En el libro The Heart of Change de John P. Kotter y Dan S. Cohen los autores presentan una aproximación ordenada a cualquier iniciativa de cambio empresarial. En ocho pasos que se describen en forma general en el vídeo Los pasos del cambio (ver acá), los autores cubren todo lo necesario para que iniciativas de este tipo tengan mejores posibilidades de éxito.
En un artículo previo, Los pasos del cambio (ver acá) ya presentamos el tema en forma más general. Este artículo, de una serie de cuatro, da más detalle de cada uno de los pasos sugeridos por el autor.
Para facilitar el seguimiento del tema, los ocho pasos son:
- Crear un sentido de urgencia
- Armar un grupo que guíe
- Plantear la visión adecuada
- Comunicar
- Dar poder a las personas
- Crear metas intermedias
- No declarar victorias tempranas ni abandonar
- Hacer que el cambio pegue y se vuelva costumbre
En este artículo, cubriremos los dos primeros temas.
Sentido de Urgencia
El primer paso es crear un adecuado y prudente sentido de urgencia en la organización. Es frecuente que este estado lo facilite una crisis que ya vive la empresa, bien sea por las evidentes características de la crisis que todos sus colaboradores, clientes, proveedores o otras entidades relacionadas sienten, o porque usted, como responsable de la operación, hace lo necesario para hacerla evidente y resaltar las consecuencias negativas de no enfrentarla adecuadamente.
Lo que debe buscar, al evidenciar una crisis o una situación inconveniente o problemática que desea cambiar, es que su grupo de colaboradores empiecen a sentir que la forma como se han venido haciendo las cosas no es la más adecuada y sientan la necesidad del cambio.
En proceso de cambio implica descongelar los procesos, procedimientos, esquemas y modelos de negocio que se han venido utilizando durante un tiempo, y que es posible ya hayan creado un hábito, para evaluarlos, revisarlos, ajustarlos y adecuarlos a las nuevas condiciones. Una vez se hayan modificado y estén operando apropiadamente, se deben volver a congelar, y crear el nuevo hábito, sin perder nunca de vista que en el futuro tendrá de nuevo que descongelarlos para darles un nuevo ajuste.
En las condiciones actuales de la vida empresarial, este proceso de cambio permanente y periódico es cada vez más necesario para mantenerse competitivo. Procure entonces construir en su grupo de colaboradores una abierta y positiva actitud frente al cambio. Será un elemento importante de su ventaja competitiva.
No se haga ilusiones de que un proceso de cambio es fácil. Por más evidente que sea la crisis y la necesidad de modificar algo, tendrá siempre que enfrentarse a obstáculos y administrar actitudes negativas que buscan detener la iniciativa de cambio.
Las barreras más frecuentes que encontrará cuando inicie el proceso de modificación del actual estado de las cosas se describen a continuación.
La primera es la complacencia por los éxitos obtenidos hasta ahora. Es normal que cuando las cosas van bien, usted y su organización se sientan orgullosos de los logros. Pero es peligroso el falso orgullo e incluso la arrogancia que lo ciegan y no le permiten ver la necesidad de un cambio, así sus clientes, competidores, condiciones del entorno, el mercado y las condiciones competitivas, se lo estén sugiriendo o pidiendo a gritos.
La segunda se relaciona con las costumbres que se crean con el tiempo en la forma como hacemos las cosas. Todos creamos zonas, físicas y mentales, donde nos sentimos bien, tranquilos y confortables. Creamos procesos, relaciones y métodos de trabajo que con el tiempo sentimos que fluyen bien, sin mayor esfuerzo. Cuando nos tratan de sacar de esas zonas de confort, a veces nos violentamos y manifestamos nuestro desasosiego de distintas formas, no todas positivas o constructivas.
Una puede ser inmovilizarnos y buscar formas y mecanismos de protección. Esto puede deberse a la pereza de tener que buscar un nuevo ajuste en relaciones, métodos y procesos de trabajo, que toman tiempo y esfuerzo, o al miedo relacionado con la preocupación de no ser capaces ni tener las habilidades o experiencias adecuadas para enfrentar los nuevos esquemas. Otra forma de manifestar el descontento es con ira, actitudes negativas y de rechazo a cualquier movimiento, acciones abiertas, pero muchas veces bajo cuerda, de obstrucción a toda iniciativa de cambio.
Debe estar atento a los nuevos pesimistas crónicos, que antes no eran así, que manifiestan permanente indecisión frente a las nuevas actividades requeridas para la nueva iniciativa. Nunca subestime todas estas manifestaciones. En pasos posteriores, volvemos sobre la forma de manejar estas barreras.
Crear el sentido de urgencia se facilita si muestra a sus colaboradores la necesidad de cambio con algo tangible que pueden ver y sentir. La evidencia de la necesidad de cambio debe ser dramática, sin caer en la exageración que puede crear pánico. También debe ser válida, nunca inventada o manipulada. Los datos y elementos de información que presente para hacer evidente la crisis deben ser mostrados con transparencia y con la suficiente claridad para que todos los destinatarios los entiendan. Al crear el sentido de urgencia, se reduce la complacencia de las personas con el estado actual de las cosas.
Armar un grupo que guíe
El segundo paso es crear un grupo de personas que tenga el suficiente poder para dirigir y guiar durante el proceso de cambio.
Si la tarea de crear un adecuado sentido de urgencia ha tenido éxito, es bastante probable que muchas personas quieran formar parte de este grupo guía.
Con el adecuado sentido de urgencia, muchas personas van a querer liderar un cambio sin importar si el riesgo es elevado o si hay posibilidades ciertas de obtener remuneraciones de cualquier tipo –salarios, posición, etcétera– en el corto plazo.
Entre más personas tengan una posición positiva frente a la necesidad del cambio, mejor. Trate que al menos el 75% de sus colaboradores se encuentre comprometido de alguna manera con la iniciativa de cambio antes de arrancar formalmente.
Evidentemente, solo una pequeña porción de ese 75% debe formar parte del grupo guía que cree, cuya función central será canalizar esfuerzos y evitar que se genere desorden, más nocivo aún que la falta de cambio. Actividades sin coordinación, así sean de buena fe, buscando llegar al nuevo orden de cosas, pueden ser poco efectivas, costosas y poco duraderas.
De vida al grupo que guiará el cambio con personas que sumen entre todas habilidades para las tareas a realizar, tengan conocimiento de qué pasa por fuera de la empresa, sepan cómo opera la empresa y dónde consiguen información, tengan capacidad de liderazgo y ejecución, con clara aptitud de trabajo en equipo, buenas conexiones con las entidades relacionadas externas que serán afectadas y con aceptación entre los demás colaboradores, de modo que sus guías y recomendaciones sean creíbles.
Evite que aparezcan héroes que se enrollen la bandera del cambio. Tendrá mejores posibilidades de éxito con el trabajo coordinado de todos.
No mire solo entre sus directos colaboradores. Es muy probable que encuentre personas adecuadas para el grupo guía en otros niveles. Si tiene la costumbre de hacer reuniones uno a uno con sus colaboradores y ellos a su vez con las personas que les reportan, es posible que tenga ya buenos elementos para la elección de esas personas. Busque desde el principio involucrar a personas que sospeche puedan crear barreras y obstáculos.
Este grupo no va a arrancar solo. Hay que darle elementos y guías para que se forme apropiadamente. Quienes constituyan ese grupo líder deben crear una adecuada visión de cómo será la empresa cuando el cambio se haya completado. Es importante que usted esté presente en todas las discusiones de la creación de la visión.
El tamaño del grupo guía depende del tamaño de su organización y del alcance de la iniciativa de cambio. En general el grupo guía debe ser relativamente pequeño, creando y dirigiendo grupos menores ocasionales, con otras personas, cuando se requieran ejecutar tareas de menor envergadura dentro del plan total de cambio.
Cerciórese que el grupo establece un esquema formal de trabajo: quién es el líder, fechas de reunión, agenda y acta de cada reunión, reportes periódicos. Toda esta información la deben compartir con usted, si usted no forma parte del grupo.
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