Váyase tranquilo de vacaciones

Descansar de las exigencias de trabajo y de la concentración y dedicación que implica sacar adelante una empresa es importante. Descansado se trabaja mejor. Alejarse ocasionalmente de las tensiones del día a día, le permite ver su negocio desde otra perspectiva que le permitirá explorar nuevas ideas. Unas bien planeadas vacaciones son la mejora forma de lograr esto.

Unas vacaciones, para quien dirige una empresa, son buenas tanto para la salud de la persona como del negocio. Pero nunca se vaya cuando esté pasando por una crisis o resolviendo un problema serio. El estrés de estar alejado es peor. Cuando algo grave se presenta, necesita la familiaridad de estar cerca de lo que conoce y maneja. 

Sin embargo, unas vacaciones planeadas, cerciorándose que las cosas en su negocio está en orden, son muy productivas.

Primero se requiere un cambio en la forma de ver las cosas. Los siguientes son pensamientos y sentimientos usuales.

Es normal pensar, al decidir tomar unas vacaciones que está abandonando su negocio y que cuando vuelva estará desordenado y con miles de errores por corregir. O puede creer que la gente se relajará, bajará la guardia y descuidará el trabajo. Usted ha trabajado muy duro para sacar adelante su empresa y espera que sus colaboradores hagan lo mismo. Por esto, puede pensar que al tomar vacaciones está dando un mensaje errado a su gente al relajarse.

Proponemos otro marco de referencia. 

Planear todo en su empresa para que tomar vacaciones no sea ni causa de estrés, ni de ideas equivocadas de su gente y mucho menos, de oportunidad para que la productividad se disminuya.

Lo primero que debe construir es un grupo de gente buena, responsable y comprometida. Y desarrollar con éste, desde el principio, unos claros procesos y sistemas diseñados para las actividades críticas. En el artículo Selección de colaboradores encontrará algunas recomendaciones.

Recuerde que debe existir claridad respecto a quién toma ciertas decisiones que son de su competencia, cuando usted está ausente. También debe determinar quién tiene autorización para firmar documentos y quién será el encargado de manejo en los bancos.

Contar con ese grupo de colaboradores que se comportan de forma igual si usted está o no, demuestra a todas las personas que se relacionan con su empresa, clientes, proveedores, bancos, entre otros, que usted es una persona competente que puede construir un equipo sólido con control de las cosas y que planea con inteligencia su tiempo y puede darse la libertad de descanso en unas vacaciones. Este enfoque es además una importante fuente de motivación para su equipo: las personas sienten que confían en ellas, y al el dar ejemplo de tomarse unas vacaciones, saben que usted aprueba que todos tengan su vida personal y que los ratos de ocio programados están bien.

Por extraño que parezca, un buen equipo será más productivo cuando usted se aleja algunos días. Las personas del equipo dedicarán todo su tiempo y energía a adelantar sus trabajos, sin verse distraídos por los asuntos y actividades nuevas que usted les lanza cuando está en el trabajo. No se preocupe: después de unos días lo extrañarán y cuando regrese, estarán dispuestos de nuevo a las tareas que usted disponga.

Cuando usted está ausente, crea una oportunidad de desarrollo para todos los miembros de su equipo. Les permitirá percibir cómo es el negocio sin usted. Valorarán sus contribuciones y aprenderán a pensar solos y buscar soluciones a los problemas. Les facilita crecer como colaboradores. Evalúe en detalle, cuando regrese, las actividades realizadas, apoye y felicite a todos los que contribuyeron positivamente; guíe y ofrezca retroalimentación a quienes la requieran.

Cuando se va de vacaciones, quiéralo o no, se lleva el trabajo en la cabeza. Esa es una oportunidad de oro para ser creativo. Durante las vacaciones, tendrá la posibilidad de ver desde otra perspectiva su negocio. En su descanso, no solo recarga las baterías sino que aclara la mente. Al estar de vacaciones, implica un entorno diferente. Pensar sobre los problemas y oportunidades en ese ambiente diferente, posiblemente lo llevará a decisiones más creativas. Cuando está inmerso en el agite del día a día es difícil pensar en cosas novedosas.

Algunas personas consideran que es una herejía llevar trabajo a las vacaciones o mantenerse en contacto con la oficina. Y como se sienten intranquilos al irse, simplemente no salen de vacaciones. Combine ambas cosas con inteligencia: tómese sus vacaciones y mantenga el contacto pero con orden y disciplina.

Hoy en día con las muy diversas opciones de comunicación, tomarse unas vacaciones totalmente perdido no tiene ningún sentido. Pero no abuse de esa posibilidad de comunicarse. Establezca un esquema de comunicación antes de viajar y enfatice que solo lo deben contactar para aquello que no da espera. También planee quién quedará a cargo mientras usted está por fuera y la forma como se mantendrá comunicado con esta persona. Determine las horas y días en que estará disponible. Revise el correo de su teléfono, si lo tiene, solo en esas ocasiones. Debe quedar claro a su gente que los mensaje que envían serán leídos en ese horario predefinido y que tendrán una respuesta también de acuerdo a esas horas. El resto del día, tome el sol con tranquilidad.

Estar conectado le evita sorpresas: plazos de actividades que perdió, eventos que suceden, avisos que llegan y requieren acción. Pero también le da tiempo para descansar, compartir con su familia o simplemente pensar sobre los temas que quiera.

Durante las vacaciones también tendrá tiempo para ponerse al día: cosas para leer, temas para pensar. Además de descansar, puede que se le aparezca la idea brillante que estaba esperando.

Su llamada es muy importante para nosotros

Esta frase es usual en los servicios al cliente de muchas empresas. Un eficiente servicio al cliente puede ser una ventaja competitiva y un buen diferenciador. Hay formas asequibles de montar esta función con un proceso simple pero efectivo, en su operación.

Es muy probable que haya escuchado esta frase cuando llama a los centros de servicios de algunas empresas para averiguar algo o solucionar un problema. También es posible que haya notado que lo mantienen en la linea varios minutos, repitiendo esa frase y solicitándole que espere un momento pues todas las líneas o asesores se encuentran ocupados. En algunos casos, combinan esa información con ofertas y publicidad sobre la empresa a la que llama o simplemente amenizan el rato con una música que se repite.

Cuando lo atienden, después de varias preguntas para confirmar que usted es usted, puede manifestar su consulta o describir su problema. Es típico que el asesor le pida en una o más veces que espere en la linea mientras verifican algo en sus sistemas. No es extraño encontrar que la calidad de la comunicación sea muy pobre y deba hacer especiales esfuerzos para que le entiendan lo que usted dice y para entender lo que le dicen.

Usualmente logra resolver su consulta o el problema después de bastantes minutos. Al final, le queda un sabor amargo sobre la calidad del servicio que ha recibido y es posible que se cuestione si de verdad su llamada era importante para esa empresa.

Desafortunadamente, este enfoque de servicio es el único disponible para cierto tipo de empresas grandes con cientos de miles de clientes donde otro enfoque sería demasiado costoso para atender las inquietudes sobre el producto o servicio ofrecido.

Usted como empresario de una empresa pequeña, tiene opciones económicas para prestar un buen servicio a sus clientes y demostrarles que verdaderamente si los considera muy importantes.

Dependiendo de la cantidad de clientes que tenga y del tipo de servicio o producto que ofrezca, puede asignar a una o más personas la función de servicio al cliente. En esta sección o persona, podrá concentrar todas las necesidades de contacto que tengan sus clientes con su empresa:

• Solicitar la visita de un vendedor.
• Averiguar por el estado de un despacho.
• Centralizar la elaboración de cotizaciones y su envío oportuno al cliente.
• Coordinar con el vendedor el seguimiento de cada cotización, y registro del resultado.
• Atender dudas, resolverlas si puede, o canalizarlas a la persona que tiene la información.
• Hacer seguimiento a problemas / solicitudes de un cliente hasta que se atiendan.

La persona o personas que elija para esta función deben tener excelentes relaciones personales. Sus comunicaciones serán tanto hacia los clientes como hacia el interior de la empresa. Todos en su empresa deberán entender la importancia del trabajo de las personas de servicio al cliente y deberán dar alguna prioridad a colaborar para que pueden realizar su tarea.

En caso de no contar con un recurso para asignar la función específica de servicio al cliente, capacite a la persona de recepción para que dirija adecuadamente la llamada a la persona o área pertinente. Usted debe establecer procesos orientados al cliente que faciliten una respuesta inmediata y permitan un buen seguimiento. De igual manera cerciórese de que todos sus colaboradores estén en capacidad de ofrecer una orientación al cliente y que usted y sus inmediatos colaboradores generen soluciones y respuestas rápidas y confiables.

La creatividad, iniciativa, responsabilidad y orientación a la solución de problemas son habilidades básicas al dar poder a las personas.

En los procedimientos operativos que diseñe, debe garantizar que el área de servicio al cliente reciba toda la información que requiere. Por ejemplo:

• Copia del reporte de visita del vendedor o información sobre la ejecución de esa visita.
• Acceso a la información sobre pedidos y despachos.
• Acceso a la información de cartera / pagos de cada cliente.
• Información general sobre el producto, o datos de quién en la organización tiene información de detalle.

Para esto, requiere que diseñe un sistema de operación para el área de servicio al cliente. Dependiendo del volumen de clientes y de la cantidad de interacciones que tenga con ellos, requerirá, en el lado simple, un sistema de formatos en papel, o un sistema computarizado integrado con otras bases de datos en la empresa, en el lado complejo.

Si cada cliente que llama a su empresa es atendido sin mucha espera, si resuelve sus inquietudes son pasearlo por todas las áreas, si devuelve las llamadas cuando ofrece hacerlo, si les hace llegar una cotización o información en el plazo que ofreció, si el vendedor los visita o concreta una cita en los términos que indicó, mejorará sus relaciones e incrementará el nivel de lealtad que ellos construirán con su empresa.

Planee para casos de emergencia

Todo empresario debe considerar la posibilidad real de verse frente a una emergencia o un imprevisto importante que si no es administrado correctamente puede generar problemas serios y poner en riesgo la evolución de la empresa. Pensar sobre estos temas y diseñar acciones puede minimizar el impacto negativo.

Ninguna persona o empresa está exenta de verse involucrada en una emergencia o un imprevisto importante. Grave o no, todos estos eventos son desagradables. Algunos ejemplos:

• Un empleado valioso se retira sin aviso previo.
• Usted o uno de sus colaboradores importantes tiene un accidente o una enfermedad que lo retira del trabajo durante un tiempo considerable.
• Su cliente más importante deja de hacer negocios con su empresa.
• Aparece un competidor con el que usted no contaba.
• Un proveedor se vuelve poco confiable.
• Un corte de energía lo deja sin su capacidad productiva.

Con certeza, esta lista la puede extender a muchas situaciones que imagine e incluso incluir algunas que ya ha vivido.

La misma definición de emergencia establece que se trata de eventos serios, inesperados y desafortunadamente en muchos casos, peligrosos. Por eso, cuando se presentan, requieren una atención inmediata pero no visceral. Debe ser por el contrario una respuesta seria, lo más calmada que pueda y sobre todo muy racional.

Para poder enfrentar la emergencia con ese estado de ánimo, ayuda mucho una preparación previa  de algún tipo. Elaborar con sus colaboradores cercanos un documento que todos conozcan sobre cómo proceder, es una buena herramienta. Más adelante damos algunas recomendaciones.

El riesgo más severo que toda empresa tiene es la falta temporal o permanente de sus colaboradores más relevantes. El diseño anticipado e implantación de algún plan de sucesión y de redundancia de los cargos importantes (más de una persona que conozca las funciones básicas), reduce el impacto de esa emergencia. Desde el cargo más importante de la empresa y cubriendo todos aquellos que se consideren importantes para las actividades del día a día o desde el punto de vista estratégico, debe considerar una o dos personas que se estén preparando para una posible promoción futura y que de alguna manera conocen los roles, contactos, actividades, funciones y el tipo de decisiones que el cargo requiere.

Un documento físico, comentado antes, que es prudente revisar con alguna periodicidad y que su grupo cercano de colaboradores y asistentes conoce, debe incluir información, entre otros, de los siguientes temas:

• Aspectos legales de la empresa. ¿Quién tiene autoridad para firmar documentos? ¿Quién firma en los bancos? ¿Quiénes son los dueños de la empresa? ¿Existe algún esquema de herencia definido? Puede haber decidido que todo lo firma usted. Sin embargo, organizar que un colaborador de confianza, su cónyuge, el abogado, o un amigo muy cercano tenga también firmas, es una práctica que puede evitar que su empresa se paralice por la falta de firmas.
• Contactos clave. Todas las personas con nivel de decisión en la empresa deben registrar en ese documento el nombre y datos de contacto con todas las personas clave para la operación del negocio. Estas incluyen: • clientes, • proveedores, • sector financiero, • abogados, • expertos en impuestos, • miembros de junta directiva / asesora, • otros asesores externos, • etc.
• Mensajes a transmitir en caso de emergencia. Piense en las diferentes situaciones de crisis que se pueden presentar. ¿Cuál será el mensaje que transmitirá? ¿A quién lo enviará? ¿Quién será el responsable de divulgarlo? ¿Quién tendrá ojos y oídos atentos para medir las reacciones internas y externas?
• Documentos importantes. Muchos documentos importantes son guardados por sus dueños en lugares que solo conocen ellos. En una emergencia, eso puede generar muchos problemas. Si están en un sitio “secreto”, es recomendable que comparta el secreto con alguien de su confianza. Si es una caja fuerte, ¿a quién le dará la clave? ¿Dónde están las pólizas de seguros? ¿Cómo se manejan los archivos de soporte (físicos y digitales) de su información vital?
• Otros temas y aspectos que sean relevantes para las específicas circunstancias de su negocio.

Una vez tenga ese documento listo, determine con sus colaboradores quién tendrá copia y dónde estará archivada (puede ser prudente que una o varias de esas copias estén en un lugar diferente a las instalaciones de su negocio, por ejemplo, en la residencia de los colaboradores de confianza o en la suya). De igual importancia es determinar quién mantendrá ese documento al día, ejercicio que se puede hacer coincidir con las actividades de planeación estratégica o presupuesto que periódicamente toda empresa debe llevar a cabo.

Medición del desempeño de la empresa

Para poder orientar los esfuerzos y definir el uso de recursos en la empresa, el líder requiere saber cómo van las cosas en todas las áreas y en todo momento.

Las cámaras de visión térmica permiten con mucha facilidad determinar dónde están los puntos calientes y fríos de un motor o de un equipo y facilitan determinar por donde se escapa el calor de un edificio.

Quien usa esa herramienta sabe con facilidad dónde hay un problema y en qué lugar se requiere intervención.

¿No sería maravilloso tener una especie de visión térmica para con sólo una mirada a todas las áreas de la empresa, detectar de inmediato dónde están los problemas, qué está mejorando o empeorando y confirmar dónde las cosas andan bien?

Esto lo logra desarrollando en las diferentes áreas de la empresa, una serie de indicadores claves de desempeño, o KPI, sigla de su denominación en inglés. 

Estos indicadores son mediciones de todo tipo que ponen números objetivos a las tareas que se hacen hacia el cumplimiento de las metas. Muestran el desempeño de la empresa, en aquellos aspectos que son clave para el éxito.

Con base en su visión empresarial y la estrategia que ha definido, puede desplegar objetivos en cada área y colaborador, y definir los indicadores específicos para cada uno. La metodología del cuadro de mando integral ayuda a esta tarea. En el vídeo Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral - Generalidades (ver acá) encontrará una idea de esta herramienta y su uso.

Los indicadores clave de desempeño se convierten en un vehículo de comunicación y control a través de los cuales se da vida a la visión en cada nivel de la empresa.

Con los indicadores se busca:

• medir niveles de servicio.
• hacer diagnósticos de las situaciones.
• informar sobre el estado de actividad hacia los objetivos.
• retroalimentar a los responsables de la ejecución.

Pocos y buenos indicadores son mejor opción que muchos. Es relativamente fácil y económico generar y seguir pocos indicadores. Si son muchos, la tarea se vuelve costosa y confunde hasta un grado donde no puede hacerles seguimiento. La simplicidad bien elegida es siempre un buen aliado en la gestión de la empresa.

Diseñe indicadores en forma inteligente para todas las áreas clave en la contribución a los resultados de la empresa.

Evite la tentación de recorrer todas las áreas, procesos y procedimientos de la empresa para vincular cada uno con su correspondiente conjunto de indicadores. Puede ser interesante hacer este ejercicio inicialmente, cuando esté en el proceso del diseño de su conjunto ideal de indicadores, para luego evaluar cuáles son los que realmente miden su desempeño. 

Busque entre todas esas opciones de cosas para medir, indicadores de "alto nivel". Estos son aquellos que agregan en un solo indicador el resultado de varias tareas, actividades o procesos. Si tiene la claridad de cómo se genera un indicador de alto nivel, podrá entrar en detalles cuando se presente algún inconveniente en el desempeño o cuando este sea inusitadamente bueno y desee descubrir las razones.

Para el diseño de un buen indicador, la metodología más mencionada en la literatura al respecto hace referencia al acrónimo SMART. Cada letra es la inicial de una palabra en inglés que describe un aspecto a considerar. En español, los equivalentes son:

S: eSpecífico. Se mide algo concreto.

M: Medible. La medición es fácil de obtener y es objetiva.

A: Alcanzable. Las actividades de la empresa deben poner retos alcanzables, no imposibles.

R: Relevante. El indicador debe estar claramente relacionado con la actividad que mide.

T: a Tiempo. La medición debe estar relacionada temporalmente con la ejecución que genera el indicador.

Una vez generados, los indicadores deben usarse. Si no los aprovecha y toma acciones, se pierde el esfuerzo que pone en obtenerlos cada período. Las siguientes recomendaciones harán que el indicador cobre vida:

• Tan pronto genere un indicador, publíquelo en los niveles de la organización que estén relacionados con ese resultado de la gestión empresarial.
• Cada indicador debe tener un responsable, que analiza el resultado comparándolo con un estándar establecido. Lleva a cabo el análisis que corresponda.
• Si hay desviación negativa (señalando detrimento en la calidad de la gestión), el responsable determina la acción de corrección e informa a las personas que se deben encargar. 
• Si la desviación es positiva (en el sentido de ser buena para la organización), define si es un resultado circunstancial, o si se invirtieron recursos extras en esta ocasión. Determina si se puede mantener en ese nivel y procede a modificar el estándar. 
• El responsable del indicador debe mantener un registro histórico de los valores de cada indicador en el tiempo, para analizarlos en toda evaluación estratégica futura.

Es importante en el diseño de los indicadores, que pueda evaluar distintos aspectos en la organización.

Por ejemplo:

• Productividad
• Calidad de servicio
• Puntualidad
• Satisfacción de los colaboradores

Este enfoque, establece una visión por capas que permite relacionar resultados entre sí. Puede determinar, por ejemplo, si la satisfacción de los colaboradores tiene relación con la productividad o la calidad del servicio y definir si la puntualidad tiene algún efecto positivo o negativo sobre otros aspectos.

Con este conocimiento, tendrá mejor información para tomar decisiones oportunas y mejorar el desempeño general de su empresa.

El contenido de este artículo también lo encuentra en el video Medición del desempeño de la empresa que encuentra acá.

Estableciendo metas

Establecer metas efectivas ayuda al planeamiento y control de una operación. El establecimiento de metas es la última tarea de la planeación estratégica y debe hacerse asignando metas a sus colaboradores inmediatos y éstos a los que siguen en la estructura de jerarquía de la empresa. De esta manera, garantiza que todos en la empresa orientan sus esfuerzos hacia los mismos objetivos. Se presentan lineamientos para establecer metas y los diferentes tipos de metas.

Hay cinco actividades del gerente: • planear, • organizar, • dirigir, • controlar y • coordinar. Todas deben recibir por parte del empresario el mismo énfasis.

Las funciones de planear y controlar, que en ocasiones no reciben la atención que merecen, se fortalecen mucho con un efectivo establecimiento de metas, tanto de largo como de corto plazo. 

El establecimiento de metas es la última de las tarea de la actividad de planeación estratégica, tema tratado en más detalle en otros artículos. Antes debe haber definido una misión, visión, valores, objetivos y trazado una estrategia que hará realidad al establecer metas.

El empresario debe fijar metas de ventas, utilidades, posición competitiva, desarrollo de sus colaboradores y organización, y relaciones con el medio ambiente en el que opera.

Con base en los lineamientos de largo plazo del plan estratégico, el empresario debe fijar metas a un año para todos sus colaboradores directos quienes a su vez las convertirán en metas y tareas específicas para períodos más cortos de meses, semanas y aún días que serán asignadas a cada uno de los empleados de la empresa.

Este esquema de cascada en la asignación de metas es muy importante para que toda la organización se oriente hacia los mismos objetivos.

Esto es Gerencia por Objetivos que define el trabajo de todas las personas, no tanto por las descripciones individuales del trabajo sino por los resultados que se esperan de cada uno y su contribución al resultado global de la empresa. Las descripciones del trabajo, también importantes dentro de las herramientas que tiene cada empleado para desempeñarse, serán entonces un intermediario para lograr el resultado general trazado.

Es siempre recomendable que el empresario haga estas tareas estratégicas contando con la colaboración de los colaboradores cercanos. Ellos podrán establecer con más facilidad metas de corto plazo y con certeza podrán contribuir con los planes de largo plazo con ideas y observaciones desde la perspectiva de su experiencia y conocimiento.

Para que el establecimiento de metas tenga éxito se debe cumplir al menos los siguientes requisitos:

• El trabajo de cada uno de los colaboradores debe incluir entre cinco y diez metas expresadas en términos específicos y de fácil medición.
• Cada uno de los colaboradores le presentará al empresario un borrador de metas por escrito que se discutirá y una vez acordado se plasmará en un documento escrito.
• Cada meta incluye cómo será medida y los pasos necesarios de trabajo y recursos para completarla.
• Los resultados se determinarán en forma sistemática y en plazos regulares, por ejemplo cada mes (si son metas que deben cumplirse antes de un año) o cada trimestre (si son metas para un año) y se compararán contra la meta. Los reportes de avance deben diseñarse con cuidado lo mismo que el sistema mediante el cuál se les hace seguimiento, el momento en el que se revisan y la forma cómo se archivan.
• Si los resultados están por debajo de lo esperado en cada momento de medición, el colaborador debe tomar las acciones correctivas que sean necesarias y dejará plasmado un plan de acción que permita una revisión posterior.
• Las metas de cada persona están relacionadas estrechamente con las metas del nivel inmediatamente superior.

En el video Balanced Scorecard, BSC se ilustra en forma muy general esta herramienta que es de gran ayuda para entender la razón y fortaleza del esquema de definición de metas en cascada a toda la organización.

Una ayuda para completar con mayor facilidad el ejercicio de establecimiento de metas es diseñar un formato que incluya los siguientes campos:

• Objetivo de alto nivel que se busca ejecutar con la meta.
• Cadena de metas de más alto nivel.
• Meta (específica y concisa).
• Medición (el valor que informa cuándo se ha alcanzado la meta, expresado cuantitativamente).
• Principales problemas que se pueden presentar.
• Pasos necesarios de trabajo (los principales, con una fecha para completar cada uno).

Tipos de metas

No todas las metas buscan objetivos iguales. El empresario debe establecer para la organización diversos tipos de metas que le permitan a la empresa crecer en forma sostenida. Debe combinar los diferentes tipos de metas dependiendo de la etapa en la vida de la empresa y repartirlas entre los colaboradores de acuerdo al énfasis que requiera cada área, en ese camino al crecimiento.

Los tipos más usuales de meta son:

• Trabajo regular: se refiere a las actividades que representan la mayor parte del trabajo y responsabilidades de cada colaborador.
• Solución de problemas: siempre existirán problemas en toda organización. Deben establecerse metas que busquen su solución.
• Innovación: se refiere a aquellos aspectos del trabajo en los que se busca cambiar para mejorar un proceso, reducir un costo, resolver una situación no deseada crónica, etc.

El éxito de un programa de metas depende de varios factores:

• El empresario debe manifestar desde el principio entusiasmo por el esquema y debe comprender los beneficios que trae a la organización en cuanto a definición clara de objetivos y alineamiento de todos hacia ellos.
• El empresario debe compartir desde el principio con sus más cercanos colaboradores éstas ideas y debe desarrollar las metas en conjunto con ellos.
• Los colaboradores deben involucrar a las personas que les reportan en el esquema.
• Los objetivos que trace el empresario deben ser claros y alcanzables con dosis de esfuerzo razonable.

Cómo establecer prioridades

Parte de ser eficaz es un buen manejo del tiempo disponible. Para esto, es necesario separar lo prioritario. Establecer prioridades deberá ser un habilidad del emprendedor. Tener una lista de temas a atender no es suficiente. De ésta, debe elegir el valor que cada una tiene, establecer cuáles va a atender dentro de un sentido de realidad acorde a sus capacidades y tiempo sin perder de vista la flexibilidad que permita atender los cambios eventuales de prioridades.

Ser más eficiente y efectivo implica un mejor manejo del tiempo. Para esto, es necesario que haga lo que es prioritario para usted y que delegue lo demás. Sin embargo, definir qué es prioritario y qué no lo es, no es tan fácil. Es típico llegar al trabajo en la mañana con tantas cosas por hacer que no sabe por cual empezar. Todo se ve igual de importante. Pero, como debe empezar por alguna parte, trate este método:

• Haga una LISTA de todo lo que debe hacer. Puede hacerla a primera hora de la mañana o si considera que es más efectivo, al finalizar el día anterior. Dependiendo del tipo de sus actividades puede ser una lista simple con las cosas del día a día o puede ser una lista más elaborada que incluya temas de tipo estratégico. Entre menos listas tenga, mejor. De todos modos, es mejor tener una lista para los temas del día o de la semana, y una lista para los temas de largo plazo.

Elabore la lista del día o la semana con tres columnas colocando las actividades en la columna central. En la columna de la izquierda, marque si el asunto es urgente y en la columna de la derecha marque si no lo es.

En su otra lista, la de temas estratégicos y de largo plazo, use el mismo método: colocar el tema o asunto en la columna central, a la izquierda marcar si es un tema de corto plazo (en los 12 meses siguientes) y a la derecha si es de largo plazo. 

Con el tiempo empezará a pasar temas o partes del tema de su lista de largo plazo a la del día o semana. Para esto, debe desarrollar la rutina de revisar / elaborar diariamente sus listas de tareas y actividades.

• Evalúe el VALOR de cada una de las tareas o actividades. Sus valores personales y los de la empresa deben ser claros y evidentes para esta evaluación que en general, se hace casi sin pensar. Entre los valores están • clientes, • familia, • amigos, • salud, • riqueza, • contribución a la sociedad, • diversión y tiempo libre, • medio ambiente, • relaciones, • espacio personal, • carrera y trabajo. Todas las personas tienen algún nivel de claridad de la importancia que le da a cada uno de estos aspectos y muchas se han fijado metas al respecto. Considere esto al definir un orden para sus prioridades en la columna izquierda de su lista para el día o la semana. 

Una buena idea es elaborar dos listas: una para los temas de trabajo y otra para todos los demás.

En el ambiente empresarial un enfoque típico es darle prioridad a toda actividad o tarea que esté relacionada con los clientes. Pero no olvide los demás.

• No pierda el SENTIDO DE LA REALIDAD en relación a sus capacidades y la limitada cantidad de horas que cada día tiene. Cuando complete su lista de prioridades en la columna izquierda, lo urgente, evalúe cuáles de esas tareas  necesariamente las debe hacer usted. ¿Le alcanza el día para completarlas? ¿Cuáles de esas tareas puede delegar y a quién? Hágalo de inmediato. Revise lo no urgente de acuerdo a lo marcado en la columna derecha. Delegue de inmediato a alguien lo no urgente pero que debe hacerse. Revise si hay algo que puede volverse urgente y decida qué hacer con eso. Deseche lo que no es urgente, no tiene posibilidad de volverse urgente y no es necesario hacer. Eventualmente, si las condiciones lo requieren, el tema volverá a aparecer.
• Sea FLEXIBLE. Las prioridades cambian de un momento a otro. Ajuste su lista según se requiera.
• Establezca TIEMPOS para realizar cada tarea. Así evitará caer en la tentación de buscar la perfección en atender la tarea o actividad. Si a usted le gustan las cosas muy bien hechas, puede quedar atrapado en los detalles y terminar dedicando demasiado tiempo a un tema específico. Si de todos modos algo en particular requiere ese detalle, sepárelo en varias tareas de menor duración cada una. El objetivo es desarrollar la disciplina de ponerse tareas para el día o la semana, que complete. 

Con el tiempo, esta forma de atender sus asuntos se volverá un hábito con el beneficio de una mejor administración de una cantidad única y limitada de tiempo cada día.

Errores típicos de los emprendedores

Los errores son fuente de mejora. Pero no por eso el emprendedor debe evitar caer en ellos. Las equivocaciones se dan en el alcance del plan de negocios, crear fachadas innecesarias, no orientar los recursos a la ejecución, comunicar mal, buscar crecer muy rápido, pretender la perfección y rendirse muy rápido. 

Los errores en las empresas son fuente de mejora. Pero no por eso hay que dejar de hacer lo posible para no caer en ellos. En las empresas jóvenes los errores que pueden ser frecuentes, también pueden ser la fuente de problemas serios que pueden llegar hasta poner en riesgo la continuidad del emprendimiento.

A continuación, una recolección de errores usuales en los que caen los emprendedores:

• El plan del negocio. Un emprendedor puede caer en dos errores. Uno, no hacer ningún plan. Otro, no terminar de hacerlo nunca. Aunque un buen plan de negocio es necesariamente un documento dinámico que debe revisar continuamente cada año y eso hace que no lo acabe nunca, el “Plan” inicial, sí debe acabarlo pues es el que presenta a sus posibles socios, colaboradores o al banco. Debe ser un documento corto. Establezca en éste metas concretas, un plan de largo plazo racional, una lista de cosas para hacer y arranque. Posteriormente en el camino, adapte y cambie el plan de acuerdo a las realidades.

En sus proyecciones detalle mensualmente el primer año y año a año los siguientes tres. Dos escenarios son suficientes: el escenario base y otro con condiciones mínimas que le asegure llegar al punto de equilibrio. Asegúrese que las sumas y restas estén correctas. Toda proyección tiene supuestos. Deben ser parte de su plan y deben revisarse con frecuencia.

Habrá personas cercanas que pondrán en duda la viabilidad de sus ideas y sus planes. Escúchelos, posiblemente hay algo de interés que le sirva, pero no se deje descarrilar. Recuerde que es su idea, son sus valores y es su vida lo que está reflejando en el plan.

• Tener un fachada con la cual cree se va a diferenciar en el mercado, no le garantiza nada. Un logotipo bonito diseñado por usted o un tercero al cual le ha dedicado varias horas, papelería elegante que posiblemente será costosa, muebles llamativos o de diseño especial y una oficina más allá de lo que puede pagar o necesita no indican lo que usted ofrece como valor a su mercado. Su negocio y usted son los que crean ese valor y eventualmente se convertirán en la marca de su negocio. Invertir en esos temas al inicio distrae recursos de lo realmente importante: conseguir clientes. Establezca verdaderas diferenciales para el cliente. 
• No orientar todos los recursos disponibles a la ejecución. Esta es la única que convierte las ideas y sueños en flujo de efectivo, vital para que su negocio arranque y se sostenga. Tiene que estar muy atento para que las urgencias del día a día no lo distraigan del camino que se ha trazado. Para una buena ejecución, defina con claridad los retos y haga seguimiento muy cercano a la forma cómo sus colaboradores apuntan a ellos. Si su empresa tiene algún tiempo de vida, la correcta ejecución obliga a administrar cambios. Si no lo hace, la organización y su gente tenderá a seguir, por inercia, haciendo las cosas como ya es costumbre. Revise su plan constantemente y confirme que lo que se ejecuta está de acuerdo a lo definido. Establezca indicadores sencillos que permitan medir con buena frecuencia cómo van las cosas. Recuerde que los recursos son limitados y que no puede tratar de ejecutar todo al mismo tiempo. 
• La mala comunicación entre usted que tiene la idea de lo que quiere y las personas que le colaboran en convertirlas en realidad es un enemigo típico del desarrollo de la empresa. Entre más información entregue mejor. Si tiene dudas de las personas y cree que le van a robar la idea, significa que no ha conseguido colaboradores adecuados en los cuales depositar confianza y construir relaciones caracterizadas por la transparencia y la lealtad.
• Ponga siempre en duda la velocidad del crecimiento que puso en el plan. Lo usual es que las ventas proyectadas vayan más lento que lo esperado y que los costos sean más elevados de lo que estimó. Si las diferencias con el plan son muy grandes, tenga una alternativa de acción definida y revise el plan. Esto suaviza el susto. 
• La perfección es solo un buen deseo. Si busca crear un producto u ofrecer un servicio que satisfaga todas las necesidades de todo su mercado no tendrá éxito. Arranque con algo bueno y modifique, complemente, simplifique o haga lo que sea necesario a sus productos o servicios con base en la retroalimentación de sus clientes. Con certeza su diseño original busca atender las necesidades que ha identificado. Pero solo la exposición real al mercado las aterrizará en detalle.
• Cuando se cometan errores no se desespere. Es cierto que cuestan dinero y tiempo. Tómelo con buena actitud y haga de inmediato, con los colaboradores involucrados, una evaluación de las condiciones existentes y diseñe esquemas para evitar que de nuevo se presenten los errores. Llevar registros gráficos de los indicadores le permite establecer patrones y relaciones que pueden dar luz sobre el origen de los errores.
• Si quiere tener éxito, no puede rendirse pronto. Hay que trabajar duro durante un buen tiempo sin ver resultados. Antes de rendirse, haga una pausa y evalúe el esfuerzo adicional que requiere y siga. Previamente al arranque, debe haber compartido su idea con sus familiares y personas cercanas. Serán de gran apoyo en estos momentos de duda. 

Una cosa es ser persistente y otra terco. Si las cosas no marchan de acuerdo a su plan, revise en detalle las razones y llegue al origen del problema. Si se puede resolver, hágalo. Si por el contrario es algo insalvable, determine qué partes del plan requieren modificación y proceda de conformidad.

Tener un plan, ejecutarlo a conciencia, hacer seguimiento permanente y persistir ayudan a sacar adelante su emprendimiento.

Haga andar su proyecto

Ejecutar es la parte más importante de dar vida a un proyecto. Definir un proceso o plan para facilitar la ejecución es buena receta para el éxito, terminar a tiempo, dentro del presupuesto y alcanzar el objetivo deseado. Implica conocer todos los hechos que llevan al proyecto, emplear la gente apropiada, planear desde el principio hasta el final y tener claridad en los tiempos.

Un proyecto, definido como el esfuerzo organizado temporal para proveer un producto o servicio con limitaciones de alcance, tiempo y recursos, es siempre difícil de poner a andar.

Los principales problemas son los afanes normales del día a día en su empresa, temas de burocracia o procedimientos internos y la falta de recursos. Como lo que realmente importa es la ejecución y no las ideas de proyectos que se consiguen con más facilidad, podrá obtener mejores resultados si cubre lo siguiente:

1. Aclare dónde está y hacia dónde va. OBTENGA TODOS LOS HECHOS posibles incluyendo información sobre qué dispara la necesidad de emprender el proyecto, qué problema se quiere resolver, cuál es el indicador que señala que ya ha llegado a la meta propuesta, qué posibles formas hay de hacer el trabajo, cuáles son los tiempos máximos para llegar al destino, de dónde saldrá el dinero y otros recursos para apoyar su trabajo, a quién debe mantener informado de la evolución del proyecto y qué tan frecuente debe actualizarlo.
2. Involucre a la GENTE APROPIADA para hacer su proyecto. Considere que habrá todo un espectro de personas posibles. Evalúe si los candidatos quieren o no ayudar y si son capaces o no para la tarea propuesta. No luche contra la organización. Use lo mejor que tenga a mano pero olvídese de lo óptimo. Si es un proyecto de largo alcance, consiga la mejor gente que pueda para cada etapa del proyecto, no trate de involucrar a todo el mundo desde el principio.
3. Antes de arrancar, PLANEE EL PROYECTO DE PRINCIPIO A FIN y haga un cuadro con la totalidad del plan. Esto implica tener clara la meta final y una serie de metas intermedias más simples. Es recomendable establecer metas intermedias que se puedan completar en una semana. Preocúpese de esas metas intermedias, sin perder de vista la meta final. Prepárese para hacer correcciones del rumbo cuando sea necesario. 

Asigne en forma correcta las tareas indicando con claridad cuál es el resultado esperado, para cuándo la persona debe completarlo y cómo se mide. Cada persona que ayuda en el proyecto debe saber cuál es su responsabilidad y autoridad (que el resto de la empresa debe aceptar) y tener claridad de a quién y con qué frecuencia debe informar su adelanto.

Si no anticipa todas las actividades y flujos de trabajo requeridos,deja huecos en la planeación, que hay que evitar.

4. Desde el principio, tenga claros los TIEMPOS de su plan. Los proyectos se atrasan un día a la vez, por eso, todos los días debe hacer seguimiento del avance contra el plan. El cuadro diseñado para el punto anterior es la herramienta para este control.

Un buen plan asegura que los proyectos se ejecutan bien alcanzando tres objetivos: • terminar el proyecto a tiempo, • completar el proyecto dentro del presupuesto, • terminar el proyecto de modo que su objetivo de desempeño esperado se alcance.