La evaluación del desempeño

Una actividad importante del gerente o administrador de una empresa, es el desarrollo de los colaboradores para que cada uno pueda dar todo su potencial. La retroalimentación sirve para reforzar buenos comportamientos y modificar los malos. El coaching ayuda a coordinar con cada persona planes concretos de mejora y aprendizaje. La evaluación de desempeño permite medir la calidad de la ejecución de la persona al comparar lo asignado con lo ejecutado. Es una forma objetiva para definir qué está bien y qué debe mejorar.

El tema de coaching ha sido cubierto en estos artículos:

Coaching para su equipo de ventas

¿Está preparado para ayudar a que sus colaboradores den todo su potencial?

El tema de retroalimentación, se trata en el artículo:

Retroalimentación

Evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño no debe confundirse con la reunión de evaluación de desempeño. 

La primera es una actividad del líder que realiza a lo largo del año. 

La segunda, es una reunión formal donde resume lo que se ha tratado en el año. Si la primera actividad se ha hecho a conciencia, la reunión de evaluación de desempeño será un evento totalmente desprovisto de sorpresas. En la reunión, simplemente se documenta, en un formato objetivo, común para toda la empresa, lo que se ha tratado y acordado a lo largo del año con cada colaborador.

La evaluación del desempeño se hace con el empleado, no al empleado. 

Esta diferencia es importante. La actividad no debe ser vista como una tarea que el líder realiza para cumplir un proceso más de la empresa. Es una función importante. Con ella se logra el ajuste de las capacidades, habilidades y comportamientos de cada colaborador a los que requiere la empresa para ejecutar lo necesario en el camino hacia las metas y objetivos establecidos.

El enfoque de la actividad de evaluación de desempeño cambia de ser algo que mira el pasado hacia una función enfocada en construir un futuro cada vez mejor.

Es una herramienta de comunicación entre el colaborador y su jefe. Facilita la alineación hacia los objetivos trazados.

¿Dónde empezar?

Un buen sistema de evaluación de desempeño inicia con el establecimiento de expectativas y clara dirección para cada colaborador. 

Las expectativas, manifestadas en tareas, deben ser simples, concretas y definir, sin lugar a dudas, tiempos y cantidad de recursos a emplear. Todas las tareas deben estar enmarcadas dentro del plan estratégico de la empresa. Las tareas y metas deben ser:

• Específicas
• Medibles
• Alcanzables
• Acordadas mútuamente
• Realistas
• Relevantes
• Con un tiempo definido para su ejecución

Identificar problemas de desempeño

Durante la ejecución de cada tarea, el líder o supervisor debe estar atento a señales que indiquen si el desempeño es el adecuado. Cuando perciba que algo no está bien, debe buscar razones en varios frentes. No saque conclusión con las primeras evidencias. Tampoco tome decisiones apresuradas.

Las razones de un cambio en el nivel de desempeño tradicional o la falta de un adecuado desempeño, pueden ser una o varias de las siguientes:

• La primera y más obvia se relaciona con el entrenamiento. ¿Ha sido adecuado, completo y suficiente? En el artículo Entrenamiento de colaboradores incluimos algunas reflexiones sobre esta actividad empresarial.
• Falta de habilidades. Esta causa está relacionada con la anterior, pero no se debe mezclar. Una persona, a través de entrenamiento, adquiere el conocimiento sobre un tema. Pero eso no implica que tenga la habilidad para hacerlo. Es frecuente encontrar vendedores con bajo desempeño que conocen los productos en profundidad, saben la teoría del ciclo de venta pero simplemente no tienen la habilidad de concretar negocios.
• Falta de capacidades. Si detecta que un colaborador no tiene ciertas capacidades, no le asignará una tarea que las requiera. Sin embargo, las circunstancias y el tiempo pueden ocasionar que las capacidades se modifiquen. Si durante muchos años, una persona ha desempeñado una buena labor en la bodega pero ahora no rinde tanto, puede deberse al deterioro físico debido a la edad. Otra, con un desempeño notable en una actividad que requiere concentración y memoria, ya no lo hace tan bien porque su retención ya no es la de antes. En los ejemplos, hay que tener en cuenta que la desmejora se da en forma casi imperceptible. En algunos casos hay maneras de suplir la decreciente capacidad, en otros no y deberá asignar la tarea a otra persona.
• Los incentivos y la motivación deben estar alineados con la tarea. Si se premia a otro por la tarea que alguien ejecuta, el desempeño se verá afectado.
• Asegure que da retroalimentación, positiva y negativa, con suficiente frecuencia para reforzar y ajustar hacia los comportamientos deseados. El colaborador debe interpretar que usted está interesado en su desempeño y le ayuda a mejorarlo. Si no lo hace, la persona puede aflojar su nivel de esfuerzo.
• Al asignar las tareas estableció metas de tiempo y recursos. Si no está haciendo evidente la medición del adelanto, el colaborador puede desmejorar su desempeño, incluso en forma inconsciente.

Actividades empresariales para asegurar buen desempeño

En la sección anterior presentamos algunas causas de problemas de desempeño. Sugerimos ahora acciones que facilitan el buen desempeño:

• Debe existir un plan de desarrollo para cada persona donde se consolide las actividades que deben adelantarse, en las distintas etapas de su vida empresarial, para buscar mejorar sus capacidades y habilidades.
• Tenga la certeza de que los QUÉ, CÓMO y CUÁNDO de las tareas que asigna a cada persona estén claros, entendidos y aceptados.
• Periódicamente, por ejemplo cada 3 meses, es conveniente hacer una reunión de evaluación informal donde se comentan los avances, desviaciones y retrasos. En esa reunión, tome nota de los acuerdos y lo conversado. Será una ayuda para la reunión formal anual que permitirá no perder nunca la objetividad.

¿Qué hacer cuando el desempeño es malo?

• Planee una reunión cara a cara con el colaborador. Nunca critique ni haga comentarios sobre mal desempeño a una persona en público. 
• Identifique cuáles son sus sospechas del mal desempeño según las guías dadas antes. Tenga los hechos escritos en un papel. No confíe en su memoria pues este es un tema delicado que puede definir el futuro de un empleado. La precisión es importante. 
• Explique a la persona los hechos en forma clara, citando casos y ejemplos concretos. Sea directo sin perder las buenas formas y la cortesía. Siempre enfoque los temas desde la perspectiva de comportamientos. Nunca se remita a actitudes pues de seguro va a generar una discusión inútil. Resalte primero lo positivo y luego lo negativo. Ser duro con el problema y suave con la persona facilita enfrentar esta responsabilidad.
• No domine la conversación. Una vez establecido el problema, escuche a su colaborador. Trate de averiguar o confirmar sus sospechas de qué puede estar causando el problema. ¿Algo en la vida personal? ¿Falta de entrenamiento? ¿Falta de herramientas? ¿Exceso de trabajo?
• Tome notas. Registre todo lo dicho. Recuerde que todas las actividades de revisión de desempeño durante el año se consolidan en una reunión final. Además, escribir evita que lo conversado quede en la memoria y posteriormente se tergiverse algo. Estas reuniones tienen siempre importancia en las relaciones con sus colaboradores. No descarte la aparición de algún problema futuro. Sus notas serán de utilidad cuando sea necesario dar claridad a algo que sucedió.
• Establezca acuerdos y planes de mejora para superar el problema de desempeño, una vez coincida con las causas del mismo. Deje el acuerdo por escrito. Escuche su criterio: si considera que la persona no va a mejorar, es mejor asignar la tarea problemática a otro colaborador y definir una nueva a la persona evaluada.
• Establezca, de común acuerdo, una fecha para evaluar de nuevo lo discutido.
• Reconozca mejoras. Si después de la conversación la persona mejora, reconózcalo. Esto motiva y mejora las posibilidades de salvar al colaborador.

La reunión anual de desempeño

Todo empresario y jefe hace de alguna manera la evaluación del desempeño de sus colaboradores. La verdadera utilidad de esta actividad se da cuando se formaliza a todos los niveles de la organización.

Es evidente que se trata de una actividad incómoda, tanto para el jefe como para el colaborador. La recomendación de realizar evaluaciones de desempeño durante el año busca dos cosas. Primera, facilitar la relación entre jefe y colaborador para tratar temas sensibles como la habilidad y calidad de la persona para hacer su trabajo, y discutir temas que pueden ser interpretados como amenazas a la permanencia en la empresa. Segunda, adelanta el trabajo de modo que la reunión anual de desempeño sea una simple formalidad.

La buena reunión anual de desempeño implica lo siguiente:

• Ser parte de uno de los procesos empresariales.
• Diseñar un formato, que use toda la empresa, donde registra en forma objetiva las conclusiones de la reunión de evaluación. Incluya logros y análisis de competencias.
• Establecer fechas para realizar las reuniones de desempeño con todos los colaboradores. Es recomendable completar todas las reuniones en un plazo breve, por ejemplo en una misma semana.
• Tener las notas de todas las evaluaciones de desempeño realizadas en el año, debidamente ordenadas y leídas. Anticipar reacciones negativas si no se han visto mejoras acordadas. Pensar cómo va a manejar esas reacciones.
• Los hitos y logros a alcanzar, establecidos al definir las metas y tareas, deben estar documentados y las desviaciones positivas y negativas identificadas.
• No pedir al colaborador que se auto-evalúe. Esto solo ayuda a aumentar la sensación de incomodidad del proceso. Puede crear tensión y malas reacciones si usted considere malo algo que el colaborador percibe como bueno.
• Hacer la reunión en un lugar cerrado, libre de interrupciones. Establecer una duración máxima, que anuncia al inicio de la sesión.
• Pedir al colaborador que describa los mejores logros desde la evaluación formal del año anterior.
• Pedir al colaborador que señale los retos más importantes que tuvo que enfrentar desde la anterior evaluación formal.
• Pedir al colaborador que comente cuáles retos le gustaría enfrentar en el siguiente año.
• Solicitar a la persona que indique de qué manera usted y otros en la organización le pueden ayudar en las tareas que vendrán. Es importante que lo que establezca se cumpla para dar credibilidad a la organización y al proceso de evaluación.
• Reconocer los logros en el año, tanto de cumplimiento de hitos establecidos al inicio como de ajustes realizados en el año.
• Establecer áreas de mejora concretas, tanto en su definición como en el tiempo para evidenciar el cambio. Incluir un claro mensaje de consecuencias si la mejora no se da en los términos definidos.
• Establecer qué comportamientos desea fortalecer en el colaborador.
• Establecer qué comportamientos deben ser modificados.
• Establecer metas y expectativas para el año que se avecina.
• En relación a las competencias, determinar planes de entrenamiento, coaching o similares para buscar mejora. Esto debe estar enmarcado con el plan de desarrollo de cada persona.

Al finalizar la reunión, el colaborador debe salir con nueva energía y motivación porque usted ha señalado que aprecia sus fortalezas, valora la contribución con los objetivos de la empresa y ve el potencial que tiene.

Atar el desempeño con el pago es buena idea, pero el esquema tiene que ser claro, transparente y coherente. Nadie debe sorprenderse ni sentir que hay diferencias en tratamiento. Si va a dar un bono por desempeño, desde el inicio del período, anúncielo: las personas deben sentir en el año cómo se lo van ganando. 

Los incrementos de salario, también deben estar atados al desempeño. El mensaje es simple: buen desempeño, más dinero.

Un paso a la vez

Implantar mejoras en la organización para facilitar su crecimiento sostenido y manejar la creciente complejidad que resulta de atender más clientes o tener más productos, riñe con el limitado tiempo del líder para las tareas diarias. Atendiendo esos temas, uno a la vez, es una opción que puede considerar.

Sacar adelante una empresa, atendiendo sólo los afanes de cada día ya es suficiente responsabilidad para el líder emprendedor.

Pretender sacar, del limitado y siempre finito tiempo disponible, espacios para estudiar y poner en práctica mejoras en la administración del negocio, es un peso adicional que no siempre puede soportar una persona.

Sin embargo, para dar mejores posibilidades al crecimiento sostenible de la empresa, su líder debe esforzarse en cuidar que el incremento de la complejidad se administre correctamente.

Digignos ofrece contenidos para modernizar la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Además, en su página WEB (digignos.com), en los blogs Cimientos para un crecimiento empresarial sano (www.basescrecimiento.blogspot.com.co) y Entienda y maneje el estrés para una mejor calidad de vida (www.http://manejandoelestres.blogspot.com) y en el canal de videos en www.youtube.com/digignos hay contenidos que pueden ser de interés para un empresario en algún momento. Tanto los contenidos como cualquier asesoría, requieren dedicación del líder para involucrarlos en la empresa.

Los contenidos incluidos se fundamentan en la experiencia de los socios de Digignos, en material tomado de diversos libros de administración y de otras fuentes. En todos, se ha tratado de extractar la sustancia de cada tema para que su aplicación en la empresa sea fácil y solucione alguna inquietud o problema que esté presente.

El objetivo de esos contenidos es dar al líder información sobre los temas corrientes de la administración de cualquier negocio.

Son mejores las posibilidades que un problema existente en la empresa pueda resolverse cuando se enfoca desde otra perspectiva. Esa perspectiva puede obtenerse de dos fuentes principales:

1. Consultores. Esta es una de las funciones de los consultores. En el artículo La importancia de contar con un buen grupo de asesores (ver acá) se amplia el tema.
2. Contenidos. El líder de la empresa puede acceder a fuentes externas existentes. 

Una búsqueda en Internet de un tema, arrojará cientos de miles de resultados.

En la página de Digignos (digignos.com), se han separado los contenidos por su tipo. En el enlace Rutas, se presentan algunos contenidos de una forma que se puedan seguir con más facilidad.

En el blog Cimientos para un crecimiento empresarial sano (www.basescrecimiento.blogspot.com.co), en la parte inferior de cada página, hay un listado de palabras clave donde también es factible hacer una búsqueda de contenidos relacionados con el problema.

Cientos de libros de administración están disponibles para quien guste leer.

Con todas estas fuentes de información el líder puede ampliar la visión de lo que le preocupa para buscar una forma adecuada de proceder para su empresa.

Si dedica un tiempo a la búsqueda, puede encontrar muchas opciones o generar una demasiado amplia gama de alternativas que parecen factibles de implantar en la empresa, tanto para el problema actual como para otros que percibe en la medida que consulta los contenidos.

La forma de no perder el esfuerzo de una consulta de esos contenidos es manteniendo el foco sobre lo que lo llevó en primer lugar a consultar todas esas fuentes.

Debe escoger de cada contenido que encuentre directamente relacionado con su preocupación una sola idea. Un artículo puede tener tres o cuatro ideas que considera interesantes, un libro muchas más. Pero limite su enfoque a una. 

Es frecuente encontrar libros de administración cuyo título resulta atractivo pues promueve las X cantidad de formas de atender algo. De esa X cantidad, elija 1 que aplique directamente a su problema. Incluso, ni siquiera vale la pena en ese momento leer lo que contiene el libro para las restantes.

Una vez elegida la idea que mejor parece ajustarse al problema y a la cultura de la empresa, debe establecer un plan de implantación de la misma que incluye los elementos de cualquier tarea: quién hace qué para cuándo.

Una vez esa idea esté implantada y haya resuelto el problema, el líder puede proceder a buscar nuevas ideas para atender el siguiente problema que detecta en su operación.

Así, un paso a la vez, mejora las posibilidades de mantener el crecimiento de la empresa, aprovecha los contenidos de información disponibles en diferentes sitios, y facilita combinar las actividades del día a día con las de desarrollo y evolución de la organización.

Entrenamiento de colaboradores

Un buen colaborador bien entrenado es bueno para la empresa. Facilita enfrentar retos mayores, reducir la rotación y minimiza la supervisión. Se logra un grupo bien entrenado con un esquema de capacitación y entrenamiento diseñado para las necesidades específicas de cada empresa.

Un determinante del éxito a mediano y largo plazo de una organización es la calidad de sus colaboradores. El entrenamiento que se les ofrece o se les facilita que adquieran contribuirá a una mejor manifestación de la calidad de esas personas.

El buen entrenamiento permite:

• Tener un buen grupo de personas preparadas para los retos de la empresa.
• Lograr que cada colaborador tenga los conocimientos adecuados y actualizados para realizar sus funciones.
• Incrementar la capacidad de la empresa para adaptar avances tecnológicos y de procesos empresariales.
• Construir un equipo más eficiente, efectivo y motivado.
• Facilitar que los colaboradores sientan que hay oportunidades de crecimiento personal y profesional.
• Lograr que el empleado entrenado devuelva a la empresa productividad, conocimiento, lealtad y contribución.
• Incrementar la productividad general. 
• Reducir la necesidad de supervisión y control.
• Bajar el índice de rotación laboral, típicamente alto en las empresas pequeñas.

La falta de entrenamiento genera problemas. Solo basta invertir los aspectos positivos de la lista anterior y tendrá una buena serie de postulados negativos. Sin embargo, ahí no se queda el impacto. Un empleado mal entrenado, a pesar de sus buenas intenciones, genera ineficiencia, costos excesivos, bajo compromiso que lleva a clientes molestos por una deficiente atención o un producto mal elaborador o un servicio mal prestado. No es fácil crear clientes leales si no están conformes. Esto impacta directamente el crecimiento y la sostenibilidad. Incluso, la deficiencia en entrenamiento y capacitación puede inducir situaciones peligrosas.

Un buen plan de entrenamiento requiere primero superar una serie de barreras que se crean por la rutina normal de la empresa que lucha por sostenerse y crecer. Las más relevantes son:

• No hay tiempo. El entrenamiento se obvia o se reduce a un mínimo. A veces se considera que las personas ya saben hacer las cosas y por eso se contratan, para que empiecen a producir de inmediato.
• Falta de confianza y apertura: algunos empresarios prefieren no compartir mucha información.
• “Como somos pequeños, todos aprendemos sobre la marcha.” En efecto, en las empresas pequeñas el aprendizaje basado en experiencia directa “haciendo” se facilita. Pero de todas formas es conveniente que exista un esquema formal.
• “Es un lujo que no podemos pagar.” Un buen plan de entrenamiento no necesita ser costoso.

¿Cómo crear un buen plan de entrenamiento?

Tan pronto se vincule una nueva persona a su organización, lo primero que debe hacer es presentarla formalmente (asigne una persona que siempre haga esta tarea) a todas las demás. Debe poner especial cuidado en la presentación a las personas que trabajarán con ella en forma directa. Desde el principio, debe buscar que el nuevo colaborador se sienta confortable trabajando con personas en las diferentes áreas de la empresa.

Desarrolle una breve sesión con la persona nueva en la cual presente los aspectos culturales y operativos de su organización: cuáles son los horarios de trabajo, a qué horas se sale y se regresa de almorzar, cuáles son las normas de presentación personal, cómo se manejan los asuntos del día a día, cómo son los esquemas de formalidad jerárquica, qué tipo de reportes se elaboran, cuáles son los parámetros y la forma de evaluación del desempeño, con qué frecuencia y a quién se le entregan, cómo se manejan los gastos en que eventualmente incurrirá el nuevo colaborador, quién y cuándo le pagará el salario, cuáles son los niveles de autorización para cada tipo de asunto, cómo es el manejo de las relaciones entre las diferentes áreas,  quiénes son los clientes de la empresa, quiénes los competidores y cuál es la posición de la empresa dentro de esos clientes y frente a los competidores.

Sin importar cuál es el cargo del nuevo colaborador, programe una reunión, cuya duración y contenido dependerá de las funciones del nuevo, con cada uno de los directivos de la empresa: el contacto con estas personas le facilitará entender la organización en forma más rápida.

Con base en los planteamientos estratégicos de su organización, es decir la forma como ha decidido hacer negocios en su mercado, determine qué le hace falta al nuevo empleado y la intensidad de esa carencia. Posiblemente tiene conocimientos básicos que debe profundizar, o no está actualizado y debe ponerlo al día. Seleccione la mejor forma de cerrar esa brecha. Las opciones que tiene son muchas:

• Mire y aprenda: siente al nuevo colaborador a trabajar con alguien que ya conoce la tarea o de un tema en particular.
• Haga que empleados con buenos conocimientos o práctica sobre un tema, ejecuten una presentación colectiva que incluya al nuevo colaborador.
• Entréguele libros, manuales, instructivos, vídeos o cualquier otro tipo de material, y establezca un programa de aprendizaje con un objetivo y duración determinado y concreto. Diseñe un sistema de evaluación al final del tiempo establecido. Una buena práctica puede ser pedirle al nuevo que haga una presentación a otras personas de la organización sobre lo aprendido.
• Aunque los cursos genéricos externos no son la mejor opción, en algunos casos pueden ser útiles. Hay muchas opciones económicas e incluso gratuitas.
• Toda persona que asista a una capacitación externa, debe efectuar posteriormente una presentación en las áreas pertinentes de la empresa. Ese material debe archivarse convenientemente. Facilite al nuevo colaborador acceso a esa información.
• Reuniones breves con grupos pequeños para mostrar una buena práctica o un método nuevo. Invite siempre al nuevo colaborador.

Al final del primer mes de trabajo del nuevo colaborador, debe hacer una reunión con la persona para percibir el grado de ajuste a la organización y determinar huecos que aun persistan en su preparación para las tareas asignadas.

En las empresas pequeñas, el responsable de que se haga un adecuado entrenamiento es el gerente general, quién debe sumarse a otros colaboradores para la ejecución. De esta manera transmitirá el importante mensaje que el entrenamiento es importante. Vale la pena señalar que la productividad de un gerente es la suma de la productividad de su grupo.

Con el tiempo, toda empresa debe contar con un plan formal de entrenamiento, no solo para los nuevos sino para todos los colaboradores. Toda persona que se promueva a un nuevo cargo, debe recibir algún tipo de capacitación o entrenamiento. Así, el entrenamiento entrará a formar parte de la cultura de la empresa, dejará de ser un evento aislado y se convertirá en uno más de sus procesos. El plan debe ajustarse a las necesidades estratégicas de la empresa y las metas individuales de las personas, y debe proveer mecanismos para que ellas manifiesten sus necesidades y deseos de adquirir más conocimientos que la empresa debe evaluar y proveer si considera que se ajusta a las necesidades hacia el futuro.

La persona que se encargue de administrar ese plan de entrenamiento deberá registrar todas las actividades que se adelanten al respecto y será la responsable para mantener información sobre los costos de la actividad, recursos disponibles (internos y externos), archivo, cuidado y actualización de material pertinente.

En el documento Selección de colaboradores encuentra información que puede ser de utilidad para mejorar la gestión del recurso humano en su organización.