Los pasos del cambio - Descripción general

Todas las actividades requeridas en la administración de una empresa se benefician al seguir unos pasos lógicos con una secuencia definida y siempre repetida. La administración de una iniciativa de cambio es un ejemplo donde esta buena práctica y proceso de gestión cobra especial importancia. 

En el vídeo Los pasos del cambio (ver acá) presentamos una introducción a las etapas a seguir para la implantación de un cambio, de acuerdo a los sugerido por John P. Kotter en su libro The Heart of Change.

Los pasos son ocho. Todos igualmente importantes. La recomendación es seguirlos sin obviar ninguno. Es evidente que cada cambio requiere un distinto nivel de énfasis y detalle en cada paso. Pero la rutina de cada vez evaluarlos todos y aplicar sólo lo necesario, según lo requiera cada situación, es valiosa.

En este artículo ampliamos ese contenido con más elementos que pueden ayudar a que una iniciativa de cambio llegue a feliz término con menos esfuerzo.

Si ya ha tratado de implantar cambio en el pasado, sabe lo difícil que es. El cambio afecta a las personas que típicamente se aferran a lo actual, y se les dificulta desechar y abandonar el pasado. Un cambio exitoso se logra cuando las personas sienten diferente, no cuando piensan diferente.

¿Qué puede salir mal? 

Es posible que si revisa las iniciativas de cambio pasadas y su éxito, o falta de este, notará que hay cosas que pudo haber dicho, hecho o manejado en forma diferente para lograr el resultado esperado.

Se cuestionará si pudo haber comunicado mejor a sus colaboradores, o si debió involucrar a más o menos personas. Puede concluir que más apoyo de cierta área habría hecho la diferencia.

Los problemas típicos son:

• Colaboradores no dispuestos a asignar recursos de su grupo (tiempo de las personas y otro tipo de recursos).
• Personas negativas que restan motivación a otras, o les impiden ver las bondades del cambio.
• Algunas personas se resisten (unas con razón, otras por temor).
• Manejo inadecuado del tiempo para atender las responsabilidades actuales y las que requiera el cambio.
• Cambios importantes implican que las personas deben salirse de su zona de comodidad. Algunos colaboradores se oponen o incluso renuncian.
• Aparecen obstáculos de todo tipo, tanto al inicio (no tenemos tiempo, nadie ayuda, eso no es importante), como de sostenimiento (eso es difícil, no está funcionando, teníamos razón).

Seguir los pasos recomendados busca evitar estos y otros problemas que pueden presentarse, al crear el ambiente propicio para el cambio, comunicando todo lo que debe comunicarse para reducir la preocupación e incertidumbre que el cambio induce, minimizando los riesgos, prediciendo y superando obstáculos.

Antes de proceder

Como ya lo indicamos, seguir las etapas del cambio con el énfasis apropiado en cada una, requiere entender qué se propone con su iniciativa.

Primero determine el alcance del cambio. ¿Abarca toda la empresa o sólo un área? ¿Cómo afecta el cambio de un área a las demás? ¿Cuántas personas se afectarán directamente por el nuevo orden de cosas? 

Algunos cambios son en los procesos, otros en las tecnologías que usa la empresa. Pueden o no modificar la organización y afectar más o menos el rol de cada colaborador.

En segundo lugar, evalúe la cantidad del cambio. ¿Es una iniciativa importante, que al finalizarla evidenciará una empresa diferente a la actual? ¿Cuántos recursos piensa invertir en el cambio? ¿Cuánto tiempo demorará desde el inicio a la consolidación del estado final deseado?

Para cambios importantes, es recomendable implantarlos como una secuencia, pensada y diseñada, de pequeños cambios consecutivos. Permite un manejo más cómodo de los recursos, facilita enfrentar la resistencia, considera mejor las limitaciones de tiempo. Sin embargo, implica más administración y seguimiento para mantener viva la motivación.

Cuándo cambiar

• Cuando el desempeño de un área o de toda la empresa es pobre o no es tan ágil como acostumbraba serlo.
• Cuando los procesos son lentos, en especial aquellos que tienen que ver con la atención adecuada de los clientes y del mercado.
• Cuando circunstancias, tanto externas como internas, hacen que el modelo de negocio que viene usando ya no produzca valor a su mercado, ni lo diferencie de sus competidores.

En el video Cómo definir en qué situación se encuentra su empresa (ver acá) se propone un marco de referencia que ayuda a pensar qué requiere cambio o modificación en la administración de su negocio.

Los pasos del cambio

Paso 1 - Crear un sentido de urgencia

Crear sentido de urgencia es resaltar, ante toda su empresa o un área afectada, una crisis, o lo que usted percibe que puede llevarlo allí. Lo debe hacer de tal forma que las personas comprendan la situación hasta el punto que sean ellas las que digan: “necesitamos cambiar cosas acá”.

Habrá tenido éxito cuando las personas se cuestionen la forma como han venido haciendo las cosas y encuentren dónde hay debilidades y problemas. Esa actitud permitirá descongelar los procesos, modificarlos y volver a alcanzar los niveles de desempeño que la empresa espera y necesita.

Debe mostrar a sus colaboradores la necesidad del cambio con algo que puedan percibir, ver, y tocar. Por eso, es importante buscar evidencias válidas y claras, ojalá externas a la organización, que muestren a todos, sin duda alguna, que el cambio es necesario.

Paso 2 - Armar un grupo

Este grupo de personas será el encargado de guiar la iniciativa de cambio. Una vez creada la urgencia, con certeza habrá varios colaboradores que desean cambiar las cosas. Muchos desearán involucrarse a fondo, aún si saben que no obtendrán a corto plazo nada de ese esfuerzo. Todo ese entusiasmo lo debe canalizar el grupo guía.

El grupo debe estar formado por personas que conozcan la empresa y el entorno en el que se mueve, tengan habilidades de liderazgo, credibilidad frente a los demás y acceso fácil a todos los colaboradores y entidades relacionadas como proveedores y canales de distribución. Una clara orientación al trabajo en equipo es fundamental.

Tenga presente que ese tipo de personas puede encontrarlo entre los colaboradores que no forman parte de su grupo directivo y cercano. 

Paso 3 - Coalición guía

Al grupo le corresponde crear un pacto o “contrato” entre las personas, para trabajar con un sentido unificado. Se logra estableciendo una visión clara, simple, fácil de comunicar y edificante, de cómo va a ser la situación después del cambio. 

A partir de esa visión de futuro, se diseñan las estrategias para dar vida al cambio. Responder estas preguntas, ayuda a crear esta coalición guía: 

• ¿por qué es necesario el cambio? 
• ¿cómo será la nueva organización? 
• ¿qué no se debe cambiar? 
• ¿qué rutas de cambio son inaceptablemente peligrosas y se deben evitar?

Como resultado deberá poder determinar un presupuesto (los números del plan de cambio), un plan (los pasos y el orden de ejecución de tareas), definir la estrategia (cómo va a llegar a la visión con el plan trazado) y una visión (el estado final que alcanzará).

Paso 4 - Comunicación

La visión, la estrategia y los planes deben comunicarse a todos los afectados, directa e indirectamente, por la iniciativa de cambio, con mensajes simples y sobre todo, sinceros y precisos.

La comunicación debe emplear todos los canales disponibles de modo que las personas empiecen a comprar y tomar como suya la idea del cambio. Es preferible excederse en la comunicación que quedarse corto.

Durante la comunicación se harán evidentes las dudas y miedos de las personas. Debe estar listo a explicar las razones del cambio, pero debe evitar caer en la tentación de discutir posiciones contrarias a la iniciativa.

Sólo limítese a manejar la ansiedad, el miedo y las dudas que las personas manifiestan con sus posiciones. Con información clara de la necesidad y beneficios del cambio logra esto.

Las sesiones de preguntas y respuestas son útiles para que todos tengan la posibilidad de aclarar lo que requieran. Las respuestas deben ser claras, cortas, concretas y nunca defensivas.

Paso 5 - Dar poder a las personas

Si las personas tienen manejo de ciertas situaciones y un mayor grado de libertad y poder, podrán remover con más facilidad los obstáculos que van a aparecer en forma inesperada e impredecible, en el camino hacia la visión establecida.

Tenga presente que el primer obstáculo que debe remover es el creado por las costumbres viejas de la empresa manifestadas con el “así hacemos acá las cosas”. 

Otro obstáculo que debe tratar, con cuidado, es el existente con la jerarquía actual. Es factible que la iniciativa de cambio sacuda la estructura de poder y control vigente. Por lo tanto, es normal esperar que los afectados traten de oponerse, abierta o veladamente, y manipular el cambio en su beneficio.

Procure que toda la información que requieran los encargados de dar vida al cambio, fluya sin problema ni restricción. Recuerde que el control de la información da poder a quién lo ejerce y esto puede convertirse en una forma de manipular las tareas del cambio, con intereses no siempre alineados con la visión.

Paso 6 - Celebración de las metas intermedias

De especial importancia en las iniciativas de cambio grandes, que por su naturaleza toman tiempo. Durante el diseño de cómo va a implantar el cambio (Paso 3), establezca que las primeras tareas del esfuerzo sean unas que produzcan resultados positivos y tangibles relativamente fácil.

Con buenos resultados en las primeras etapas del cambio, que mediante una celebración muestre y evidencie a toda la organización, facilita la aparición de una inercia e impulso que ayuda a seguir. Es un premio emocional positivo a las personas que se están esforzando.

Sin éxitos en el corto plazo, algunas personas se rinden, en especial si el esfuerzo del cambio es importante por encima de sus actividades normales diarias. La falta de éxito puede incluso causar que algunas personas se unan a las que aun se resisten al cambio.

La celebración del éxito intermedio sirve también para que los que se resisten o tienen una actitud cínica, vean con hechos concretos que hay resultados positivos. Posiblemente suavicen sus posiciones, si es que no se unen a la corriente del cambio. 

Paso 7 - No declarar victoria temprana

Cómo en la guerra, una batalla ganada no garantiza para nada el resultado de la guerra.

Celebrar los logros iniciales es bueno (Paso 6), pero no debe dar indicaciones en esas celebraciones que se han alcanzado mejoras importantes en el desempeño. Excederse en las celebraciones iniciales puede dar el mensaje equivocado de que ya se alcanzó la meta. Esto afecta negativamente el impulso que requiere la implantación del cambio.

Es importante mantener esa inercia e impulso, que dan los primeros éxitos, para crear un ambiente donde, esfuerzo tras esfuerzo, logrará que el cambio sea posible.

Paso 8 - Volver costumbre el cambio

El mundo empresarial actual obliga a alcanzar y mantener un sano equilibrio entre estabilidad y adaptación a nuevas circunstancias. 

Un desempeño ideal se alcanza cuando se mantiene durante un tiempo suficiente una forma de hacer las cosas de modo que se cree hábito. Pero las condiciones de los mercados y la competencia, obligan a que con frecuencia se cambie la forma de hacer negocios.

Por esto, lo ideal es crear una organización abierta, dispuesta siempre al cambio con una actitud positiva para acomodarse a toda nueva condición en forma ágil y eficaz, volviendo al nivel de estabilidad siempre rápidamente.

Es alcanzar un estado de “así hacemos acá las cosas” rápido, fácil, con buena cara y disposición, para salirse, sin inconveniente y cuando se requiera, de ese estado y buscar el siguiente “así hacemos acá las cosas”, en un ciclo que nunca termina.

El seguimiento de estos ocho pasos, acostumbra a su empresa a manejar, cada vez mejor, todo iniciativa de cambio que requiera implantar. Así mantiene al negocio competitivo y creciendo en forma sana y sostenible.

La tradición es un fuerza poderosa. Un salto al futuro puede resbalarse al pasado si no hay una cultura organizacional que siempre lo mantenga en su sitio e induzca un nuevo salto cuando se requiera. Los ocho pasos son la herramienta para crear esta faceta de la cultura de la empresa.