En el libro “Execution Plain and Simple” de Robert A. Neiman, el autor presenta un esquema ordenado que facilita la exitosa ejecución de todo tipo de iniciativa empresarial que busca alcanzar metas concretas. Las iniciativas de cambio también pueden beneficiarse de este esquema. En el video Ejecución, presentamos los 12 pasos sugeridos por el autor en forma general. En esta serie de cuatro artículos, ampliamos en más detalle cada paso.
Los pasos propuestos por Neiman en su libro son:
- Tome la responsabilidad
- Defina la asignación por escrito
- Organice un grupo y cree una estrategia
- Obtenga información y apoyo de jugadores clave
- Haga un evento de arranque para crear impulso
- Junte todas las piezas
- Si, en realidad eso es lo que quiero
- Haga seguimiento efectivo
- Use habilidades políticas para ganar electorado
- Resuelva problemas en forma creativa
- ¿Se está acabando la energía?
- Capture y divulgue lo que aprenda
Los pasos 1 a 4 cubren al diseño de un plan de ejecución. Actuar con disciplina se logra siguiendo los lineamientos de los pasos 5 a 8. Los problemas y asuntos difíciles se pueden enfrentar con base en lo indicado en las pasos 9, 10 y 11. Por último, el aprendizaje para la organización se logra cuando hace lo indicado en el paso 12.
En este último artículo de esta serie, cubrimos los pasos 10 a 12 de la lista anterior. Abajo encontrará enlaces a otros artículos y al vídeo.
Resuelva problemas en forma creativa
Siempre encontrará piedras en el camino. A esto hace referencia el paso décimo.
Los riesgos no previstos, diversos obstáculos y las barreras crean retrasos. Hay que estar pendiente de todos estos inconvenientes para resolverlos en forma creativa. Una de sus funciones como líder es mantener un ojo adelante en el camino para anticiparse a la solución de eventuales problemas.
Un riesgo son los espacios en blanco. Se refieren a la falla en identificar por anticipado algunas actividades requeridas, dejando vacíos en el plan de proyecto o tarea a ejecutar y obligando al freno y no utilización de recursos. Algunos recursos hay que pagarlos de todos modos, úselos o no.
Otro tipo de riesgos son los de interacción. Se refieren a la realidad en todo entorno empresarial donde algunas actividades pueden funcionar bien independientemente pero al juntarlas con otras fallan. Se da en especial cuando las tareas de ejecución tratan asuntos que abarcan varias áreas funcionales.
Una forma de facilitar la ejecución de una tarea compleja es separarla en tareas de menor envergadura y con menos problemas. Con la suma de esas pequeñas tareas, obtendrá el logro total que busca.
Cuando se presenten problemas relacionados con algunos de los escenarios indicados, se requiere mucha creatividad, velocidad para innovar y habilidad para improvisar. Mucho diálogo y comunicación ayudan a superar con éxito estos retos.
¿Se está acabando la energía?
Cuando las personas van completando sus primeras tareas, bajan la guardia y se empiezan a dispersar, volviendo a sus rutinas anteriores y a ocuparse de preferencia de sus tareas habituales.
Esto es más evidente si ha vinculado personas de otras áreas en un proyecto de ejecución y éstas alcanzan esas metas. Puede llevar a pensar al jefe de esa persona que ya está disponible para regresar a sus tareas corrientes.
Alcanzar metas parciales en el camino, a veces transmite la idea equivocada que ya hay impulso suficiente para llegar con facilidad al objetivo.
Una opción útil para enfrentar una posible pérdida o dispersión de energía, es partir un proyecto ambicioso en pequeños proyectos como se sugirió en el paso décimo.
Así, puede hacer rápidas y modestas celebraciones en el camino. Estas inyectan nueva energía a la tarea global y abren la oportunidad de felicitar las buenas gestiones y comunicar aspectos que se deben mejorar. Si está previsto, en el plan inicial, repartir premios parciales, estas celebraciones son en momento ideal para hacerlo.
Es su responsabilidad como líder mantener el impulso de la tarea de ejecución. Esas celebraciones y los reconocimientos a las personas que contribuyen con especial énfasis en los logros, son herramientas que debe usar para mantener el impulso y el ritmo.
Capture y divulgue lo que aprenda
La celebración final, al cierre definitivo del esfuerzo de ejecución no significa que el proyecto ha concluido.
Se perderá mucho valor del esfuerzo si no invierte un poco de tiempo para reflexionar y documentar la evolución de las tareas, lo aprendido sobre lo que se hizo bien y cómo atendió problemas y superó obstáculos.
Esta es la única forma de generar conocimiento colectivo en la empresa y aumentar las capacidades de ésta para ejecutar en forma eficaz.
Esta fase final de lo que hizo su empresa en un proceso de ejecución, de autocrítica de la forma como evolucionó el proyecto, es lo que permite ir construyendo la memoria de la organización.
Contribuye a crear ventajas competitivas únicas, aquello que ningún competidor podrá copiar. Por lo tanto, es un paso que no debe obviar por el valor estratégico que tiene.
Debe evaluar si excedió, dio en el blanco o se quedó corto en el alcance de cada meta intermedia, en el tiempo y presupuesto asignado para todo el proyecto, en el alcance del liderazgo y controles implantados, en la forma y oportunidad que se enfrentaron los problemas y se superaron barreras, en la forma como el grupo trabajó, en la generación de todos los reportes planeados, etc.
El documento que elabore debe incluir qué se hizo, cómo se hizo, qué cosas deben mantenerse en futuras iniciativas, cuáles mejorar y qué se debe eliminar. Comparta este documento ampliamente dentro de la organización.
Hacer este documento requiere un esfuerzo especial. Es normal que cuando concluya la realización de una serie de actividades, no desee prolongar ese trabajo. Pero esta evaluación es importante para que su empresa aprenda y sea diferente a todas las demás.
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Video Ejecución ver
Pasos para una adecuada ejecución (1) (ver acá)
Pasos para una adecuada ejecución (2) (ver acá)
Pasos para una adecuada ejecución (3) (ver acá)
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