Delegue

Tarde o temprano, un negocio llega a la etapa en que sus gestores no pueden continuar el proceso de crecimiento sin la ayuda de otras personas. Cuando identifique ese momento, ya debe haber desarrollado un grupo de colaboradores en los cuales confía y que ayudarán encargándose de muchas tareas que ha venido haciendo hasta ahora. Podrá así liberar tiempo para pensar las rutas y estrategias apropiadas para el futuro y propósito definidos.

Una habilidad importante, que libera su valioso tiempo para ocuparlo a temas relacionados con la evolución de su empresa hacia el crecimiento sostenido, es la delegación de tareas en cabeza de sus colaboradores. 

Crear un adecuado esquema de delegación es vital para hacer crecer la empresa. 

Si no lo hace, todos los días invertirá su tiempo en mantener las cosas como están. Nunca tendrá tiempo para el pensamiento estratégico ni para tomarse un descanso. Todas las personas acudirán a usted en búsqueda de solución para todo tipo de problemas.

No es una tarea fácil 

• Lo primero a superar es su propia prevención para dejar que otros hagan algunas cosas que le parecen importantes. 
• En segundo lugar, debe aprender a resistir el deseo de involucrarse en todo. 
• Tercero, acepte que los demás tienen formas diferentes de hacer las cosas. Si el resultado es el mismo, ¿que importa la forma? Puede sugerir una forma que a usted le ha servido pero no se case con ella. Permita que el colaborador innove y enriquezca el trabajo con sus ideas.
• Por último, acepte que se van a presentar errores (y recuerde que usted también los ha cometido). Lo importante es aprender de ellos para no repetirlos.

Muchas ventajas

La delegación es una excelente forma de asegurar que las tareas se hagan en menos tiempo. Facilita construir equipos de trabajo. Es una forma buena y simple para hacer sentir valiosos a sus empleados. Sienten que hacen algo con valor para la empresa. Es una herramienta de motivación.

Al dar responsabilidad a los colaboradores les está demostrando que confía en ellos. Esto es importante en la construcción de un ambiente empresarial sano. 

Fomenta que adquieran nuevas habilidades. El sentimiento de responsabilidad y de crecimiento personal son aspectos importantes en la tarea de retener a los empleados (ver artículo Retenga a sus empleados). Crea un terreno propicio para la realización personal de cada colaborador, elemento importante en la eficacia empresarial. 

Todo se puede delegar. 

Todo, eventualmente, se debe delegar. Debe saber hacerlo creando las condiciones adecuadas.

¿Cómo delegar?

Como propietario o gerente necesita enfocarse más en asuntos y temas que adicionen valor superior a la organización. Típicamente, estos son los temas que solo usted es capaz de atender. El resto deléguelo. Pero nunca se olvide de ir preparando a alguien para que haga esas cosas que “solo usted puede hacer”.

Empiece por hacer una lista de todo lo que hace. Revise su agenda y haga memoria de los temas que lo ocuparon en el último mes, o más, si lo recuerda. Emplee Pareto (el 20% de algo genera 80% de resultados) y determine su 20%. El resto, deléguelo.

A continuación, establezca si ese 20% de actividades con las que se ha quedado, realmente generan valor a la empresa y si usted es bueno ejecutándolas. Si además disfruta haciéndolas, tal vez no son tareas que de momento deba delegar. Sin embargo, no deje de pensar si alguien en la organización puede hacerlas mejor que usted. 

Separe las actividades repetitivas de las que no lo son. Las primeras son candidatas a ser delegadas. 

Siga ahora los siguientes pasos:

1. Ya ha completado el primer paso: la lista de actividades para delegar.
2. Identifique la persona adecuada para delegar cada actividad de su lista. Confirme que tiene las habilidades y puede completar un proyecto o tarea en un tiempo definido. No se detenga si la habilidad no está completamente desarrollada. Una de las funciones de la delegación es posibilitar que los colaboradores mejoren. Empiece por tareas sencillas para construir la confianza suya con las capacidades del colaborador y para dar tiempo a que éste se sienta cada vez más capaz de tareas de creciente importancia y complejidad.
3. Especifique los resultados que desea. Prepárese bien para indicar con claridad qué es lo que desea. Si improvisa y está cambiando en forma continua el objetivo que busca al delegar, transmitirá un mensaje equivocado. Comunique con claridad a quien delega, de cuanto tiempo dispone, el presupuesto asignado, el contexto para adelantar el trabajo, tipo de comunicación e informes que requiere, indicando frecuencia, contenido y formato. La buena comunicación no es acerca de lo que usted dice sino lo que recibe el otro. Confirme si ha entendido lo que usted ha transmitido. Pida a quien delega que diga qué ha entendido. Confirme si la persona tiene el adecuado nivel de compromiso para adelantar el trabajo y si entiende las consecuencias de no hacerlo dentro de los parámetros definidos. Debe ser claro y evidente para el colaborador las razones por las cuales el resultado es importante y la forma como contribuye con los resultados generales de la empresa.
4. Escriba los pasos, uno a uno, que ha venido empleando para realizar la actividad que está delegando. Esto da claridad y precisión a todo lo que debe ejecutarse. Son las instrucciones específicas que facilitan el cambio de responsabilidad. De todos modos exprese formalmente que no hay problema si la persona que ahora va a realizar ese trabajo, propone formas alternas para hacerlo, que no pongan en riesgo los resultados. Es posible que se sorprenda de la creatividad de sus colaboradores.
5. Especifique la evidencia que permitirá que usted y su colaborador sepan que ya se alcanzó el objetivo y se dieron los resultados esperados, especificados en el paso 3.
6. Haga claridad que está celebrando un “contrato” con su colaborador, donde transfiere responsabilidad y prioridad por una tarea. Pregunte si está dispuesto a “firmar” ese contrato. No es necesario que lo escriba, si hay confianza. Si es alguien nuevo a quien delega, tal vez si es mejor ponerlo por escrito.
7. Haga seguimiento y ofrezca soporte, pero no resuelva todos los problemas. Según la duración de cada actividad, establezca puntos intermedios de control en el tiempo, con indicación del avance esperado. Tenga presente que una cosa es delegar y otra abdicar, o desaparecer una vez delega, dejando sola a la persona. Tampoco caiga en el extremo de la micro gerencia asfixiando al colaborador con demasiado control. El colaborador lo debe sentir cerca para aclarar alguna duda que tenga pero debe darle espacio a que desarrolle confianza. Es raro que deba completar la tarea que delegó si hizo el trabajo de preparación, asignación y comunicación en forma correcta. Ocasionalmente el colaborador puede tener problemas. Siempre trátelos como una oportunidad de aprendizaje, pero nunca retire la delegación dada. Apoye con más herramientas y facilitando algún aprendizaje que haga falta. En el futuro, el problema no se presentará de nuevo. Este paso es importante porque construye mejores desempeños y se da aprendizaje, tanto para usted como para su colaborador.
8. El seguimiento para tareas de naturaleza repetitiva debe irse reduciendo hasta que tenga la certeza que el colaborador domina esa nueva asignación. Quizá sea el momento de delegar a esta persona una tarea más.
9. Reconozca los resultados intermedios y finales, premie de alguna manera, agradezca, etc. Así crea satisfacción, construye confianza en la persona, la hace sentir útil. Inspira a los demás colaboradores. Crea una organización sana. Eso motiva más que otras cosas.

Crezca con la empresa

Las empresas como las personas pasan por distintas etapas en su vida. Cada etapa tiene diferentes características y requiere comportamientos y estructuras de organización diferentes. En la medida que la empresa crece y madura, sus directivos y los colaboradores deben modificar la forma de actuar en forma coordinada con esa evolución. 

Este artículo se basa en uno que Larry Greiner publicó en Harvard Business Review en 1972. 

Trata sobre las evoluciones y revoluciones que se dan dentro de las organizaciones en la medida que crecen. Los principios continúan vigentes y pueden ser de utilidad para el empresario de la empresa pequeña.

Presentamos nuestra interpretación del artículo de modo que el empresario de una pequeña empresa tenga elementos para comprender el origen de problemas en su empresa y para considerar las actividades que debe emprender para acompañar de mejor forma el crecimiento.

Larry Greiner plantea en su artículo que son cinco las etapas que una organización tiende a recorrer durante su crecimiento. 

Señala que no todas las empresas recorren cada etapa con similar intensidad. A veces, saltan una de esas etapas o su duración es ínfima de modo que apenas se nota. Otras, se quedan estancadas largo tiempo en alguna.

Cada nueva etapa aparece a raíz de una crisis generada por las limitaciones de la etapa vigente. 

Una empresa al crecer, incrementa la complejidad debida a la mayor cantidad de negocios que hace con un portafolio de productos y servicios más amplio, y a la vinculación de más colaboradores y proveedores. Esto hace que los esquemas que funcionaron antes, son ahora una barrera o freno que generan ineficiencia y problemas.

Una revolución al interior de la empresa corrige lo necesario para dar vida a una nueva etapa.

La nueva etapa se presenta como una evolución que facilita el crecimiento y estabilidad durante un tiempo. En la medida que el negocio continua creciendo y por lo tanto aumentando su nivel de complejidad, de nuevo aparece descontento, incertidumbre, algo de caos y turbulencia que hace necesario otra vez modificar el estado de las cosas, dando origen a una etapa diferente.

Como empresario debe estar atento a cada crisis y ser parte activa de la revolución que construye la nueva etapa.

Resistencia y cambio

La estructura administrativa que se emplea en cada etapa es parte del origen del poder que cada colaborador adquiere. 

Al consolidar actividades en cada área y desarrollar las habilidades para hacerlas bien, además de establecer los enlaces y contactos necesarios con otras áreas y personas, tanto internas como externas, lleva a cada colaborador a buscar mantener y solidificar la estructura existente. No ve con buenos ojos o apoya cualquier modificación o cambio.

Como líder puede caer fácilmente en esa misma trampa. 

Se acostumbrará a unos determinados esquemas de operación, que muy posiblemente usted ha sugerido e invertido tiempo para ponerlos en práctica, esperando que sus instrucciones se sigan como las da. Considerará que su poder debe ser reconocido y que las cosas deben hacerse cómo usted lo indica. No aceptará retos de cambio. Tampoco asimilará con facilidad que debe modificar algo en lo que ha invertido esfuerzo.

En su posición de líder, tiene la obligación de mantener los ojos abiertos y ser el primero en incentivar cambios y nuevas estructuras cuando determine que las actuales son ineficaces.

Son muchas las señales que indican que está entrando en una etapa de turbulencia.

Haga seguimiento a los indicadores de desempeño, a los comentarios tanto positivos como negativos de sus clientes y proveedores, procesos que ya no funcionan, inconvenientes de calidad en el producto o servicio, comunicaciones internas cada vez más difíciles e ineficaces, al clima interno de la empresa manifestado con buenas o malas actitudes entre sus colaboradores, conflictos entre ellos, rotación de personal, crecimiento estancado y forma como sus competidores evolucionan en su mismo mercado.

Los problemas de gerencia y gestión nacen con el tiempo y evolucionan con la empresa. Cambian permanentemente. Siempre habrá problemas para resolver, aunque de diferente índole. Debe identificar cada problema lo más pronto que pueda, cambiar de acuerdo a lo que se requiera e incentivar el cambio en sus colaboradores.

Greiner plantea que sólo la solución de cada revolución y turbulencia creada por esos problemas de desajuste que el tiempo crea en la estructura de la organización y las necesidades diferentes de cada momento, establece si una empresa se moverá al siguiente nivel de crecimiento.

Ya sugerimos la contradicción que usted como gerente y líder debe entender, atender y manejar. 

Cuando diseña un esquema organizacional con procedimientos y sistemas, desea que se consolide, de certeza y continuidad a la forma cómo las cosas se hacen. 

Con este tipo de aproximación busca prestar un buen servicio a sus clientes y mercado, a la vez que hace uso eficiente y efectivo de sus limitados recursos. 

Con el tiempo, el incremento de la complejidad de la operación, hace que estos métodos establecidos se vuelvan rígidos o ineficaces. 

Cambios en los mercados, las tecnologías y otros aspectos, contribuyen también a que los esquemas se vuelvan obsoletos. 

Pero ya ha creado conscientemente hábitos y comportamientos en sus colaboradores. Ellos han creado sus respectivas zonas de confort desde las cuales se desempeñan bien. Por esto, cualquier cambio que proponga, encontrará resistencia. 

Debe imponer de buena manera esos cambios. Es posible que a veces deba cambiar personas, no porque sean malos colaboradores, sino porque no se ajustan a las nuevas necesidades de gestión. Son decisiones difíciles pero deberá tomarlas. Evalúe siempre la posibilidad de conservar a la gente en otra posiciones donde encuentren satisfacción y aporten valor a la empresa.

Deberá también aceptar la realidad de que un cambio introducido por usted no va a durar permanentemente y con el tiempo, debe volver a cambiar. Deberá ser consciente de la contradicción y paradoja que eso representa. Borrar con el codo lo que ha escrito con la mano (en forma inteligente, pensada y consciente) es una de las claves de la evolución armónica de la empresa.

La duración de los etapas tranquilas de evolución y de cada revolución varía según el tipo de empresa y mercado. Pero no se sorprenda si cada vez son más cortas. 

Como líder debe hacer todo lo posible para reducir el tiempo de la turbulencia y cambio al nuevo esquema. También debe tratar de prolongar los tiempos de tranquilidad.

Greiner da nombre a las etapas según la característica sobresaliente del estilo de gerencia que es eficaz. 

Las revoluciones las identifica con el tipo de problema de gestión que debe resolver cuando el estilo de gerencia vigente pierde su capacidad.

Creatividad

La primera etapa es la de creatividad, tanto en relación al producto o servicio, como a los mercados que busca atender y la forma de hacerlo. 

Durante esta etapa, las prácticas formales de gerencia no son una prioridad. Hay que hacer y vender para empezar a generar flujo de efectivo que permita sobrevivir. 

Las comunicaciones entre todos los colaboradores son informales, frecuentes y desordenadas. Aunque existe una jerarquía que se acepta (todos reconocen quién es el jefe), nadie tiene inconveniente, incluido el jefe, en poner sus manos –literalmente– al servicio de los objetivos inmediatos.

La organización es en general informal. Se cambia todo con frecuencia. La intención es hacer los ajustes que sean necesarios sobre la marcha para atender el mercado de la mejor forma y resolver los problemas que aparecen.

Este caos inicial se vuelve enemigo cuando la empresa adquiere un impulso. Llega el momento cuando dar resultados consistentes requiere más formalidad, tanto en la forma de producir como de entregar y servir al mercado. 

Las comunicaciones deben mejorar en la medida que hay más actores (y más complejidad). 

Las finanzas, gastos y costos empiezan a requerir mejor control y seguimiento para evitar problemas de liquidez. 

Cuando está en la creación de su producto y mercado, cada problema que se presenta es urgente y alguien sale a buscar la solución sin preocuparse mucho si es la más económica o la mejor. Lo importante es resolver la situación ya.

Cuando las cosas empiezan a calmarse, como líder buscará la eficiencia en las operaciones.

La revolución que resuelve el caos y desorden se da con un liderazgo sólido, que pone orden, establece prioridades e introduce procedimientos.

Si usted ha sido quien daba las instrucciones durante toda la etapa de caos creativo, evalúese y determine si es la persona adecuada para un cambio de estilo. 

Sus colaboradores pueden identificarlo como la persona que toma decisiones rápidas sin reparar mucho en otras consideraciones. Cuando empiece a dar orden al caos, ya no podrá hacer esto. La organización deberá comenzar a seguir lineamientos que van a parecer molestos y que restan velocidad a las cosas.

Piense si la organización lo aceptará en ese nuevo rol, como la persona del orden. 

Evite el error de no dar un paso al lado si considera que no es la persona capaz de ese nuevo estilo. Hay cosas que no puede improvisar. Su nuevo estilo debe ser auténtico, como lo fue el inicial. No funciona simplemente poner una “máscara de orden” a su anterior yo. 

El objetivo central de la nueva etapa es crear una organización formal y estructurada. Deberá ser indiferente si usted la lidera o nombra un gerente con las habilidades requeridas. 

Si no sigue en la posición de líder que tuvo al inicio, siempre encontrará un lugar en la organización donde sus habilidades y conocimientos agreguen valor.

Como la empresa es su idea (y en muchos casos es también usted el que ha puesto en riesgo su capital), tendrá todo el derecho de seguir participando en forma activa en la dirección y lineamientos generales. Pero evite convertir a su gerente en un títere sin autoridad. 

Exhiba un alto grado de inteligencia emocional para aceptar el nuevo orden de cosas y continuar participando activamente en el nuevo modelo empresarial. 

Dirección

Con la revolución del liderazgo arranca una nueva etapa, la de dirección. 

Crea áreas funcionales diferentes y específicas, con controles y procesos claros. Aparecen más niveles de jerarquía.

Con más personas con responsabilidades ampliadas, las comunicaciones no pueden seguir el esquema de todos con todos de la etapa de creatividad. Debe crear esquemas de comunicación formales. Aparecen las reuniones de trabajo. (Ver ideas sobre este tema en el video Buenas reuniones en la empresa haciendo clic acá)

Las normas y procedimientos que ha establecido para controlar el desorden de la primera etapa deben ser dinámicas y ajustarse, dentro de esta misma etapa, en la medida que continua el crecimiento. (Contenidos adicionales sobre procesos y procedimientos encuentra en los vídeos Procesos -ver acá -, Elaboración de procesos. Sugerencia de una metodología -ver  acá -, y en el artículo Elaboración de procesos -ver acá -)

Sin embargo, por más ajuste que haga para que esas normas respondan a las necesidades, llegará un momento en que se vuelven una camisa de fuerza y los colaboradores se sienten limitados ante tantas instrucciones y niveles de autorización. 

Aparece un nuevo tipo de desorden cuando los procedimientos y normas empiezan a ser obviados, ejecutados a medias o ajustados sin informar a otras áreas.

Resuelve los problemas que se han creado, para dar paso a la siguiente etapa, con la revolución de autonomía.

Delegación

Con mayor delegación, estilo de gerencia que caracteriza la tercera etapa, se atiende la necesidad de autonomía de las áreas de la empresa.

Como líder (o su gerente) da responsabilidad a las personas, con la correspondiente autoridad. Responsabilidad sin autoridad es inocua y crea problemas de motivación.

Delegar, para una organización que se ha manejado en forma centralizada en cabeza suya o de su gerente no es fácil. Confiar que sus colaboradores van a hacer bien las cosas sin su inmediato control y autorización requiere haber desarrollado un grupo hábil. Necesita de su parte la adecuada presencia de ánimo para soltar las cosas, evidentemente sin perder de vista el control, que deberá adecuarlo a esta nueva circunstancia.

En el video Delegue -ver acá -, damos ideas sobre esta habilidad que debe desarrollar su empresa.

Cuando las áreas son más autónomas, las comunicaciones se reducen a temas de mayor envergadura. Usted, su gerente si lo tiene y los colaboradores de primer nivel, pueden ahora atender asuntos de más valor e importancia estratégica. Esto posibilita expandir el negocio a nuevas áreas.

En la medida que la organización sigue creciendo, el modelo de delegación debería seguir evolucionando a todos los niveles. Sin embargo, con una empresa relativamente grande, los jefes al delegar sienten que pierden control y la noción de lo que sucede en sus áreas. 

Esto da origen a la revolución del control. 

El modelo de Greiner tiene una aplicación práctica para las empresas pequeñas hasta esta etapa de delegación. Las siguientes etapas podrían tener alguna aplicación en especial si los niveles de complejidad por el tamaño del grupo humano, el tipo de producto o servicio ofrecido y los mercados atendidos son elaborados.

Por esto, de todos modos describimos el modelo completo.

Coordinación

La crisis de control se soluciona con mayores niveles de coordinación. Es la característica de la cuarta etapa. 

Para implementar esta coordinación entre áreas fuertes y separadas, debe introducir sofisticados esquemas de planeación y control, centralizar algunas funciones, crear grupos y mecanismos de comunicación para tratar aspectos y actividades específicas.

Cada grupo o área tenderá a cuidar mejor su área de control. Establecerá normas y procedimientos concretos y cuidará mucho que las otras áreas los cumplan. 

Aparecerán barreras incómodas y demasiados filtros y niveles de autorización que dan origen a la crisis de burocracia que hace evidente la dificultad de seguir manejando el negocio con tantos sistemas rígidos. 

Colaboración

La revolución de la burocracia se resuelve con un estilo de gestión basado en la colaboración donde se enfatiza la interacción entre las personas mediante grupos de trabajo y confrontaciones bien administradas de las diferencias entre los colaboradores.

Es un estilo de administración avanzado que requiere mucha claridad de las actividades de todas las áreas, altos niveles de delegación y mucho auto-control. También debe estar acompañado de una clara estrategia, convenientemente divulgada a toda la empresa. Son fundamentales una misión y visión claras y compartidas.

En el vídeo Crezca con la empresa (ver acá) presentamos este mismo tema en forma gráfica.

Errores típicos de los emprendedores

Los errores son fuente de mejora. Pero no por eso el emprendedor debe evitar caer en ellos. Las equivocaciones se dan en el alcance del plan de negocios, crear fachadas innecesarias, no orientar los recursos a la ejecución, comunicar mal, buscar crecer muy rápido, pretender la perfección y rendirse muy rápido. 

Los errores en las empresas son fuente de mejora. Pero no por eso hay que dejar de hacer lo posible para no caer en ellos. En las empresas jóvenes los errores que pueden ser frecuentes, también pueden ser la fuente de problemas serios que pueden llegar hasta poner en riesgo la continuidad del emprendimiento.

A continuación, una recolección de errores usuales en los que caen los emprendedores:

• El plan del negocio. Un emprendedor puede caer en dos errores. Uno, no hacer ningún plan. Otro, no terminar de hacerlo nunca. Aunque un buen plan de negocio es necesariamente un documento dinámico que debe revisar continuamente cada año y eso hace que no lo acabe nunca, el “Plan” inicial, sí debe acabarlo pues es el que presenta a sus posibles socios, colaboradores o al banco. Debe ser un documento corto. Establezca en éste metas concretas, un plan de largo plazo racional, una lista de cosas para hacer y arranque. Posteriormente en el camino, adapte y cambie el plan de acuerdo a las realidades.

En sus proyecciones detalle mensualmente el primer año y año a año los siguientes tres. Dos escenarios son suficientes: el escenario base y otro con condiciones mínimas que le asegure llegar al punto de equilibrio. Asegúrese que las sumas y restas estén correctas. Toda proyección tiene supuestos. Deben ser parte de su plan y deben revisarse con frecuencia.

Habrá personas cercanas que pondrán en duda la viabilidad de sus ideas y sus planes. Escúchelos, posiblemente hay algo de interés que le sirva, pero no se deje descarrilar. Recuerde que es su idea, son sus valores y es su vida lo que está reflejando en el plan.

• Tener un fachada con la cual cree se va a diferenciar en el mercado, no le garantiza nada. Un logotipo bonito diseñado por usted o un tercero al cual le ha dedicado varias horas, papelería elegante que posiblemente será costosa, muebles llamativos o de diseño especial y una oficina más allá de lo que puede pagar o necesita no indican lo que usted ofrece como valor a su mercado. Su negocio y usted son los que crean ese valor y eventualmente se convertirán en la marca de su negocio. Invertir en esos temas al inicio distrae recursos de lo realmente importante: conseguir clientes. Establezca verdaderas diferenciales para el cliente. 
• No orientar todos los recursos disponibles a la ejecución. Esta es la única que convierte las ideas y sueños en flujo de efectivo, vital para que su negocio arranque y se sostenga. Tiene que estar muy atento para que las urgencias del día a día no lo distraigan del camino que se ha trazado. Para una buena ejecución, defina con claridad los retos y haga seguimiento muy cercano a la forma cómo sus colaboradores apuntan a ellos. Si su empresa tiene algún tiempo de vida, la correcta ejecución obliga a administrar cambios. Si no lo hace, la organización y su gente tenderá a seguir, por inercia, haciendo las cosas como ya es costumbre. Revise su plan constantemente y confirme que lo que se ejecuta está de acuerdo a lo definido. Establezca indicadores sencillos que permitan medir con buena frecuencia cómo van las cosas. Recuerde que los recursos son limitados y que no puede tratar de ejecutar todo al mismo tiempo. 
• La mala comunicación entre usted que tiene la idea de lo que quiere y las personas que le colaboran en convertirlas en realidad es un enemigo típico del desarrollo de la empresa. Entre más información entregue mejor. Si tiene dudas de las personas y cree que le van a robar la idea, significa que no ha conseguido colaboradores adecuados en los cuales depositar confianza y construir relaciones caracterizadas por la transparencia y la lealtad.
• Ponga siempre en duda la velocidad del crecimiento que puso en el plan. Lo usual es que las ventas proyectadas vayan más lento que lo esperado y que los costos sean más elevados de lo que estimó. Si las diferencias con el plan son muy grandes, tenga una alternativa de acción definida y revise el plan. Esto suaviza el susto. 
• La perfección es solo un buen deseo. Si busca crear un producto u ofrecer un servicio que satisfaga todas las necesidades de todo su mercado no tendrá éxito. Arranque con algo bueno y modifique, complemente, simplifique o haga lo que sea necesario a sus productos o servicios con base en la retroalimentación de sus clientes. Con certeza su diseño original busca atender las necesidades que ha identificado. Pero solo la exposición real al mercado las aterrizará en detalle.
• Cuando se cometan errores no se desespere. Es cierto que cuestan dinero y tiempo. Tómelo con buena actitud y haga de inmediato, con los colaboradores involucrados, una evaluación de las condiciones existentes y diseñe esquemas para evitar que de nuevo se presenten los errores. Llevar registros gráficos de los indicadores le permite establecer patrones y relaciones que pueden dar luz sobre el origen de los errores.
• Si quiere tener éxito, no puede rendirse pronto. Hay que trabajar duro durante un buen tiempo sin ver resultados. Antes de rendirse, haga una pausa y evalúe el esfuerzo adicional que requiere y siga. Previamente al arranque, debe haber compartido su idea con sus familiares y personas cercanas. Serán de gran apoyo en estos momentos de duda. 

Una cosa es ser persistente y otra terco. Si las cosas no marchan de acuerdo a su plan, revise en detalle las razones y llegue al origen del problema. Si se puede resolver, hágalo. Si por el contrario es algo insalvable, determine qué partes del plan requieren modificación y proceda de conformidad.

Tener un plan, ejecutarlo a conciencia, hacer seguimiento permanente y persistir ayudan a sacar adelante su emprendimiento.

Elección de la mejor idea

Generar ideas para crecer y permanecer es una parte importante del proceso de innovación y creatividad de la empresa. Elegir la mejor idea que se ajuste a su estrategia y esté dentro de sus habilidades y capacidades para ejecutar y convertir en realidad, es el verdadero reto. Debe tener claro como financiar la idea y considerar los riesgos legales de llevarla a cabo.

Hay varios métodos para generar ideas sobre productos, servicios o procesos que pueden ser de utilidad para su negocio. En los artículos Lluvia de ideas, Hágase preguntas sobre sus productos y servicios y Cómo encontrar nuevos productos, hay información que le permitirá promover nuevas formas de producir ideas.

Obtener las ideas no es del todo un problema. El verdadero reto es implantarlas y para eso debe empezar por ordenarlas, clasificarlas, darles prioridades. Para esto, necesita desarrollar un método lo más objetivo posible, con algún esquema de puntaje, que le permita tener argumentos claros para explicar a sus socios y colaboradores las razones de su elección.

• Un primer análisis es el estratégico. ¿Se ajusta la idea a su plan estratégico, contribuye a su visión y misión? ¿La idea tiene capacidad de mejorar la eficiencia de algo? ¿La idea tendrá una mayor efectividad en el uso de los recursos? Recuerde que nada es blanco o negro. Una idea que no se ajusta con claridad hoy a su plan estratégico, podría ajustarse en el futuro.
• En segundo lugar, evalúe las condiciones del mercado para cada una de las ideas. ¿Es suficiente el mercado disponible? ¿Cuántos competidores ya están participando allí? El mercado existe, pero ¿debo desarrollarlo?
• El tercer aspecto a considerar es el de capacidades de su empresa para embarcarse en la idea. Si es un producto evalúe si tiene la capacidad sobrante disponible para hacerlo. ¿Tiene acceso a la maquinaria requerida para hacerlo? ¿Sus operarios están en capacidad de elaborarlo? ¿Puede enfrentar la complejidad técnica que tiene la nueva idea? Si es un servicio, considere si tiene los procesos y la gente necesarios para implantarlo. ¿Tiene su grupo los conocimientos necesarios para explicar la nueva idea? Tenga en cuenta adicionalmente: ¿Tiene capacidad en su bodega para administrar los nuevos inventarios de materias prima, producto en proceso y terminado? ¿Tiene suficiente gente en el área comercial para venderlo? ¿Podrá manejar la cartera adicional de clientes creada? ¿Tiene la capacidad administrativa y directiva suficiente para implantar la idea?
• El aspecto financiero de la idea debe considerarse en cuarto lugar. ¿Cuál será el retorno de la inversión del nuevo proyecto? ¿Cuánto dinero requiere para ponerlo a funcionar? ¿De dónde vendrá ese dinero? ¿Cuál es el punto de equilibrio de la idea? ¿Cuánto tiempo deberá financiar la nueva idea antes de que empiece a generar ingresos?
• Por último, evalúe los aspectos legales en torno a la nueva idea. ¿Habrá riesgos con algún competidor por el parecido de su idea? ¿Qué tipo de permisos especiales requiere poner en marcha su nueva idea? ¿Qué nuevos contratos o modificaciones a los existentes requiere para sacar su idea la mercado? ¿Requiere proteger su idea o la marca / nombre que le asigne de alguna forma legal?

Toda nueva iniciativa necesita un defensor, alguien que la entienda con pasión. Por esto, realice la evaluación en compañía de sus colaboradores cercanos, uno de los cuales deberá convertirse luego en su defensor para sacarla adelante.

No venda ninguna idea antes de tiempo al resto del grupo. Siempre hay un momento en toda empresa para empujar algo nuevo. Debe esperar con paciencia ese momento.

Ver más en el video Innovación y creatividad (ver acá) y Del lente al Hubble (ver acá) se ofrecen más reflexiones sobre el tema de las ideas.

Un paso a la vez

Implantar mejoras en la organización para facilitar su crecimiento sostenido y manejar la creciente complejidad que resulta de atender más clientes o tener más productos, riñe con el limitado tiempo del líder para las tareas diarias. Atendiendo esos temas, uno a la vez, es una opción que puede considerar.

Sacar adelante una empresa, atendiendo sólo los afanes de cada día ya es suficiente responsabilidad para el líder emprendedor.

Pretender sacar, del limitado y siempre finito tiempo disponible, espacios para estudiar y poner en práctica mejoras en la administración del negocio, es un peso adicional que no siempre puede soportar una persona.

Sin embargo, para dar mejores posibilidades al crecimiento sostenible de la empresa, su líder debe esforzarse en cuidar que el incremento de la complejidad se administre correctamente.

Digignos ofrece contenidos para modernizar la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Además, en su página WEB (digignos.com), en los blogs Cimientos para un crecimiento empresarial sano (www.basescrecimiento.blogspot.com.co) y Entienda y maneje el estrés para una mejor calidad de vida (www.http://manejandoelestres.blogspot.com) y en el canal de videos en www.youtube.com/digignos hay contenidos que pueden ser de interés para un empresario en algún momento. Tanto los contenidos como cualquier asesoría, requieren dedicación del líder para involucrarlos en la empresa.

Los contenidos incluidos se fundamentan en la experiencia de los socios de Digignos, en material tomado de diversos libros de administración y de otras fuentes. En todos, se ha tratado de extractar la sustancia de cada tema para que su aplicación en la empresa sea fácil y solucione alguna inquietud o problema que esté presente.

El objetivo de esos contenidos es dar al líder información sobre los temas corrientes de la administración de cualquier negocio.

Son mejores las posibilidades que un problema existente en la empresa pueda resolverse cuando se enfoca desde otra perspectiva. Esa perspectiva puede obtenerse de dos fuentes principales:

1. Consultores. Esta es una de las funciones de los consultores. En el artículo La importancia de contar con un buen grupo de asesores (ver acá) se amplia el tema.
2. Contenidos. El líder de la empresa puede acceder a fuentes externas existentes. 

Una búsqueda en Internet de un tema, arrojará cientos de miles de resultados.

En la página de Digignos (digignos.com), se han separado los contenidos por su tipo. En el enlace Rutas, se presentan algunos contenidos de una forma que se puedan seguir con más facilidad.

En el blog Cimientos para un crecimiento empresarial sano (www.basescrecimiento.blogspot.com.co), en la parte inferior de cada página, hay un listado de palabras clave donde también es factible hacer una búsqueda de contenidos relacionados con el problema.

Cientos de libros de administración están disponibles para quien guste leer.

Con todas estas fuentes de información el líder puede ampliar la visión de lo que le preocupa para buscar una forma adecuada de proceder para su empresa.

Si dedica un tiempo a la búsqueda, puede encontrar muchas opciones o generar una demasiado amplia gama de alternativas que parecen factibles de implantar en la empresa, tanto para el problema actual como para otros que percibe en la medida que consulta los contenidos.

La forma de no perder el esfuerzo de una consulta de esos contenidos es manteniendo el foco sobre lo que lo llevó en primer lugar a consultar todas esas fuentes.

Debe escoger de cada contenido que encuentre directamente relacionado con su preocupación una sola idea. Un artículo puede tener tres o cuatro ideas que considera interesantes, un libro muchas más. Pero limite su enfoque a una. 

Es frecuente encontrar libros de administración cuyo título resulta atractivo pues promueve las X cantidad de formas de atender algo. De esa X cantidad, elija 1 que aplique directamente a su problema. Incluso, ni siquiera vale la pena en ese momento leer lo que contiene el libro para las restantes.

Una vez elegida la idea que mejor parece ajustarse al problema y a la cultura de la empresa, debe establecer un plan de implantación de la misma que incluye los elementos de cualquier tarea: quién hace qué para cuándo.

Una vez esa idea esté implantada y haya resuelto el problema, el líder puede proceder a buscar nuevas ideas para atender el siguiente problema que detecta en su operación.

Así, un paso a la vez, mejora las posibilidades de mantener el crecimiento de la empresa, aprovecha los contenidos de información disponibles en diferentes sitios, y facilita combinar las actividades del día a día con las de desarrollo y evolución de la organización.

El ciclo de vida del producto - Etapa de Crecimiento

Esta fase se caracteriza por una alta rentabilidad. Los recursos obtenidos deben reinvertirse, de modo que todos los esfuerzos realizados logren la continuidad requerida y se traduzcan en resultados sostenibles y un afianzamiento del producto ó servicio en el mercado. 

La terminación de la etapa de introducción implica una mayor apertura del mercado, la cual da inicio a la etapa de crecimiento ó desarrollo. La identificación de esta etapa se logra al analizar el comportamiento de algunas variables decisivas en el ciclo de vida de un producto o servicio:

PRODUCTO: Se busca mantener la calidad del producto y mejorar el proceso de fabricación. Son incorporados  diferenciales a través de nuevas características ó nuevas líneas de producto. Se procura un incremento de los niveles de producción. El producto muestra una clara aceptación en el  mercado.

CLIENTES: La cartera de clientes se va ampliando y se mantiene en constante crecimiento. El tipo de clientes en esta etapa del ciclo de vida del producto ó servicio se ubica dentro del grupo de Primeros Adoptadores ó adoptadores tempranos. Las compras repetitivas muestran un importante incremento y comienza a detectarse lealtad de marca a nivel consumidor.

MERCADO: Aumenta el mercado potencial. Son identificados algunos segmentos y nichos de mercado  aunque la penetración es baja.

VENTAS: Las ventas logran un rápido ascenso, el cual se presenta de manera sostenida. También la penetración del producto va en aumento y se incrementan las oportunidades de crecimiento, que normalmente dan como resultado un índice de crecimiento alto.

COMPETIDORES: Ante el comportamiento atractivo del producto, hay cada vez más presencia de competencia. Es en esta etapa en la que ingresan muchos competidores.

COSTOS DE PRODUCCION: Los costos unitarios de fabricación bajan, a lo cual contribuyen la  mayor experiencia en la fabricación y el lograr economía de escala, en  una producción de volúmenes más altos.

BENEFICIOS TOTALES: Cuando bajan los costos unitarios de fabricación, se hace evidente un crecimiento de las utilidades brutas. Los beneficios por unidad de venta son los más altos en el ciclo de vida del producto

FLUJO DE EFECTIVO: Negativo

GASTOS: Aunque los costos se distribuyen por el mayor volumen de ventas, la inversión es alta.

DISTRIBUCIÓN:  Distribución intensiva.

COBERTURA: Muy buena cobertura.  Aumento del número de canales por incremento de la demanda y la aceptación del producto.

PROMOCIÓN: El objetivo principal es el de persuadir para lograr la preferencia de marca e incrementar el número de clientes.

PRECIOS: La determinación de esta variable va acorde al objetivo que se pretenda. A bajo número de competidores hay un sostenimiento de precios. A más competidores, puede generarse una  nivelación ó una baja de precios.  Cuando se busca un incremento de ventas ó un crecimiento en la participación de mercado, puede haber una declinación gradual.  Sin embargo, a medida que crece el producto aumenta el precio.

Es esta la etapa es donde se requiere ser más estratégico. De su adecuada gestión depende el cómo puede ser prolongado el ciclo de vida del producto. Esto involucra tanto el nivel de inversión, como la forma en que deben ser combinados los distintos elementos de la mezcla de mercadeo, y específicamente las decisiones que se tomen para lograr un diferencial frente a la competencia.

En artículos separados, se describe el concepto general y los detalle y características de cada una de las otras etapas del ciclo de vida del producto y se ofrecen recomendaciones a seguir.

Generalidades (ir)

Etapa de introducción (ir)

Etapa de madurez (ir) 
Etapa de declive (ir)