En el libro The Heart of Change de John P. Kotter y Dan S. Cohen los autores presentan una aproximación ordenada a cualquier iniciativa de cambio empresarial. En ocho pasos que se describen en forma general en el vídeo Los pasos del cambio (ver acá), los autores cubren todo lo necesario para que iniciativas de este tipo tengan mejores posibilidades de éxito.
En un artículo previo, Los pasos del cambio (ver acá) ya presentamos el tema en forma más general. Este artículo, de una serie de cuatro, da más detalle de cada uno de los pasos sugeridos por el autor.
Para facilitar el seguimiento del tema, los ocho pasos son:
- Crear un sentido de urgencia
- Armar un grupo que guíe
- Plantear la visión adecuada
- Comunicar
- Dar poder a las personas
- Crear metas intermedias
- No declarar victorias tempranas ni abandonar
- Hacer que el cambio pegue y se vuelva costumbre
En los tres artículos anteriores, ver Los pasos del cambio (1), Los pasos del cambio (2) y los pasos del cambio (3), presentamos los 6 primeros pasos que van hasta la celebración de lo logros intermedios en el camino del cambio.
En este artículo final, tratamos los pasos 7 y 8 del listado anterior.
No declarar victoria temprana ni abandonar
Las celebraciones de metas intermedias del paso 6, ver Los pasos del cambio (3), pueden considerarse como parte del esfuerzo de comunicación que debe hacer permanentemente durante toda la duración de la iniciativa de cambio.
Sin embargo, la celebración de una etapa del proceso de cambio, no debe ser de tal magnitud que se entienda como una declaración de victoria temprana. A eso se refiere este séptimo paso.
Lo que se busca con las celebraciones intermedias es dar impulso a la iniciativa de cambio y mantener la inercia del esfuerzo que ya ha iniciado. Pero una celebración excesiva puede dar el mensaje equivocado: que ya llegamos a la meta y que las tareas que hacen falta no son ya tan importantes.
Con certeza aparecerán problemas importantes y barreras aparentemente insalvables. Con las celebraciones de metas intermedias, se crea una ola tras otra de entusiasmo que evita que las personas abandonen el trabajo necesario para llegar a la nueva visión y les da la energía necesaria para superar todo obstáculo. Mantenga vivo, a través de los esquemas de comunicación, el sentido de urgencia que disparó la necesidad de cambio.
A través del equipo guía ayude a que sus colaboradores se liberen de tareas que fueron relevantes en el esquema anterior pero que no lo serán con el nuevo esquema. Asegure que todo esfuerzo que se haga consolide la nueva forma de hacer las cosas. Deberá ser persistente para evitar que las cosas vuelvan a como se hacían antes. La fuerza de la tradición es poderosa y cualquier descuido hará que la organización regrese a los procesos y costumbres previos al cambio. Si no está promocionando siempre la nueva forma de hacer las cosas, las personas tenderán a quedarse donde encuentren una posición cómoda.
Hacer que el cambio pegue y se vuelva costumbre
El último paso es tal vez el más importante y posiblemente el más difícil de lograr en cualquier organización. También le corresponde al grupo guía ejecutarlo.
Como hemos mencionado, estos ocho pasos buscan descongelar la forma como viene haciendo las cosas mediante la creación de un sentido de urgencia y el nombramiento de personas con poder para que empujen la iniciativa de cambio.
Cuando se llega al nivel deseado de cosas, lo ideal es volver a congelar los procesos, procedimientos y demás elementos de la vida empresarial para que el cambio sea efectivo y permanente.
La correcta estructura organizacional y un apropiado esquema de compensación, facilita adoptar la nueva forma de hacer las cosas. En las promociones, de prioridad a las personas que más se identifican con los nuevos esquemas. Aproveche las nuevas contrataciones para que acepten como único el orden actual de las cosas y procure que no se contaminen con los métodos antiguos.
La supervisión del grupo guía seguirá siendo básica hasta que los nuevos esquemas sean adoptados por la cultura empresarial.
No pase por alto suplir las necesidades de capacitación y entrenamiento que algunas personas puedan requerir dentro del nuevo esquema.
Un último comentario sobre la consolidación del nuevo esquema. Resaltamos la importancia de volver a congelar los nuevos procesos y procedimientos. Pero tenga presente que esa permanencia debe ser relativa.
Si usted logra que la organización recorra la iniciativa de cambio con éxito hacia la nueva forma de hacer las cosas, querrá que se quede allí, para obtener los beneficios de esa nueva forma y que no se devuelva a como estaban las cosas antes.
Pero recuerde que el mundo es cada vez más dinámico y que las estrategias y ventajas competitivas cada vez duran menos. Así, las posibilidades de verse en corto tiempo nuevamente abocado a una nueva iniciativa de cambio, son altas.
La mejor opción es mantener a la organización permanentemente en rutinas de cambio. Ni tanto que la gente piense que en su empresa nada es estable ni tan poco que el mercado lo supere.
Crear esa costumbre por el cambio e insertarla en la cultura de la empresa, se convertirá en una ventaja competitiva, de por sí, sostenible.
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