La importancia de contar con un buen grupo de asesores

Cuatro ojos ven más que dos. Este adagio popular se puede aplicar al ambiente empresarial para ayudar al empresario a considerar el desarrollo y las oportunidades de crecimiento de la empresa.

Persona externas no vinculadas a la empresa, amplían el horizonte de visión al grupo de dirección, facilitando que se conozca lo que debe conocerse.

Un asesor externo o un panel de asesores externos le dan mucha energía a una empresa al ayudar y dar consejo sobre la operación. Otras experiencias, aplicadas al contexto de una empresa, enriquecen mucho la discusión de las opciones para elegir.

Erica Jong, una escritora norteamericana dijo: 

“Consejo es lo que usted solicita cuando ya sabe la respuesta, pero le gustaría no saberla”.

Todo empresario conoce su empresa e intuye lo que está pasando. Los asesores y consejeros confirman ese conocimiento y adicionan valor al proponer soluciones desde puntos de vista diferentes, aportando experiencias de otros entornos.

Es objetivo del empresario que sus ideas tengan éxito, sean bien recibidas por el mercado que atiende y le permitan crear una empresa sostenible en el tiempo y con crecimiento saludable.

Los empresarios saben que eso no es fácil. Hay que trabajar mucho, enfrentar infinidad de problemas grandes y pequeños, encargarse simultáneamente de todos los frentes y casi resignarse a que el día a día los absorba. Es una realidad empresarial que no se puede ni es prudente evitar. 

Esta concentración de trabajo cambia en la medida que la empresa crece y se va dotando de colaboradores que ayudan con algunas tareas. A pesar de esa estructura ampliada, el empresario siempre se encontrará inmerso en nuevos retos y problemas, de diferente y cada vez más grande dimensión, que debe atender y resolver.

Si usted como empresario PYME siente que su situación es similar a la descrita y considera que no hay con quién consultar ni descargar esa nueva cantidad de trabajo y liberar tiempo para pensar cuál es el siguiente paso a dar en la construcción de su empresa, para garantizar que siga existiendo en unos años hacia el futuro, piense en crear una junta asesora donde se reúna usted y sus socios, algunos de sus principales colaboradores y asesores externos.

Perfil del asesor

No hay un perfil de asesor definido. Puede ser desde el amigo cercano hasta un consultor externo que contrate para un tema específico, o en forma permanente. Lo importante es elegir una persona con la que tenga empatía, encuentre agradable sentarse a conversar y que tenga experiencias o conocimientos en los temas que quiere tratar.

El objetivo del asesor externo es ayudar a crear la rutina de invertir periódicamente un tiempo para pensar y conversar sobre los temas que lo inquietan con relación a la evolución de su empresa. Es su válvula de escape del agite del día a día.

Pasos para conseguir los asesores

Siga los siguientes pasos y obtendrá beneficios al rodearse de una o más personas externas:

• Busque un rato tranquilo y piense en los temas que le gustaría compartir con alguien al explorar otras perspectivas o buscar ideas para resolver un problema.
• Escriba esas inquietudes en algún lugar (libreta, cuaderno, computador) que pueda consultar, modificar y ampliar cada vez que tenga una nueva idea.
• Revise su directorio de contactos y su memoria. Evalúe si algún amigo, vecino de confianza, compañero de estudios o alguien cercano puede tener algo que aportar sobre esos temas.
• Si en ese grupo no encuentra lo que busca, pregúnteles si conocen a alguien con el perfil que está buscando.
• Anote en el lugar donde escribió sus inquietudes, cuáles de esas personas podrían ser de ayuda.
• Contáctelas y converse con ellas. Plantee claramente que desea ayuda y otra perspectiva para pensar sobre varios temas de manera formal y periódica.
• Dependiendo de la persona y para dar la formalidad al compromiso mutuo, acuerde la periodicidad y alguna forma de remuneración. Recuerde que el tiempo de esas personas es tan valioso como el suyo. Si es un amigo cercano, una reunión de almuerzo, por ejemplo cada mes, puede ser suficiente. Si se decide por un asesor externo, una reunión periódica de una duración definida en su oficina pagando unos honorarios que el consultor fije, también es una aproximación útil.
• Antes de cada reunión, ponga en blanco y negro sus ideas. Defina con claridad el tema que va a discutir y establezca el resultado a obtener. Informe al asesor con anticipación el tema que quiere discutir.
• Lleve a cabo la reunión en el sitio, fecha y durante el tiempo acordado.
• Tome todas las notas que pueda. Use el mismo sitio donde ha anotado sus inquietudes. Así tendrá en un solo lugar todo lo relacionado con cada tema.
• Posteriormente en su oficina, evalúe la mejor forma de dar vida a las ideas que haya conversado con su asesor. Resaltamos que en la ejecución está el éxito de cualquier idea.

Ventajas de una visión externa

El grupo de personas externas tiene varias ventajas para usted y su empresa:

• Puede encargarlas de adelantar tareas importantes para las cuales nunca encuentra el tiempo suficiente, como por ejemplo escribir un plan de negocios, crear un manual de seguridad interno, establecer un proceso para orientar sus ventas hacia el Internet y temas similares.
• Usted es consciente que su empresa puede dar más en muchos aspectos, pero no tiene claro o no identifica por dónde empezar a hacer cambios para que se den. Los asesores puede tener el ojo para detectar esas oportunidades y ayudar a ponerlas en marcha.
• Al no formar parte de su grupo directo de colaboradores, no tienen su mismo marco de referencia. Pueden ver las cosas desde un ángulo diferente, de manera objetiva y tienen la posibilidad de sumar la experiencia que pueden tener de otros empresas y sectores que conozcan.
• También pueden identificar con mayor facilidad los cuellos de botella de todo tipo que existen en la empresa y que dificultan el crecimiento del negocio; están en capacidad de proponer opciones para superarlos.
• Pueden proponer ideas diferentes cuando se hace el diagnóstico de problemas y se sugieren soluciones. En muchos casos, la ignorancia o desconocimiento que tienen de los detalles del día a día sirve para proponer ideas frescas que no se han visto antes, y que no están matizadas por el “acá hacemos las cosas así.”
• Al no tener un contacto directo con los empleados, pueden convertirse en las personas para implantar decisiones difíciles y comunicar, con un enfoque diferente, la necesidad de un cambio.
• En ocasiones hay problemas cuya solución enfrenta y polariza los grupos, formales o informales, de colaboradores. Si entrega el problema a una persona ajena a la empresa para que lo evalúe y proponga la mejor opción, puede suavizar enfrentamientos internos y llegar a una buena solución.
• Durante un tiempo pueden servir de apoyo a su organización. Incluso, pueden ayudar a entrenar a personas para que desarrollen habilidades que les faltan.

Contar con un grupo de asesores externos que escoja con cuidado o con los cuales se reúna en forma periódica y formal representa un importante activo para ayudar en la construcción y desarrollo de su empresa.

Establezca cuáles son los temas que quiere tratar con cada uno de ellos, tome notas detalladas de cada una de las reuniones que celebre y aplique con rigor lo que considere oportuno.

Estrategia, modelo de negocio, estructura, comunicación: ¿por dónde iniciar?

La planeación estratégica formal invita a seguir una serie de pasos en forma ordenada. El ritmo de la actividad en las empresas a veces no permite emprender esas actividades con todo el rigor. Al entender la causa de los problemas que se evidencian en la actividad diaria, el empresario puede elegir momentos de intervención diferentes que eventualmente lo llevarán a completar el ciclo de planeación.

La situación ideal para darle forma a un nuevo negocio es empezar por la idea. El paso lógico siguiente es definir la estrategia para alcanzar el futuro deseado con los recursos existentes. Con una estrategia definida puede pensar en el mejor modelo de negocio que con una estructura acorde a este, se traduce en un arreglo organizacional de los colaboradores que se alinean, mediante mucha comunicación, hacia los objetivos trazados. 

En el mundo real de las empresas, ya hay ideas en desarrollo y en distintos niveles de implementación. En esta situación, puede no ser claro como poner en marcha los principios de la planeación estratégica de forma simple para que arroje resultados efectivos y rápidos.

Lo usual es esperar al inicio de alguno de los ciclos normales del negocio, por ejemplo el inicio de un nuevo año, para poner en marcha este tipo de esfuerzos. 

Sin embargo, ¿por qué no hacerlo en cualquier momento, e iniciando por cualquier parte del ciclo? Esto, aunque puede sonar contrario a las prácticas normales de este tipo de actividades de desarrollo empresarial, puede ser la aproximación que usted como empresario requiere para implantar mejoras rápidas que facilitan el crecimiento y consolidación.

El detonante es entender con la mayor precisión posible cuál es la causa de los inconvenientes que ve en la evolución de la empresa. Debe enfocar su atención tanto hacia afuera como al interior de la empresa. Permita la auto-crítica de lo que percibe. Abra espacio a sus colaboradores para que lo apoyen en estos análisis. Para cualquier síntoma debe buscar la causa. Por ejemplo, si las ventas están bajando o crecen menos rápido que en períodos anteriores, investigue si la razón está en un grupo de ventas menos dinámico, un producto que ha perdido atractivo o un competidor muy agresivo, un proceso de fabricación y venta lento, que ya no responde a las necesidades del mercado o cualquiera otra razón.

Esté siempre atento a la forma como se desarrollan los negocios y a los cambios que se evidencian. Los mercados evolucionan y con el tiempo adquieren dinámicas diferentes a las que está acostumbrado. En forma similar, su empresa se desarrolla de una forma que es adecuada para atender ese mercado, pero a veces no cambia al mismo ritmo del mercado. 

En esta situación cabe evaluar si los cambios del mercado son de una magnitud que justifica una redefinición estratégica o si es suficiente un ajuste en su organización.

Si las circunstancias lo llevan a pensar en un cambio estratégico, deberá embarcarse en un proceso de planeación estratégica formal, iniciando el ciclo como se sugirió en el primer párrafo arriba. 

Si determina que solo con ajustes a su organización puede mejorar sus opciones en el mercado, deberá evaluar si la estructura de la organización tal como está en la actualidad está bien alineada con el modelo de negocio elegido, si los procesos y procedimientos establecidos responden a las necesidades del momento o debe cambiar algo y si todos los colaboradores entienden cómo su aporte contribuye al logro de los objetivos. En cada uno de estos casos la intervención en el ciclo será en diferente sitio.

En el video “Cómo definir en qué situación se encuentra su empresa”, que encuentra haciendo clic acá, presentamos un esquema o marco de referencia que facilita pensar y determinar qué tipo de situaciones está enfrentando ahora y cómo puede prepararse mejor para responder con seguridad. 

Si en su empresa tiene diferentes líneas de negocio, es conveniente que haga el mismo análisis por separado para cada una. Lo más factible es que tengan un comportamiento distinto y requieran intervenciones diferentes.

Su empresa o linea de negocio puede estar en la etapa de ARRANQUE y por lo tanto ensamblando y poniendo en marcha un grupo de personas y recursos que la permitirá llevar o consolidar la idea en un mercado.

Es también factible que ya lleve un tiempo operando y se encuentre en una situación de ÉXITO SOSTENIDO. En esta etapa la empresa se retro-alimenta a si misma para sostener ese éxito y procurar un crecimiento. Tarde o temprano va a llegar un momento en que el actual estado de cosas, capacidades y recursos ya no permiten crecer más. Entrará en una etapa de RE-ALINEACIÓN donde ajusta lo que tiene y adiciona lo necesario, para crear nuevas energías y orientar los colaboradores hacia objetivos que pueden haber cambiado. El buen resultado de una correcta re-alineación es continuar con la situación de éxito.

A veces, los esfuerzos de re-alineación no serán suficientes porque las circunstancias internas y externas han cambiado en tal forma que se requiere un verdadero CAMBIO.

Otra forma de evaluar su empresa es determinando en qué parte del ciclo de vida empresarial se encuentra. Como los seres vivos, las empresas nacen, crecen, se desarrollan, alcanzan la madurez y si no se hace lo apropiado, mueren.

Cada una de estas etapas requiere un comportamiento diferente de la gerencia y de la organización. Al principio, los directivos deben estar muy cerca al mercado y a los colaboradores y trabajar al lado de ellos, en ambiente de informalidad y pocos procesos o estructuras. En la medida que crece, se hace necesario establecer formalidad en la forma de hacer las cosas de modo que facilite la repetición eficaz de las operaciones y aprender a delegar trabajo. Los directivos ocuparán más tiempo organizando los recursos que ejecutando directamente. El crecimiento se da en parte por la evolución de los mercados, y es mucho más productivo si se piensa con detenimiento en las formas más adecuadas y deseadas de crecer y se trabaja ajustando la organización para lograrlo.

En el artículo “El ciclo de vida del producto - Generalidades” que encuentra acá, ofrecemos, desde la perspectiva del producto, más información sobre cada una de estas etapas. Puede obtener de allí ideas que puede aplicar a la empresa.

Déle vida a la visión

La visión empresarial es más que un ejercicio que se hace en algún momento para cumplir con algún requisito, pero que no se usa para alinear a todos los colaboradores al usar los limitados recursos hacia objetivos específicos.

La visión de la empresa debe ser más que esa frase que en algún ejercicio pasado, perdido en el tiempo, redactó el gerente con un par de colaboradores, y que en la mayoría de los casos, está elegantemente enmarcada y colgada en una sala de reunión o en la recepción de la empresa.

La verdadera visión debe ser un concepto vivo que señala a los colaboradores, proveedores y demás entidades relacionadas, cuál es el camino que su empresa está siguiendo.

Al clavar una puntilla, pone toda su atención sobre la cabeza de esta para aplicar toda su fuerza en ese punto. Nada lo distrae en ese momento. Si se descuida, se aplastará dolorosamente un dedo.

Esta metáfora nos acerca a lo que es una visión. Es definir qué quiere hacer, para cuándo y cómo mide para saber si ya llegó. Muchas compañías exitosas lo son por concentrarse en ese foco que estratégicamente deciden.

La empresa que tiene total claridad de que SI hace y que NO hace, no se desvía de su camino por más atractivo que parezca uno de esos NO que con certeza se la aparece con frecuencia en su camino.

Compartimos a continuación algunas ideas para darle vida al postulado de visión y convertir esta simple frase en una herramienta poderosa de dirección y comunicación.

Lo primero es revisar su postulado actual de visión y determinar si aún inspira algo a su gente.

Descuelgue la frase enmarcada y compruebe si ha establecido con claridad QUÉ quiere hacer. Ese qué debe ser algo ambicioso pero posible, algo que inspire a sus colaboradores, algo por lo cuál valga la pena esforzarse.

Es posible que al leer ese antiguo postulado, aun recuerde cuál era su objetivo al redactarlo. Confirme que aun tenga vigencia. Si ya la perdió, es el momento de pensar un nuevo QUÉ, enmarcado dentro de su periódico ejercicio de planeación estratégica.

Verifique también que el para CUÁNDO quiere alcanzar esa meta establecida aun esté en el futuro. 

Puede que su QUÉ aún tenga vigencia pero el CUÁNDO ya pasó. En este caso, sólo será necesario definir una nueva fecha futura para alcanzar el QUÉ.

El plazo que elija para su CUÁNDO va a depender de la envergadura de la meta. 

Visiones con un alcance entre 3 y 5 años son prácticas. Al fijar una fecha en la cuál debe alcanzar el objetivo, establece en forma evidente que la visión es algo que debe actualizarse en forma periódica. 

Por esto, es preferible establecer que un QUÉ debe alcanzarse en el año 20XX, en vez de establecer que "alcanzaremos este objetivo en tres años." Los tres años pueden pasar y no se dará cuenta. En cambio cuando llegue el 20XX será evidente que se terminó el tiempo.

La forma cómo va a MEDIR si va por buen camino hacia su QUÉ, en el tiempo que se ha dado para alcanzarlo, es también elemento importante de la visión.

A modo de ejemplo, para elaborar más sobre el tema, presentamos la siguiente visión:

Queremos en 5 años, ser vistos como el proveedor principal de todos nuestros clientes actuales. En el mismo plazo, queremos ampliar nuestro alcance al resto del país.

Acá escribimos …en 5 años. Es preferible, como ya mencionamos, poner un año específico para definir el CUÁNDO. 

La empresa quiere convertirse en líder de su mercado y asumimos que en la actualidad sólo opera en una parte del país.

Esta visión tiene dos QUÉ. Algunos dirán que es preferible sólo uno. Esto dependerá de la capacidad de la empresa y la relación o coherencia de los múltiples QUÉ. 

En nuestro ejemplo parecería que ambos QUÉ se pueden lograr con estrategias de servicio al cliente y manejo logístico, ambas con coherencia entre ellas.

En este postulado de visión no hay una forma clara de MEDICIÓN. Esto hace que el ejemplo de visión quede cojo.

Para un mejor postulado de visión, proponemos las siguientes modificaciones al texto. Ya incluye mediciones objetivas sobre las cuales evaluar el éxito de las acciones que emprenda para alcanzar esas metas.

Queremos, antes de finalizar el año 20XX, ser vistos como el proveedor principal del 60% de nuestros clientes actuales. En el mismo plazo, queremos ampliar nuestro alcance a las zonas B, C y D del país con una participación mínima del 40%.

Ya mencionamos que un plazo de visión apropiado debe abarcar un plazo entre 3 y 5 años. Sin embargo, este puede ser un plazo amplio que sin un adecuado plan de actividades y seguimiento, lo que hoy escriba como objetivo para el final del plazo, con posibilidad se diluye y se pierde en el día a día.

Un buen ejercicio es asignar, para períodos menores dentro de esos 3-5 años, actividades de menos envergadura.

Por ejemplo, para el primer QUÉ (del ejemplo: ser vistos como el proveedor principal del 60% de nuestros clientes actuales), puede establecer metas crecientes para cada año. 

Es posible que ya sea el proveedor principal para unos pocos de sus clientes. Evalúe cómo lo logro en estos y construya sobre esa experiencia, para fijar el objetivo de llegar al 10% el primer año. 

Con esa experiencia, las medidas tomadas en la organización adquieren impulso de modo que es posible que el porcentaje de clientes que lo consideran un proveedor principal crecerá cada año más rápido. Cada año re-defina un porcentaje a alcanzar de modo que logre el 60% establecido en la visión.

Para el segundo QUÉ puede establecer metas similares. Evalúe su situación actual y con base en sus hallazgos, reparta las tareas establecidas en la visión en el plazo previsto de modo que la organización pueda asimilar el mayor alcance planteado, sin afectar el primer QUÉ definido.

En toda empresa hay infinidad de tareas que debe ejecutar y ayudan a alcanzar los objetivos de alto nivel que se establecen en la visión.

Cada año, durante el ejercicio de elaboración de presupuestos y del plan estratégico, siéntese con sus colaboradores cercanos y establezca planes y actividades concretas a realizar. De la complejidad de cada una de estas, dependerá si su plazo de ejecución es mensual, trimestral, semestral o anual.

Busque el mayor grado de alineación de esas tareas menores con los objetivos generales de la visión y las metas intermedias establecidas para cada año de modo que sea más fácil la ejecución, tanto de las actividades menores como el logro de los objetivos de la visión.

Algunas ideas del tipo de tareas menores que puede intercalar dentro del plan general:

• Adecuar una innovación que detectó en otra empresa / industria a su negocio.
• Buscar un socio estratégico para dar vida a un proyecto.
• Dar nueva vida a algunos activos que ya tiene y están relegados.
• Mejorar la calidad / presentación de un producto.
• Enfocar la empresa / un colaborador (o ambos) en una fortaleza desaprovechada.
• Mejorar la eficiencia de un área / colaborador.
• Desarrollar un nuevo talento en un grupo de colaboradores.
• Ampliar su presencia digital en el mercado.
• Automatizar un proceso para mejorar la experiencia del cliente o reducir un costo.
• Invertir en algunas personas que considera que lo pueden acompañar en el futuro.
• Mejorar la cantidad y calidad de tecnología que a invertido en algún proceso / procedimiento de su empresa.
• Resaltar un aspecto positivo de la cultura de la empresa.

Con certeza, podrá adicionar otras que considere convenientes y pertinentes para su empresa.

Estableciendo metas

Establecer metas efectivas ayuda al planeamiento y control de una operación. El establecimiento de metas es la última tarea de la planeación estratégica y debe hacerse asignando metas a sus colaboradores inmediatos y éstos a los que siguen en la estructura de jerarquía de la empresa. De esta manera, garantiza que todos en la empresa orientan sus esfuerzos hacia los mismos objetivos. Se presentan lineamientos para establecer metas y los diferentes tipos de metas.

Hay cinco actividades del gerente: • planear, • organizar, • dirigir, • controlar y • coordinar. Todas deben recibir por parte del empresario el mismo énfasis.

Las funciones de planear y controlar, que en ocasiones no reciben la atención que merecen, se fortalecen mucho con un efectivo establecimiento de metas, tanto de largo como de corto plazo. 

El establecimiento de metas es la última de las tarea de la actividad de planeación estratégica, tema tratado en más detalle en otros artículos. Antes debe haber definido una misión, visión, valores, objetivos y trazado una estrategia que hará realidad al establecer metas.

El empresario debe fijar metas de ventas, utilidades, posición competitiva, desarrollo de sus colaboradores y organización, y relaciones con el medio ambiente en el que opera.

Con base en los lineamientos de largo plazo del plan estratégico, el empresario debe fijar metas a un año para todos sus colaboradores directos quienes a su vez las convertirán en metas y tareas específicas para períodos más cortos de meses, semanas y aún días que serán asignadas a cada uno de los empleados de la empresa.

Este esquema de cascada en la asignación de metas es muy importante para que toda la organización se oriente hacia los mismos objetivos.

Esto es Gerencia por Objetivos que define el trabajo de todas las personas, no tanto por las descripciones individuales del trabajo sino por los resultados que se esperan de cada uno y su contribución al resultado global de la empresa. Las descripciones del trabajo, también importantes dentro de las herramientas que tiene cada empleado para desempeñarse, serán entonces un intermediario para lograr el resultado general trazado.

Es siempre recomendable que el empresario haga estas tareas estratégicas contando con la colaboración de los colaboradores cercanos. Ellos podrán establecer con más facilidad metas de corto plazo y con certeza podrán contribuir con los planes de largo plazo con ideas y observaciones desde la perspectiva de su experiencia y conocimiento.

Para que el establecimiento de metas tenga éxito se debe cumplir al menos los siguientes requisitos:

• El trabajo de cada uno de los colaboradores debe incluir entre cinco y diez metas expresadas en términos específicos y de fácil medición.
• Cada uno de los colaboradores le presentará al empresario un borrador de metas por escrito que se discutirá y una vez acordado se plasmará en un documento escrito.
• Cada meta incluye cómo será medida y los pasos necesarios de trabajo y recursos para completarla.
• Los resultados se determinarán en forma sistemática y en plazos regulares, por ejemplo cada mes (si son metas que deben cumplirse antes de un año) o cada trimestre (si son metas para un año) y se compararán contra la meta. Los reportes de avance deben diseñarse con cuidado lo mismo que el sistema mediante el cuál se les hace seguimiento, el momento en el que se revisan y la forma cómo se archivan.
• Si los resultados están por debajo de lo esperado en cada momento de medición, el colaborador debe tomar las acciones correctivas que sean necesarias y dejará plasmado un plan de acción que permita una revisión posterior.
• Las metas de cada persona están relacionadas estrechamente con las metas del nivel inmediatamente superior.

En el video Balanced Scorecard, BSC se ilustra en forma muy general esta herramienta que es de gran ayuda para entender la razón y fortaleza del esquema de definición de metas en cascada a toda la organización.

Una ayuda para completar con mayor facilidad el ejercicio de establecimiento de metas es diseñar un formato que incluya los siguientes campos:

• Objetivo de alto nivel que se busca ejecutar con la meta.
• Cadena de metas de más alto nivel.
• Meta (específica y concisa).
• Medición (el valor que informa cuándo se ha alcanzado la meta, expresado cuantitativamente).
• Principales problemas que se pueden presentar.
• Pasos necesarios de trabajo (los principales, con una fecha para completar cada uno).

Tipos de metas

No todas las metas buscan objetivos iguales. El empresario debe establecer para la organización diversos tipos de metas que le permitan a la empresa crecer en forma sostenida. Debe combinar los diferentes tipos de metas dependiendo de la etapa en la vida de la empresa y repartirlas entre los colaboradores de acuerdo al énfasis que requiera cada área, en ese camino al crecimiento.

Los tipos más usuales de meta son:

• Trabajo regular: se refiere a las actividades que representan la mayor parte del trabajo y responsabilidades de cada colaborador.
• Solución de problemas: siempre existirán problemas en toda organización. Deben establecerse metas que busquen su solución.
• Innovación: se refiere a aquellos aspectos del trabajo en los que se busca cambiar para mejorar un proceso, reducir un costo, resolver una situación no deseada crónica, etc.

El éxito de un programa de metas depende de varios factores:

• El empresario debe manifestar desde el principio entusiasmo por el esquema y debe comprender los beneficios que trae a la organización en cuanto a definición clara de objetivos y alineamiento de todos hacia ellos.
• El empresario debe compartir desde el principio con sus más cercanos colaboradores éstas ideas y debe desarrollar las metas en conjunto con ellos.
• Los colaboradores deben involucrar a las personas que les reportan en el esquema.
• Los objetivos que trace el empresario deben ser claros y alcanzables con dosis de esfuerzo razonable.

En el terreno de la utopía

En ocasiones pensamos en escenarios utópicos. Que las ventas crezcan todos los meses exactamente como lo presupuestamos. Que todas las personas estén permanentemente motivadas y den lo mejor de ellas. Nuestros productos son perfectos y nunca un cliente se va a quejar. Los márgenes de comercialización estarán siempre por encima de un deseado porcentaje.

La definición de utopía señala que es todo proyecto, deseo o idea atrayente que es muy improbable que suceda o que en el momento de su formulación es irrealizable.

Es precisamente en esta definición que yace el poder de darse la libertad de pensar en forma utópica en ciertos casos. Algo improbable no necesariamente quiere decir que no pueda suceder. Si ahora es irrealizable no significa que nunca lo será.

Los escritores de ciencia ficción nos han mostrado que esto es válido en muchos casos.

Muchas cosas no son posibles hoy por limitaciones tecnológicas, por escasez de recursos, por falta de una capacidad clave o por una combinación de estas y otras razones.

Solo pensar en realizar o elaborar algo que parece imposible crea el posible camino para que se pueda lograr. 

Si hay una limitación tecnológica, tendrá el incentivo para tratar de superarla. Si no tiene un recurso necesario, planeará formas de apropiarlo. Si es una capacidad que falta, tratará de llenar ese vacío.

Evidentemente, esta invitación a pensar en lo poco probable o casi imposible no es una libertad para desconectarse de la realidad en las metas y objetivos que se trazan en el día a día, y que son indispensables para realizar la visión y misión de la empresa.

Un líder, en su posición y obligación de obtener resultados reales, dando el mejor uso al los limitados recursos disponibles, debe planear su trabajo y el del grupo con esos resultados en mente. Debe también supervisar que la ejecución se haga dentro de los parámetros de tiempo y recursos definidos.

Sin embargo, también debe mantener un ojo en el futuro, tanto el de corto plazo, más basado en realidades definidas por el curso normal del negocio, como en el lejano plazo, dónde debe dar cabida a algunas utopías.

Este tipo de pensamiento estratégico siempre debe estar amarrado de alguna manera a la realidad presente y a posibilidades alcanzables. Para construir un futuro, siempre se requiere una base sólida. 

Una idea que parezca hoy loca, si está atada de alguna forma al hoy, posiblemente no será tan descabellada pasado un tiempo. 

Si una empresa pequeña atiende hoy el mercado en toda una ciudad, puede parecer descabellado pretender saltar a atender todo un país en el curso de un año. Pero no es tan alejado de la realidad pretender cubrir otras dos ciudades en un par de años.

Pensar en atender todo un país no es una locura, absurdo o una pérdida de tiempo. Facilita aclarar que requiere la empresa para llegar a esa meta y poner hitos en un camino a ese futuro que parece utópico.

Si una empresa atiende un amplio mercado con el producto A, del cual conoce la tecnología, sabe fabricarlo, comercializarlo o ambos, tiene una planta capaz y con alguna posibilidad de ampliación de la capacidad, podría pensar en un producto B para ese mismo mercado.

Sin embargo, el producto B requiere una tecnología diferente de la cual conoce poco e implica invertir mucho. Pensar en ese B puede ser utópico para algunos. 

Pero al pensar en atender un mercado que ya conoce y cubre, con un producto que tiene cabida allí, así no lo domine de momento, vuelve más real el asunto.

La utopía se podrá convertir en una realidad pensando cómo aprender lo necesario, cómo adquirir la capacidad tecnológica requerida y en qué tiempo hacerlo.

Permitirse la utopía con estas consideraciones es válido y necesario. 

Es una herramienta para construir futuros factibles y debe tener cabida en sus reuniones de planeación estratégica.

No hacerlo, arriesgará no explorar futuros interesantes y llevará a la empresa a un aburrido camino de crecimiento por lo ya conocido.