe esforzarse para buscar como complementarse. Tenga presente que todas las personas tienen rasgos en todos los cuadrantes y que ninguno es mejor que otro.

¿Considera que tiene las características para ser un emprendedor?

Es tradicional la discusión de si un líder nace o se hace. Igual sucede con un emprendedor. Lo importante es si tiene las características recomendadas para sacar adelante una nueva empresa. Si no las tiene, busque la forma de cubrir esa falta de habilidad. Una debilidad debe ser la fortaleza de otro en el equipo de colaboradores. Se describen algunas estrategias de supervivencia y se plantean algunas preguntas que debe hacerse.

A todos nos gusta saber qué tan bien preparados estamos para una determinada actividad. No debe ser la excepción con una persona que está buscando iniciar un emprendimiento o para aquellos que ya manejan una empresa.

Este artículo no busca ser un recetario para que determine que tan buen emprendedor es o será. Es más una compilación de ideas al respecto que le permitirá detectar sus fortalezas y las áreas que debe fortalecer para ser un emprendedor positivo.

En el artículo De empleado a emprendedor encontrará información de los temas a considerar en el caso de estar pensando dejar un trabajo de empleado para alguien más y cumplir su objetivo de ser su propio jefe.

Lo primero que debe hacer es colocar en una balanza lo positivo y lo negativo de ser un emprendedor:

POSITIVO: 

• Nadie le va a decir qué hacer

• Puede adoptar ideas con rapidez, nadie lo frenará

• Puede ser flexible.

NEGATIVO: 

• Cada 15 días debe pagar una nómina

• Debe conseguir dinero para pagar proveedores y a quién le presta

• Aceptar responsabilidad por las decisiones

• Enfrentar solo situaciones difíciles creadas por circunstancias fuera de su control

• Trabajar muchas horas, incluidos feriados y fines de semana

• Dedicarse obligatoriamente a cosas que no le gustan

• Sí tiene jefes: sus clientes.

Las siguientes estrategias de supervivencia se requieren en una nueva empresa:

• Mantenimiento básico de registros: llevar una contabilidad y más o menos entender qué pasa allí.
• Manejo financiero: saber de donde viene el dinero y por donde se va.
• Manejo del recurso humano: al principio estará tal vez solo, pero si las cosas van bien, pronto necesitará ayuda y la debe saber utilizar.
• Análisis de punto de equilibrio: ¿cuánto es lo mínimo que debe producir y vender para sobrevivir y crecer?
• Conocimiento del entorno en que opera la empresa.
• Conocimiento del producto o servicio.
• Conocimiento de los competidores.
• Relaciones con las autoridades: impuestos, cámaras de comercio.
• Estructuras legales: ¿cuál es mejor forma de definir su empresa?, contratación, minimizar riesgos.
• Habilidades de comunicación.

Estas estrategias de supervivencia ya sugieren habilidades requeridas. Si estas, más el equilibrio de su balanza muestran un resultado que ya esperaba y con el que se siente confortable, invitan a que explore qué características hacen exitoso a un emprendedor. 

Pero antes, conteste Si o No a las siguientes preguntas. Varios “Si” le permitirán seguir tranquilo en el ejercicio de volverse un emprendedor, siempre y cuando los “No” pueda administrarlos de alguna forma.

¿Es usted un líder?

¿Le gusta tomar sus propias decisiones?

¿Lo buscan otras personas para que las ayude a tomar decisiones?

¿Le gusta la competencia?

¿Tiene fuerte voluntad para hacer cosas y clara autodisciplina?

¿Es un rebelde con causa y no le gusta seguir instrucciones de alguien?

¿Se le facilita planear el futuro?

¿Es carismático y le gusta todo tipo de gente?

¿Se la va bien con los demás?

Características del emprendedor

En términos muy simples, un emprendedor exitoso conoce cuáles son sus fortalezas y las explota al máximo y tiene claras sus debilidades, que cubre de alguna manera.

Si explora en Internet, es posible que encuentre infinidad de artículos y muchos cuestionarios con diferentes enfoques para determinar su calificación como emprendedor. Pero si tiene un buen equilibrio de cada uno de las características que a continuación describimos, tiene madera de emprendedor.

PASIÓN

• Expresa sus sentimientos con fuerza.
• Está convencido que tendrá éxito.
• No ve riesgos sino factores que puede manejar para su ventaja, aunque acepta que el riesgo existe.
• Muestra coraje para enfrentarse a los retos.
• Le gusta hacer las cosas ya.
• Se compromete a fondo con lo que emprende.

IMAGINACIÓN

• Hábil para pensar, objetivo y lógico.
• Es creativo, flexible.
• Innovador constante.

AUTODETERMINACIÓN

• No se siente bien trabajando bajo las órdenes de alguien. 
• Sabe que tiene que ejercer autoridad.
• Dispuesto a reducir su estándar actual de vida pues sabe que el futuro será mejor.
• Es disciplinado.

CONFIANZA EN SI MISMO

• Tiene alta necesidad de lograr lo que se propone.
• Tiene “motor”: responsable, vigoroso, fortaleza física, con iniciativa, persistente y con buena salud. 
• Sabe y acepta que debe invertir muchas horas y días en su empresa.
• Muestra estabilidad emocional para soportar el estrés.
• Es sociable, trabaja bien con otros.
• Acepta críticas y rechazo con mente abierta.
• Es optimista, sonríe y transmite optimismo con su forma de actuar.
• Sabe que puede llegar el momento que su empresa puede crecer más allá de lo que puede manejar.
• Toma decisiones estratégicas con poca información.

HABILIDADES

• Es competente en el manejo de las relaciones con las personas, manifiesta consideración por los demás, maneja situaciones con tacto.
• Tiene conocimientos técnicos en su actividad.
• Posee habilidades de comunicación, tanto escrita como hablada, sabe escuchar.
• Ha trabajado alguna vez como jefe o supervisor. Conoce qué se requiere para dirigir. Sabe determinar las habilidades en los demás.
• Aprende de los errores.
• Es abierto a aprender nuevas cosas, de cualquier tipo.
• Entiende y administra sus debilidades.

La intención de tanta información no es confundirlo ni, mucho menos, persuadirlo que tiene o no tiene las características y el perfil del emprendedor.

El objetivo es consolidar muchas visiones de lo que debe tener el emprendedor ideal. 

Pero le permite evaluarse mejor, determinar con más precisión sus habilidades y reconocer sus debilidades. Así podrá rodearse más fácil de personas / colaboradores / socios que en conjunto se complementen.

Otra herramienta que puede ser de ayuda es una descripción de cuatro estilos de emprendedor que encuentra en el artículo Estilos de emprendedor.  

Por último, además de consolidar las fortalezas necesarias y cubrir las debilidades detectadas, un emprendedor debe combinar tres funciones cada día. Son como tres personalidades diferentes en la misma persona.

1. EMPRENDEDOR. Esta es la personalidad que convierte todo en oportunidades. Es el visionario, el soñador y creativo que ve la chispa del futuro y se convierte en el catalizador de los cambios.
2. GERENTE. Es la personalidad pragmática que planea y ordena todo lo que la personalidad Emprendedor desordena. No ve oportunidades sino problemas a resolver.
3. TÉCNICO. Es la personalidad que hace. No le interesa crear ideas sino convertir las ideas de la personalidad Emprendedor en realidades. Discute con la personalidad Gerente por el control que impone.

Un equilibrio de 1/3, 1/3, 1/3 describe a una persona increíblemente competente para sacar adelante un nuevo emprendimiento. 

Al principio es más usual encontrar mucho énfasis en Técnico (del orden del 70%), con una contribución de Gerente (en un 20%) y algo de Emprendedor (el 10% restante). Pero tenga presente que cada época de su empresa requerirá de un énfasis diferente que deberá detectar y hacer los ajustes necesarios en su forma de actuar.