Una política de viajes

Establecer una política de viajes en la pequeña empresa facilita hacer evidente la importancia que estos tienen y a la vez imponer un control para que sean eficaces, sin que su costo se vuelva en contra de su realización.

Al principio, una empresa pequeña tiene a sus clientes muy cerca. Los desplazamientos de los vendedores para atenderlos no representa una inversión significativa de dinero, sólo algo de tiempo.

En la medida que crece, es probable que amplíe su zona de clientes a ciudades cercanas, luego más alejadas y eventualmente, por fuera del país.

Los viajes deben ser vistos por los líderes como una inversión. No es afortunado que casi siempre la realidad es que sobresalgan y se comente sobre ellos por el gasto que representan.

Y es cierto que son costosos. Tanto en el tiempo que el viajero debe emplear en el desplazamiento, como en los costos de pasajes y tiquetes del medio de transporte usado más los gastos para mantener a la persona fuera de su casa durante algunos días.

Por eso, cada viaje debe estar estrechamente relacionado con el plan de ventas y los fines estratégicos de la empresa. 

Si así se plantea, los colaboradores entenderán las razones que pone la empresa para planearlos con cuidado, y comprenderán que la insistencia de los jefes en justificar su necesidad, no se debe sólo a ganas de ahorrar dinero.

Cada vendedor debe tener un esquema de manejo de los clientes asignados. Este esquema incluye un plan de visitas periódico, cuya frecuencia dependerá del tamaño del cliente y de su potencial. También hay que considerar la complejidad de los temas que trata con cada uno. 

En el video Ventas. Manejo de territorios y tiempos (ver acá) presentamos una metodología para esta tarea de programación.

Dependiendo de las características de cada mercado y de la cantidad de clientes y tipo de atención que requiere cada uno, es conveniente realizar con periodicidad (mensual, trimestral), una revisión de ajuste fino de los planes de visita que previamente se han trazado para el año.

El plan de visitas debe incluir un tratamiento especial para atender clientes en otras localidades o ciudades.

El criterio debe ser maximizar la cantidad de visitas y gestiones que se realizan en esa distinta plaza, sin descuidar la frecuencia de visita y la atención que un cliente requiere.

Siempre existirá la necesidad de realizar viajes de emergencia no planeados para atender una oportunidad de negocios o poner la cara a un problema. En esos casos, puede y debe hacer una revisión de la programación de visitas a esa zona y actuar en consecuencia. Por ejemplo, anticipar visita a otros clientes de la misma zona durante ese viaje.

Una inversión importante en todo viaje es el tiempo que se invierte en los desplazamientos.

Hay varios criterios para aprovechar ese tiempo. Algunos empresarios prefiero viajar por la noche para sacar el mejor provecho de las horas hábiles del día. Otros prefieren viajar durante el día, ocupando esas horas en actividades que en otro momento no pueden realizar como, por ejemplo, revisar el correo, ponerse la día en lecturas o estudio de un tema, preparar documentos, etcétera.

Cada empresario escogerá el esquema que mejor se adapte a su estilo de trabajo.

En el caso de los viajes de los colaboradores, debe fomentar también que saquen provecho a ese tiempo, cuidando de no invadir el espacio personal de cada uno. En general, es frecuente que las personas viajen de noche (en aquellos casos donde no es práctico pretender hacer el viaje y las visitas en el día) y no tienen inconveniente si el viaje se hace en día laboral. 

Si desea que inviertan parte de sus días de descanso viajando, asegúrese que la persona no ve inconveniente en ello. En general, los colaboradores disfrutan las oportunidades y retos que establece un viaje. Pero puede encontrar algunos que manifiesten inconveniente en un horario particular de viaje. Llegue a acuerdos en cada caso y ofrezca algo a cambio, por ejemplo, pagar en casos aislados un mejor hotel o entregar algún beneficio de otro tipo.

Algunos colaboradores pueden mostrar interés por viajar al inicio de un fin de semana o ajustando las fechas para aprovechar un día festivo. Pueden querer aprovechar ese tiempo para visitar una ciudad que no conocen, pasar rato con amigos o familiares en ese sitio o cualquiera otra razón.

La política de viajes que adopte debe considerar esto. Como lineamiento general, este tipo de libertades no debería causar problema si no hay diferencia sustancial en las tarifas de los pasajes y si hay claridad que los gastos de hospedaje, transportes locales, alimentación y otros durante esos días no laborales corren por cuenta del colaborador. Mostrar apertura en este tipo de concesiones es una forma de entregar beneficios a sus buenos colaboradores.

Si los viajes son con frecuencia a los mismos destinos, conviene que la empresa llegue a acuerdos con hoteles en los destinos. Dependiendo de la negociación, puede obtener mejor tarifa, que permitan pago diferido o algún otro beneficio. Esto puede facilitar la gestión de efectivo, y en viajes largos, no requiere entregar mucho dinero de anticipo al colaborador, minimizando así los riesgos asociados.

Conviene centralizar en algún colaborador la gestión de pasajes y reserva de hotel. 

Si los viajes son aéreos y la compra se hace con anticipación, generalmente se logran mejores tarifas. Una buena administración de esas compras puede ahorrar dinero a la empresa.

Al centralizar la compra de tiquetes y reservas en los hoteles en una persona, tiene una ventaja adicional. Es una forma para buscar coordinar que una sola persona viaje a una ciudad si dos o más manifiestan esa necesidad para similar fecha. Al menos, fomenta el diálogo entre los que van a viajar. Es posible que eventualmente pueda economizar algún viaje, sin perjudicar la atención y el servicio.

La empresa debe contar con un Manual de Viajes o un documento similar donde establezca las condiciones, limitaciones, libertades y en general qué puede y no puede hacer un colaborador cuando está de viaje en representación de la empresa.

Debe incluir, entre otras cosas:

• Una clara manifestación señalando que quien viaja está en todo momento representando a la empresa en la distancia. Por lo tanto su actuación y comportamiento debe estar dentro de los lineamientos de la cultura de la empresa.
• Qué tipo de transportes internos en la ciudad de visita puede utilizar. 
• Cuánto dinero puede gastar en esos transportes.
• Cuándo puede hacer una excepción a la norma, por ejemplo, alquilar un vehículo, o contratar uno por horas.
• Qué tipo de comidas puede elegir que la empresa reconocerá.
• Política de invitación y de atenciones a las personas de las empresas visitadas.
• Otros gastos que se reconocen, por ejemplo, lavado de ropa superada una cierta cantidad de días por fuera de la sede de la empresa, seguros de viaje, dotaciones especiales, etcétera.

Al regreso de cada viaje, debe crear la costumbre en sus colaboradores de hacer un breve reporte del viaje al supervisor o jefe. Igualmente, debe incentivar que elaboren el reporte de gastos en un término de días breve y determinado.

Es posible que la empresa ya tenga unas normas de reporte de visita y de gastos. Insista entonces en qué se cumpla lo establecido en ella después de cada viaje.

Ocasionalmente deben realizarse viajes no relacionados con la atención a clientes. Puede ser asistencia a ferias y exposiciones, entrenamientos especiales, visitas a un proveedor u otra actividad no recurrente.

En estos casos, no estando la persona que viaja acostumbrada a la rutina del viaje, busque que alguien que viaja con frecuencia haga un acompañamiento para la preparación del viaje, buscando siempre maximizar el uso del tiempo y el empleo de un mínimo de recursos.

Estableciendo metas

Establecer metas efectivas ayuda al planeamiento y control de una operación. El establecimiento de metas es la última tarea de la planeación estratégica y debe hacerse asignando metas a sus colaboradores inmediatos y éstos a los que siguen en la estructura de jerarquía de la empresa. De esta manera, garantiza que todos en la empresa orientan sus esfuerzos hacia los mismos objetivos. Se presentan lineamientos para establecer metas y los diferentes tipos de metas.

Hay cinco actividades del gerente: • planear, • organizar, • dirigir, • controlar y • coordinar. Todas deben recibir por parte del empresario el mismo énfasis.

Las funciones de planear y controlar, que en ocasiones no reciben la atención que merecen, se fortalecen mucho con un efectivo establecimiento de metas, tanto de largo como de corto plazo. 

El establecimiento de metas es la última de las tarea de la actividad de planeación estratégica, tema tratado en más detalle en otros artículos. Antes debe haber definido una misión, visión, valores, objetivos y trazado una estrategia que hará realidad al establecer metas.

El empresario debe fijar metas de ventas, utilidades, posición competitiva, desarrollo de sus colaboradores y organización, y relaciones con el medio ambiente en el que opera.

Con base en los lineamientos de largo plazo del plan estratégico, el empresario debe fijar metas a un año para todos sus colaboradores directos quienes a su vez las convertirán en metas y tareas específicas para períodos más cortos de meses, semanas y aún días que serán asignadas a cada uno de los empleados de la empresa.

Este esquema de cascada en la asignación de metas es muy importante para que toda la organización se oriente hacia los mismos objetivos.

Esto es Gerencia por Objetivos que define el trabajo de todas las personas, no tanto por las descripciones individuales del trabajo sino por los resultados que se esperan de cada uno y su contribución al resultado global de la empresa. Las descripciones del trabajo, también importantes dentro de las herramientas que tiene cada empleado para desempeñarse, serán entonces un intermediario para lograr el resultado general trazado.

Es siempre recomendable que el empresario haga estas tareas estratégicas contando con la colaboración de los colaboradores cercanos. Ellos podrán establecer con más facilidad metas de corto plazo y con certeza podrán contribuir con los planes de largo plazo con ideas y observaciones desde la perspectiva de su experiencia y conocimiento.

Para que el establecimiento de metas tenga éxito se debe cumplir al menos los siguientes requisitos:

• El trabajo de cada uno de los colaboradores debe incluir entre cinco y diez metas expresadas en términos específicos y de fácil medición.
• Cada uno de los colaboradores le presentará al empresario un borrador de metas por escrito que se discutirá y una vez acordado se plasmará en un documento escrito.
• Cada meta incluye cómo será medida y los pasos necesarios de trabajo y recursos para completarla.
• Los resultados se determinarán en forma sistemática y en plazos regulares, por ejemplo cada mes (si son metas que deben cumplirse antes de un año) o cada trimestre (si son metas para un año) y se compararán contra la meta. Los reportes de avance deben diseñarse con cuidado lo mismo que el sistema mediante el cuál se les hace seguimiento, el momento en el que se revisan y la forma cómo se archivan.
• Si los resultados están por debajo de lo esperado en cada momento de medición, el colaborador debe tomar las acciones correctivas que sean necesarias y dejará plasmado un plan de acción que permita una revisión posterior.
• Las metas de cada persona están relacionadas estrechamente con las metas del nivel inmediatamente superior.

En el video Balanced Scorecard, BSC se ilustra en forma muy general esta herramienta que es de gran ayuda para entender la razón y fortaleza del esquema de definición de metas en cascada a toda la organización.

Una ayuda para completar con mayor facilidad el ejercicio de establecimiento de metas es diseñar un formato que incluya los siguientes campos:

• Objetivo de alto nivel que se busca ejecutar con la meta.
• Cadena de metas de más alto nivel.
• Meta (específica y concisa).
• Medición (el valor que informa cuándo se ha alcanzado la meta, expresado cuantitativamente).
• Principales problemas que se pueden presentar.
• Pasos necesarios de trabajo (los principales, con una fecha para completar cada uno).

Tipos de metas

No todas las metas buscan objetivos iguales. El empresario debe establecer para la organización diversos tipos de metas que le permitan a la empresa crecer en forma sostenida. Debe combinar los diferentes tipos de metas dependiendo de la etapa en la vida de la empresa y repartirlas entre los colaboradores de acuerdo al énfasis que requiera cada área, en ese camino al crecimiento.

Los tipos más usuales de meta son:

• Trabajo regular: se refiere a las actividades que representan la mayor parte del trabajo y responsabilidades de cada colaborador.
• Solución de problemas: siempre existirán problemas en toda organización. Deben establecerse metas que busquen su solución.
• Innovación: se refiere a aquellos aspectos del trabajo en los que se busca cambiar para mejorar un proceso, reducir un costo, resolver una situación no deseada crónica, etc.

El éxito de un programa de metas depende de varios factores:

• El empresario debe manifestar desde el principio entusiasmo por el esquema y debe comprender los beneficios que trae a la organización en cuanto a definición clara de objetivos y alineamiento de todos hacia ellos.
• El empresario debe compartir desde el principio con sus más cercanos colaboradores éstas ideas y debe desarrollar las metas en conjunto con ellos.
• Los colaboradores deben involucrar a las personas que les reportan en el esquema.
• Los objetivos que trace el empresario deben ser claros y alcanzables con dosis de esfuerzo razonable.

¿Cómo podemos convertirnos en la empresa que nos sacaría del mercado?

Como empresario, debe dedicar tiempo a pensar sobre las actitudes, comportamientos, acciones o falta de estas, que con el tiempo pueden hacer que su empresa deje de ser viable, crezca lento o enfrente problemas. Esta auto-crítica facilitará tomar acciones oportunas, detectar problemas, omisiones, debilidades e ineficiencia.

El título de este artículo corresponde a una frase aparecida en un artículo de inc.com que reunió 100 preguntas importantes de diversas personas del mundo empresarial. El título del artículo es 100 preguntas que todo emprendedor se debería hacer. 

La de nuestro título corresponde a Danny Meyer, CEO del Union Square Hospitality Group, y es relevante a cualquier empresa.

El artículo también hace referencia a una frase de Peter Drucker: ¿Qué deberíamos dejar de hacer?

Ambas las hemos tomado prestadas para invitar al empresario PYME a pensar sobre el tipo de eventos y situaciones que pueden suceder en la evolución de su empresa que lleven, eventualmente, a no hacerla viable.

Como empresario, debe hacer este análisis en forma privada. 

Aportamos algunas ideas, en forma de frases, para promover y enriquecer esas sesiones privadas de evaluación y pensamiento. Cada empresario debe tomarse la libertad de dar curso libre a sus pensamientos, alrededor de nuestras ideas y adicionando las propias.

Ordenamos las ideas alrededor de las áreas operativas de todo emprendimiento. Los temas los hemos planteado con tono negativo y con algo de sarcasmo. La idea es sacudir un poco.

Lo relevante es evaluar estos temas y aquellos adicionales que considere pertinentes, y determinar si por falta de decisiones o carencia de seguimiento y gestión adecuados, las cosas pueden estar evolucionando hacia situaciones negativas o peligrosas.

Ventas:

• No sabemos cuáles de nuestros clientes nos odian y sólo hacen negocios con nosotros porque les toca. Tampoco nos importa ni interesa averiguarlo.
• Mientras los clientes nos compren y paguen oportunamente, poco nos importa lo que piensen.
• No damos mucha importancia a negarnos a solicitudes de nuestros clientes.
• A menudo no nos apuramos para atender solicitudes de información del cliente.
• Si un cliente deja de comprar, no nos ocupamos del tema ni averiguamos razones. Para eso, hay suficientes en el mercado que lo reemplazará.
• Cuando algún competidor quiere quitarnos parte de nuestro mercado con un mejor precio, damos la pelea respondiendo también con una más agresiva reducción de nuestro precio.
• Nos gusta que nuestro encargado del área de las ventas sea optimista y todos los meses haga proyecciones por encima de lo que realmente se logra.

Mercadeo:

• Hay bastantes competidores en nuestro mercado pero no tenemos tiempo para conocer mucho de ellos. Estamos ocupados atendiendo nuestra empresa.
• No sabemos cuáles de nuestros competidores tiene intención y la capacidad de sacarnos del negocio.
• No tenemos idea de los planes estratégicos de nuestros competidores, no les hacemos seguimiento ni registramos sus movimientos y actividades.
• Poco conocemos la oferta de productos y servicios de los competidores. En ocasiones nuestros vendedores algo nos informan pero no evaluamos ni guardamos esa información
• Cuando nuestros clientes nos comentan sobre mejoras que les gustaría ver en nuestros productos o servicios, los escuchamos pero no hacemos nada con esa información.
• No tenemos una idea clara de cuáles son las variables que hacen que nuestros clientes compren y encuentren atractiva nuestra oferta de productos o servicios.
• Como no estamos atentos a las oportunidades que presenta el mercado, cuando las vemos, no tenemos forma de responder y nos toca dejarlas pasar. A veces ni las vemos.
• Todo lo que está por fuera de la empresa y de nuestro control, es una potencial amenaza. Quita mucho tiempo estar pendiente de todas. Preferimos tratar esto con el enfoque “el golpe avisa.”
• Hace años hicimos folletos y material promocional. Aunque no están actualizado, no importa. Aún tienen información que sirve aunque mucha no está actualizada o es imprecisa.

Servicio al cliente:

• Procuramos cumplir nuestros compromisos y promesas. Sin embargo, cuando no lo hacemos no tratamos de averiguar qué sucedió para aprende del error. Esperamos, de todas formas, que no vuelva a pasar. Eso sí, siempre regañamos y advertimos de las consecuencias de repetir el error, a la persona que lo cometió.
• Nos disgusta atender clientes molestos o exigentes. Por eso, tratamos de evitarlos o hacer la interacción con ellos lo más breve posible.
• Cuando se presenta un cliente molesto, evitamos que los jefes y las personas de alto nivel pierdan su tiempo con él. Encargamos a una persona paciente de bajo nivel, poca capacitación, y con poca autoridad para tomar acción.
• Estamos orientados al cliente. La prueba de ello es que tenemos un funcionario de tercer nivel que le pone la cara a los clientes. Obviamente, como no queremos perder el control, ese funcionario no tiene ninguna autoridad y debe consultar todo con la gerencia. No importa que el cliente deba esperar para que se resuelva su problema o pregunta.
• Cuando el cliente no tiene la razón, sin dudarlo se lo hacemos saber cuando reclama, enfatizando que es la empresa la que está en lo correcto.
• Para evitar tener que lidiar con clientes molestos o exigentes, hemos hecho difícil acceder a la empresa y a las personas con quien tratar un problema.
• Una forma de enfrentar a un cliente que algo reclama es recordarle las políticas, bastante inflexibles, de nuestra empresa.
• Consideramos que es más eficiente que cada área de la empresa maneje sus asuntos. Por lo tanto cuando un cliente nos contacta con un problema o solicitud de información, lo pasamos de un área a otra hasta que encuentre lo que requiere.
• La persona que atiende los reclamos no está entrenada para escuchar con atención. En realidad, lo que importa es salir rápido del cliente molesto, poco nos interesa su historia o problemas.

Administración general:

• La organización física de nuestras oficinas y áreas de operaciones responde a como han evolucionado naturalmente con el tiempo. Aunque esto representa fuente de ineficiencia no es tan importante como otras cosas. No queremos gastar tiempo o recursos cambiando cosas pues ya nos hemos acostumbrado a operar así.
• Todos los procesos y procedimientos de la empresa están pensados en lo que mejor nos conviene a nosotros. Como somos nosotros los que los ejecutamos, el cliente debe acomodarse a nuestra forma de operar.
• Ninguna de las personas que tiene contacto directo con el cliente tiene autoridad y libertad para tomar decisiones sobre la marcha cuando se requiere atender un cliente, cerrar un negocio o resolver un problema. Para dar unidad de criterio en las decisiones que tomamos, todo se ha centralizado en pocas personas de confianza del dueño.
• Para evitar que nuestros colaboradores se tomen libertades, los manejamos con puño de hierro. Deben cumplir horarios en forma estricta y seguir las normas que hemos establecido. Si se requiere algo de flexibilidad en esas normas para prestar un mejor servicio al mercado, debe ser evaluado en los niveles superiores.
• Nos aseguramos de levantar actas al empleado por cualquier desviación insignificante sobre las normas de la empresa. Los reglamentos de trabajo, basados en normas gubernamentales, existen con lujo de detalle, y se deben usar para mantener alineados a los empleados. La disciplina es importante, no importa si va en contravía de generar un buen ambiente de trabajo.
• Eso de crear un buen ambiente de trabajo es puro cuento de los libros de administración. Lo único que importa en nuestra empresa son los resultados.
• También es un cuento la cultura empresarial. Nuestra forma de operar es como los dueños quieren, no nos importa si alguien nos manifiesta que está fuera de sincronía con los tiempos modernos.
• No nos preocupa mucho la rotación alta de nuestros colaboradores. Las prácticas de retención son para las empresas que no se han dado cuenta que hay una cantidad de oferta laboral disponible a la cual acceder cuando se requiera.
• La gente con experiencia en aspectos clave se consigue también en la calle, por lo tanto no nos preocupa retenerla. Si ven nuestro interés, se van a creer importantes, abusarán de su posición y nos manipularán.
• Los problemas y situaciones personales de nuestros colaboradores son su problema. No nos involucramos de ninguna manera, sólo exigimos buenos resultados, sin importar que hay de por medio, así tengamos forma de contribuir de alguna manera a resolver esas situaciones.
• Aunque es evidente que a las oficinas les hace falta algo de mantenimiento, un poco de pintura y mejor iluminación, la gente puede trabajar así y no se ha quejado, por lo cual posponemos esos gastos hasta el último momento.
• Algunos de los directivos no tienen las capacidades para llevar a cabo las tareas de sus áreas. Pero como están relacionados con los dueños está bien que sigan en sus cargos.
• Está bien que algunas personas con las que arrancó la empresa sigan involucradas en todos los aspectos y áreas de la empresa, así haya ya encargados específicos para cada área.
• El poder y la decisión de la empresa está exclusivamente en cabeza de los dueños, no importa que hayamos nombrado jefes en cada una de las áreas operativas.
• A alguien en el pasado se le ocurrió generar una cantidad de indicadores de cómo se desempeñan las diferentes áreas. No los usamos porque es mucho trabajo adicional y siempre sabemos cómo va la empresa con sólo ver algunas cosas.

Planeación estratégica:

• ¿Qué es eso? Suena a algo costoso que no necesitamos y que sólo se pueden dar el lujo las empresas grandes.
• Hace algunos años hicimos una reunión de planeación estratégica. Hablamos mucho e hicimos un documento que está en la biblioteca. No parece tener mucho sentido hacer de nuevo ese ejercicio que tomó mucho tiempo.
• Lo urgente siempre se debe atender primero. ¿Acaso no es eso lo importante?
• De vez en cuando hacemos mediciones de cómo van las cosas. Nuestra operación no es tan compleja para hacer eso todos los meses o al menos con una periodicidad determinada.
• Nuestra actividad diaria es tan intensa que no perdemos tiempo en esas cosas.
• Nuestra misión es hacer dinero, todo el que se pueda.
• Cuando un colaborador pregunta sobre los objetivos generales de la empresa, le decimos que eso no debe preocuparlo y que se concentre en lo que le hemos dicho que haga.

Administración financiera:

• No controlamos ni hacemos proyección del flujo de efectivo. Tenemos buena relación con los bancos que nos toleran sobregiros a veces muy grandes.
• Como los negocios están difíciles, consideramos la permanente falta de liquidez como una realidad con la que hay que vivir.
• El área de contabilidad nos entrega cierres de mes más o menos uno o dos meses después de terminar cada mes. Lo importante es que se hagan las cosas bien y en este caso la entrega oportuna de reportes no es importante.
• El balance y los demás reportes periódicos los revisa sólo el gerente y los dueños.
• No hemos podido discriminar los costos en detalle para cada una de nuestras líneas de producción. Requiere mucho esfuerzo y tal vez esa información no aporte mucho.
• Casi nunca se toma una acción específica con base en los informes de resultados.
• Cuando los dueños necesitan dinero lo sacan de la empresa sin tener en cuenta prioridades operativas. Para eso hay un gerente financiero que buscará resolver cualquier problema.
• Consideramos peligroso compartir información de resultados con los colaboradores. Entre menos sepan, mejor.
• Cada vez que un banco nos pide un presupuesto, tenemos que correr e improvisar un documento para darle gusto.
• Cuando tenemos necesidad de dinero, salimos a buscarlo donde haya, al costo que sea.

Cuentas por cobrar:

• Cuando un cliente se excede demasiado en el plazo para pagar, lo llamamos y lo amenazamos con cobro jurídico si no paga de inmediato.
• Algunos clientes morosos son nuestros amigos y por lo tanto les permitimos atrasarse bastante en sus pagos. Si les cobramos pueden pensar que estamos mal de dinero y eso no conviene.
• Nos parece que es un costo innecesario dedicar una persona a que ejecute un procedimiento de cobro de cartera. Los clientes saben que tienen la obligación de pagar.
• No es fácil saber en un momento determinado del mes, qué clientes nos deben y cuánto. Más difícil aun determinar la cantidad de días vencidos en sus pagos.

Manejo de las compras:

• Delegamos la tarea de compras en personas sin criterio ni autoridad, no comprometidas con la empresa y con poco poder de negociación. Sólo deben seguir órdenes.
• Alguien nos dijo que era conveniente tener una política de compras. Hicimos un documento rápido con algunos puntos generales.
• Ejercemos poco control sobre el cumplimiento de las políticas de compras.
• Compramos a quién nos venda. No nos preocupa desarrollar proveedores que quieran casarse con nosotros y después abusar de su posición.
• Como son los proveedores quienes deben venir a ofrecernos sus productos, no vamos a perder el tiempo visitándolos para conocer sus operaciones.
• De cuando en cuando, un proveedor no cumple lo que ofrece. No vale la pena llevar un control de esos errores y evaluar el desempeño como proveedor.
• Nunca intercambiamos información sobre nuestras necesidades y proyecciones futuras con los proveedores para que ellos a su vez se preparen. Esa información puede llegar a manos de la competencia.
• El único factor por el que evaluamos a nuestro encargado de compras es por el monto de los descuentos que obtiene. Nada más importa.

Operaciones y producción:

• Tenemos máquinas obsoletas e improductivas. Pero no queremos hacer nada con ellas pues tal vez en el futuro las vamos a necesitar.
• Aunque el encargado del área de producción nos ha solicitado modernización de algunos equipos, le hemos dicho que lo que tiene debe servirle bien.
• Mantenimiento sólo de emergencia, nada de preventivo.
• Tenemos una idea muy general de los costos fijos en la planta y los distribuimos al ojo entre los productos.
• El área de producción debe atender lo que requiera el área de ventas, sin importar que se genere ineficiencia o incumplimientos. El área de ventas no tiene la obligación de entregar proyecciones pues no son adivinos.
• Cuando la planta está con bajo nivel de ocupación, producimos cualquier cosa, con tal de mantener a la gente ocupada.
• Nuestra planta a veces se ve desordenada y los materiales en proceso deben ir de un lado a otro. En la medida que crecemos, adicionamos procesos de la mejor forma que podemos y en los espacios disponibles. Es muy costoso hacer cambio mayores involucrando lo que ya está instalado. 

Inventarios, bodegas y logística:

• Manejamos poco inventario por lo que no necesitamos un sistema que nos permita mantenerlo al mínimo.
• Buscar que los inventarios se mantengan en mínimos sólo crea riesgos innecesarios.
• Tanto los encargados del área de producción como ventas saben cuál es el inventario adecuado en cada momento y es suficiente que de vez en cuando se hablen para hacer los ajustes necesarios.
• Aunque el inventario de materias primas y de producto terminado es elevado, no damos importancia al tema pues igual, tarde o temprano terminará en manos de los clientes.
• Todo lo que está en inventario la manejamos de la misma forma. No consideramos que tenga sentido establecer categorías que nos compliquen el manejo.
• No consideramos conveniente que el encargado de compras conozca mucho sobre el estado y evolución de los inventarios. Esta persona sólo debe adquirir lo que se le diga.

Tecnología de información:

• Aunque están un poco antiguos y bastante lentos, nuestros computadores aun sirven.
• No nos dejamos impresionar por los cambios rápidos en tecnologías de información y comunicación. Lo que tenemos sirve y tiene que durar.
• Tenemos una red interna que administra alguien, cuando le queda un tiempo de sus actividades normales.
• Hace un tiempo contratamos una página web. Aunque contiene información que ya no es relevante, no la actualizamos porque es engorroso y costoso. Nunca la hemos considerado como una fuente de información para los clientes. Tampoco hemos evaluado interactuar con ellos por ese medio.
• De vez en cuando alguien hace una copia de respaldo de la información, pero eso nunca se ha usado.
• Tenemos varios sistemas de información para diversas operaciones, uno para la producción, otro para la contabilidad y un tercero hecho en casa para el manejo de la relación con los clientes. No consideramos que de momento valga la pena integrarlos en uno solo que comparta datos.
• Algunas personas no usan los sistemas como debe ser. Permitimos esto pues cada cual es libre de desarrollar su estilo de trabajo.

Manejo de la gente:

• No todas las personas que están trabajando actualmente en la empresa están en las posiciones adecuadas o tienen las habilidades y conocimiento necesarios.
• No sabemos quién está satisfecho en su lugar de trabajo y quién no. Además no tenemos ningún plan para averiguarlo y menos buscar acciones correctivas.
• Gente es gente. Pareciera que los de una generación operan y se comportan diferente de los de otra. No nos desgastamos tratando de entender esas diferencias ni ajustando aspectos en la empresa para que operen mejor y a gusto.
• Poco escuchamos lo que nuestros colaboradores tienen para decirnos.
• No nos parece adecuado que la gente se mande sola. Preferimos definir todo, hasta el último detalle, en relación con sus actividades y trabajo.
• De vez en cuando, sobre todo cuando se presentan errores, nos preocupamos por el desempeño de la gente.
• El entrenamiento es muy costoso y como las personas van y vienen, preferimos mantenerlo en un mínimo u obviarlo del todo.
• Cuando necesitamos a una persona, salimos corriendo a contratarla. No gastamos mucho tiempo en eso pues la necesitamos produciendo pronto.

Inversiones:

• No vale la pena tener un plan de inversiones pues las hacemos sólo cuando tenemos recursos.
• Damos únicamente prioridad a las inversiones que considere, basado en su experiencia, el dueño del negocio.
• Cuando hay un equipo barato en el mercado, lo compramos pues hay que aprovechar la oportunidad. Después encargamos a alguien que le de uso.

Innovación, cambio:

• Tenemos miedo de hacer experimentos de cualquier tipo con productos o mercados pues el riesgo puede ser alto.
• Pocas veces rompemos las convenciones. Poco sentido tiene cambiar algo que ha venido funcionando bien.
• Poca atención le prestamos a las sugerencias de nuestros colaboradores sobre posibles mejores formas de hacer las cosas.
• Aunque percibimos que el mercado nos envía señales para que modifiquemos algunas cosas de nuestra oferta y forma de entregar valor, consideramos que nos debemos más a nuestro estilo que a lo que nos pidan ello.
• Cuando vemos que un competidor saca un nuevo producto, a veces nos desentendemos y en otras ocasiones corremos a hacer algo parecido.

Gestión de proyectos:

• Sólo consideramos como proyecto algo representativo, como una nueva bodega o un equipo importante para la planta.
• Siempre es el gerente el que administra la ejecución del proyecto. No involucra a nadie en la planificación de las actividades.
• Asignamos recursos a cada proyecto en la medida que haya disponibilidad.

Cobro de cartera

La empresa vive del dinero que recibe de sus clientes por el producto o servicio que les entrega. Los problemas empiezan cuando ese flujo de dinero es lento o se detiene. La función de cobro de cartera es muy importante para facilitar que esto no suceda.

El flujo de efectivo en la empresa es una actividad que debe controlarse con cuidado. Tanto el que sale para pago a proveedores y otras obligaciones como el que entra, como resultado de las ventas al mercado.

El efectivo es como la sangre en los seres vivos. Debe circular en forma eficaz y permanente para que todas las áreas reciban su energía y mantengan la buena salud.

En este artículo, nos enfocamos en el dinero que ingresa a la empresa y damos algunas sugerencias para el buen manejo de la cartera.

Todo el dinero que está en manos de sus clientes correspondiente a lo que deben a su empresa por el servicio o producto que ya entregó, debe volver lo mas rápido posible, teniendo en cuenta las condiciones y costumbres de negocios de cada mercado.

El buen manejo de las cuentas por cobrar forma parte de un proceso empresarial que inicia cuando el producto está listo o se ha prestado el servicio. 

El primer paso será una facturación oportuna. 

Tan pronto despache su producto o termine de prestar el servicio, facture sin pérdida de tiempo. Los días que deje pasar entre esa transferencia de la propiedad al cliente y la facturación, es dinero dormido.

Mejore la coordinación entre el área de despacho y el grupo encargado de elaborar y enviar la factura al cliente. 

Lo usual en el mercado es que el cliente asuma como plazo aceptable de pago, una cantidad de días a partir de la fecha en la que recibe en sus instalaciones la factura, independiente de la fecha de emisión de esta.

Así, es importante que cuente dentro de su proceso con un ágil sistema de entrega del documento una vez se ha emitido.

Otros clientes tienen políticas de pago de facturas que pueden no estar en linea con la de su empresa. Por ejemplo, el cliente puede fijar que paga a los 30 días y sólo durante la última semana de cada mes. Por esto, procure que la emisión y entrega de su factura esté dentro de esos parámetros para evitar que el cliente, con base en su política, se gane unos días adicionales de plazo de pago.

Las normas legales establecen una serie de parámetros que debe cumplir la factura. Asegure que su factura los cumple.

Los clientes establecen en ocasiones requisitos adicionales para aceptar una factura y proceder a registrarla en su contabilidad y adicionarla a sus compromisos de pago.

Entre esos requisitos puede estar, información sobre empaque, compromisos de instalación, garantía o soporte, actas de recibo a conformidad, etc., que hay que cumplir antes de poder facturar.

Asigne un responsable del seguimiento al cumplimiento de esos requisitos para que no demoren. Recuerde que al cliente le conviene la demora pues así se gana unos días de crédito gratis. 

Adicione en su factura información clara sobre la forma de hacer el pago: datos de los bancos aceptados y números de cuenta, información adicional si acepta transferencia electrónica, etc.

El siguiente paso en el proceso del buen manejo de la cartera es contar con información permanentemente actualizada y al día del estado de las deudas de todos sus clientes.

El área de contabilidad le entrega un listado que muestra todas las facturas ordenadas por cliente, desde las más antiguas a las recientes, indicando el valor total inicial, anticipos o abonos efectuados, el monto sin vencer (que considera el plazo o crédito otorgado al cliente) y las cantidades vencidas.

La información se presenta en columnas por vencimiento. Lo usual es una primera columna del valor de la factura, la siguiente los valores sin vencer y a continuación las vencidas de 0 a 30 días, 31 a 60 días y más de 60 días. 

Cada negocio tiene una dinámica diferente. Elija los rangos de días más adecuados al ciclo típico de su empresa.

Siempre tenga en cuenta que entre más pronto recupere su dinero, mejor. Por lo tanto, independiente de las características de su mercado y de la costumbre de pago, no deje de evaluar opciones para reducir la cantidad de días entre la entrega del producto o servicio y el día que recibe su dinero.

El proceso incluye que todos los días la persona encargada del seguimiento y cobro de cartera, evalúe los totales en cada rango de vencimiento que ha establecido. 

Es un paso importante del proceso. 

El empresario conoce el ritmo de su negocio y sabe cuándo los días de demora del pago se salen de lo normal. Por ejemplo, sabe que lo usual es que el grueso de su cartera, por ejemplo el 50%, está en el rango de 31 a 60 días y que por encima de 60 días no pasa del 12%. Si el primer indicador se sube a 55%, es señal para tomar acción.

El estado “normal” nunca debe desmejorar.

El siguiente paso del proceso de cobro de cartera es mantener siempre informados a los clientes. 

En algunos ambientes empresariales, en especial cuando las condiciones económicas del mercado están apretadas y difíciles, los clientes tienden a buscar financiación con sus proveedores. La forma más fácil de hacerlo, es tomarse algunos días de más en el plazo acordado y especificado en la factura.

Estos clientes tenderán a pagar primero las facturas y obligaciones de los proveedores que más insistan y les recuerden el pago oportuno. 

Para que su empresa esté en el grupo de los favorecidos con los pagos más oportunos, cree la rutina de enviar a sus clientes, cada 10 o 15 días, un listado de cartera vigente y actualizado al día del envió de la comunicación. Acompañe el listado con una nota amable, informando que son las cifras que figuran en la contabilidad. Como siempre es posible que un pago se cruce con el envío del listado y no quede registrado allí, agradezca esa eventualidad e indique que todo pago realizado aparecerá en el siguiente reporte.

Dos o tres días después del envío de los listados, el encargado del cobro de cartera, llama a cada cliente para confirmar el recibo de la comunicación y conversar sobre las facturas vencidas.

Es importante que el envío de los listados se haga en forma escalonada, de acuerdo a la cantidad de clientes y la disponibilidad de la persona encargada de hacer el adecuado seguimiento.

Cada día, de prioridad a los clientes que tengan mayor monto vencido y dentro de este grupo a las facturas con más días de vencidas. El encargado debe tener acceso permanente a los listados más actualizados de cada cliente.

Este procedimiento asume que el área contable da especial prioridad al registro en la contabilidad de todo pago de los clientes y actualiza los sistemas en forma apropiada.

El carácter y personalidad de la persona encargada de estas llamadas es importante. 

Requiere alguien con excelentes relaciones interpersonales, alto grado de tolerancia a la frustración y a la agresividad, buen genio, cortesía y facilidad de expresión, pero también firmeza. 

Debe ser una persona ordenada y capaz de seguir procedimientos y rutinas.

Para mejorar la efectividad y eficiencia de la gestión, la persona debe contar con el poder y responsabilidad para llegar a acuerdos con los clientes, que la dirección de la empresa apoya. Para esto, facilita mucho establecer límites y alcances claros para el cargo y las actividades involucradas.

El contenido de cada llamada se registra en un formato que incluye al menos el nombre del cliente, nombre de la persona de contacto, datos del contacto como teléfono y correo electrónico. Con el tiempo, es importante que consiga y registre información sobre la estructura de autoridad dentro de la empresa de cada cliente con todos los datos que sea posible conseguir.

La actividad de recolectar información y registrarla en forma ordenada, facilita la gestión de cobro, en especial cuando las cosas se ponen difíciles y requiere involucrar a personas de niveles de mayor responsabilidad, tanto en su empresa como en la organización del cliente problemático.

En el formato registra todas las notas sobre la conversación. Debe hacerlo con el detalle suficiente de modo que permita la reconstrucción de la conversación en cualquier momento. 

Cualquier compromiso que el cliente ofrezca o que el encargado plantee, debe registrarlo en el formato con especial claridad de la fecha para honrarlo. 

Siempre debe acordar una fecha para realizar una siguiente acción. Esta puede ser el pago de una factura o una nueva llamada del encargado para hacer seguimiento a un compromiso, o entregar información y aclaración sobre un tema.

Esta información de fechas la ingresa en el espacio para el efecto del formato.

El formato puede ser físico o digital. Al inicio de la implantación de un sistema como el que describimos, es recomendable usar un formato físico. Podrá hacer las mejoras y cambios específicos a su empresa, antes de sistematizarlo (inicialmente, puede hacerlo con una sencilla hoja de cálculo). Continuamos nuestra explicación considerando el formato físico. 

La mejor forma de mantener la presión al cliente, con la cual logra el pago oportuno de las obligaciones, es ser persistente y continuo en el proceso de cobro. 

Facilita esta tarea emplear un archivo de fuelle (o archivo expandible) con 30 separaciones (o 3 de 10 que son más fáciles de conseguir). 

Tan pronto termine la llamada con un cliente, coloque el formato diligenciado en la separación del archivo de fuelle que corresponda con la fecha acordada para la siguiente acción.

A modo de ejemplo, si la fecha actual es el 22 del mes y acuerda con su cliente una acción para el 5 del siguiente mes, coloque el formato en la separación 5 del archivo de fuelle.

Cada nuevo día, el encargado del cobro de cartera saca todos los formatos que están contenidos en la separación correspondiente a ese día. 

Procede a hacer los seguimientos y tomar las acciones que cada formato indica. Puede ser verificar si el cliente ya pagó, entregar una información o aclaración solicitada, o averiguar si hay un nuevo compromiso sobre un próximo pago.

El formato facilita al encargado determinar la cantidad de veces que ha llamado.

Esta información formal es vital para establecer si la situación con un cliente se está complicando, poniendo en riesgo la recuperación del dinero. 

Con esa información, más el criterio del encargado y lo que establezca el procedimiento interno de cartera que ha definido la empresa, se facilita tomar la decisión de escalar el caso e involucrar personas en otras áreas. 

Esta decisión se debe tomar para evitar que la relación del encargado de cartera con su contacto en la empresa del cliente se deteriore y para dar un alcance diferente al manejo del caso problema en búsqueda de una solución.

Puede ser el vendedor encargado, su supervisor o incluso el gerente. Sin embargo, agote estos pasos en una secuencia lógica que permita alcanzar un arreglo, dejando la eventualidad de involucrar los altos niveles sólo como última alternativa. 

Lo relevante es que el procedimiento facilite tomar acciones oportunas para evitar llegar a extremos de cobros jurídicos que implican mayores costos y el daño de la relación con el cliente.

En el vídeo Ideas para el manejo de las cuentas por cobrar (ver acá) presentamos estas ideas en forma gráfica.