Gerencia con amenazas

Es bastante frecuente que en los ambientes laborales y en algunos académicos, la amenaza sea usada como una forma de aparente motivación para hacer mejor las cosas y lograr objetivos que se han trazado. Si bien la amenaza es efectiva en muchos casos, no construye relaciones positivas y de confianza.

Algunos ejemplos pueden poner el tema en contexto:

“Tiene que entregar mañana, que es la fecha de vencimiento, los datos de presupuesto para el mes. Si no lo hace, asumiré que es cero con las consecuencias que eso le puede traer”.

“Es la tercera vez que le pido que adelante esa actividad y no la ha hecho. Si no veo que se dedica a hacerla antes que termine la semana, me tocará seguir pensando en su reemplazo. Ya he visto un par de candidatos”.

“El trabajo que les pedí debe entregarse el 10. Si a alguno se le ocurre la posibilidad de solicitar ampliación del plazo, asumiré que todos son unos perezosos”.

En todos estos ejemplos, o conversaciones similares que muy probablemente todas las personas habrán escuchado, hay una amenaza bastante explícita.

Hay casos en que la amenaza es menos evidente, pero no por eso, deja de ser amenaza.

Evaluemos, comparando con el respectivo ejemplo arriba, cada una de las frases que aunque dicen lo mismo, no conllevan una amenaza:

“Tenga presente que mañana se vence la fecha de entrega de presupuesto para el mes. Le agradeceré que haga llegar su dato antes del mediodía. Si no recibo nada, asumiré que su proyección es cero”.

“Por favor reunámonos mañana para discutir las razones por las cuales aun no ha completado la actividad que le he pedido ya 3 veces. Es importante conversar para resolver cualquier problema o barrera que haya encontrado y buscar una solución”.

“No voy a aceptar ninguna solicitud para prolongar más allá del 10 la fecha de entrega del trabajo. Aún quedan unos días para que si alguno tiene dudas, me contacte para aclararlas”. 

¿Cuál de estas dos aproximaciones podrá tener mejor resultado a largo plazo? Cuál construirá un mejor grupo de personas?

Lamentablemente, la dirección y gerencia de cualquier entorno, aderezada con amenazas se ve en muchos casos. Posiblemente produce los resultados esperados en forma rápida y el colaborador tendrá claro “quién manda acá”. 

Pero con certeza, no construye nada bueno en la relación entre las personas. La estructura de poder normal en cualquier jerarquía se verá dañada con ese estilo de proceder.

Si una persona asciende a una posición de poder y debe supervisar el trabajo de otras personas, y no existe una previa construcción de relaciones basadas en la confianza, la alternativa que más fáciles resultados da es la de dar órdenes a diestra y siniestra, con su pequeño componente de amenaza o retos difíciles o poco sanos. Estas actitudes jamás llevarán a que esa persona, en posición superior o de poder, sea considerara como líder.

Un mejor estilo de liderazgo es el que que se basa en el ejemplo. Así se construyen relaciones basadas en la confianza. 

La gente lo seguirá no porque es el que pusieron de jefe sino porque es el tipo que enseña, comparte, participa, construye.

Si, pero…

Algunas personas usan estas palabras al unir ideas cuando dialogan con otras. Cuando un jefe la usa para responder un comentario de uno de sus colaboradores, tiene efectos negativos que dificultan una comunicación constructiva.

Para mejorar la calidad de las comunicaciones en la empresa e incentivar que los colaboradores contribuyan con sus opiniones y perspectivas, en un ambiente de apertura y sinceridad, hay que evitar algunos errores involuntarios en la comunicación.

Uno es iniciar un nuevo comentario, inmediatamente después de la intervención de una persona, con un “si, pero…”

Ponga de presente el efecto

En una reunión, preste atención a cómo los asistentes inician una nueva participación en la discusión. Si alguien utiliza el “si, pero…” o algo similar, evalúe cómo se siente, en especial si es para comentar algo que usted acaba de decir.

Si conoce desde hace tiempo a esa persona, posiblemente no le de importancia. Ya se ha acostumbrado a esa forma de participación en una conversación. 

Sin embargo, si es una persona que poco frecuenta, es probable que interprete eso como una forma de restarle importancia a su comentario. 

Es posible que eso lo predisponga con su interlocutor. Todo lo que diga a continuación estará teñido por esa actitud negativa. Nada bueno para una comunicación constructiva.

Tome conciencia si usted lo hace

Si es así, cambie el “si, pero…” por un “si, y…” o algo similar. 

Si no está de acuerdo con algo, manifiéstelo sin un arranque negativo. Algo como “…entiendo su comentario. Quiero agregar algo…” La buena comunicación constructiva implica el intercambio de opiniones hasta llegar a un acuerdo, no a la imposición de la opinión de una de las partes.

Esto cobra importancia en las reuniones donde hay personas de menor nivel jerárquico. Si quiere que todos aporten y expresen abiertamente sus ideas, el “si, pero…” es lo más parecido a un portazo en las narices. Reduce el deseo de participación de las personas.

Otro mal uso del “pero…”

Cuando de una opinión positiva sobre algo o alguien, y a continuación, después de un “pero”, complementa con algo negativo. 

¿Qué parte de la siguiente frase le queda con más facilidad? 

“Nuestro gerente comercial es un excelente constructor de relaciones y tiene muy buenos contactos pero le hace falta habilidad para cerrar la venta”. 

Es más constructivo decir: “Nuestro gerente comercial es un excelente constructor de relaciones y tiene muy buenos contactos. Conviene ayudar a desarrollar la habilidad para cerrar la venta para tener así un excelente colaborador”.

Evitando estas y otras prácticas en las conversaciones con sus colaboradores logrará una mejor comunicación, más sincera y abierta. 

Importante para construir una empresa sana.

Medición del desempeño de la empresa

Para poder orientar los esfuerzos y definir el uso de recursos en la empresa, el líder requiere saber cómo van las cosas en todas las áreas y en todo momento.

Las cámaras de visión térmica permiten con mucha facilidad determinar dónde están los puntos calientes y fríos de un motor o de un equipo y facilitan determinar por donde se escapa el calor de un edificio.

Quien usa esa herramienta sabe con facilidad dónde hay un problema y en qué lugar se requiere intervención.

¿No sería maravilloso tener una especie de visión térmica para con sólo una mirada a todas las áreas de la empresa, detectar de inmediato dónde están los problemas, qué está mejorando o empeorando y confirmar dónde las cosas andan bien?

Esto lo logra desarrollando en las diferentes áreas de la empresa, una serie de indicadores claves de desempeño, o KPI, sigla de su denominación en inglés. 

Estos indicadores son mediciones de todo tipo que ponen números objetivos a las tareas que se hacen hacia el cumplimiento de las metas. Muestran el desempeño de la empresa, en aquellos aspectos que son clave para el éxito.

Con base en su visión empresarial y la estrategia que ha definido, puede desplegar objetivos en cada área y colaborador, y definir los indicadores específicos para cada uno. La metodología del cuadro de mando integral ayuda a esta tarea. En el vídeo Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral - Generalidades (ver acá) encontrará una idea de esta herramienta y su uso.

Los indicadores clave de desempeño se convierten en un vehículo de comunicación y control a través de los cuales se da vida a la visión en cada nivel de la empresa.

Con los indicadores se busca:

• medir niveles de servicio.
• hacer diagnósticos de las situaciones.
• informar sobre el estado de actividad hacia los objetivos.
• retroalimentar a los responsables de la ejecución.

Pocos y buenos indicadores son mejor opción que muchos. Es relativamente fácil y económico generar y seguir pocos indicadores. Si son muchos, la tarea se vuelve costosa y confunde hasta un grado donde no puede hacerles seguimiento. La simplicidad bien elegida es siempre un buen aliado en la gestión de la empresa.

Diseñe indicadores en forma inteligente para todas las áreas clave en la contribución a los resultados de la empresa.

Evite la tentación de recorrer todas las áreas, procesos y procedimientos de la empresa para vincular cada uno con su correspondiente conjunto de indicadores. Puede ser interesante hacer este ejercicio inicialmente, cuando esté en el proceso del diseño de su conjunto ideal de indicadores, para luego evaluar cuáles son los que realmente miden su desempeño. 

Busque entre todas esas opciones de cosas para medir, indicadores de "alto nivel". Estos son aquellos que agregan en un solo indicador el resultado de varias tareas, actividades o procesos. Si tiene la claridad de cómo se genera un indicador de alto nivel, podrá entrar en detalles cuando se presente algún inconveniente en el desempeño o cuando este sea inusitadamente bueno y desee descubrir las razones.

Para el diseño de un buen indicador, la metodología más mencionada en la literatura al respecto hace referencia al acrónimo SMART. Cada letra es la inicial de una palabra en inglés que describe un aspecto a considerar. En español, los equivalentes son:

S: eSpecífico. Se mide algo concreto.

M: Medible. La medición es fácil de obtener y es objetiva.

A: Alcanzable. Las actividades de la empresa deben poner retos alcanzables, no imposibles.

R: Relevante. El indicador debe estar claramente relacionado con la actividad que mide.

T: a Tiempo. La medición debe estar relacionada temporalmente con la ejecución que genera el indicador.

Una vez generados, los indicadores deben usarse. Si no los aprovecha y toma acciones, se pierde el esfuerzo que pone en obtenerlos cada período. Las siguientes recomendaciones harán que el indicador cobre vida:

• Tan pronto genere un indicador, publíquelo en los niveles de la organización que estén relacionados con ese resultado de la gestión empresarial.
• Cada indicador debe tener un responsable, que analiza el resultado comparándolo con un estándar establecido. Lleva a cabo el análisis que corresponda.
• Si hay desviación negativa (señalando detrimento en la calidad de la gestión), el responsable determina la acción de corrección e informa a las personas que se deben encargar. 
• Si la desviación es positiva (en el sentido de ser buena para la organización), define si es un resultado circunstancial, o si se invirtieron recursos extras en esta ocasión. Determina si se puede mantener en ese nivel y procede a modificar el estándar. 
• El responsable del indicador debe mantener un registro histórico de los valores de cada indicador en el tiempo, para analizarlos en toda evaluación estratégica futura.

Es importante en el diseño de los indicadores, que pueda evaluar distintos aspectos en la organización.

Por ejemplo:

• Productividad
• Calidad de servicio
• Puntualidad
• Satisfacción de los colaboradores

Este enfoque, establece una visión por capas que permite relacionar resultados entre sí. Puede determinar, por ejemplo, si la satisfacción de los colaboradores tiene relación con la productividad o la calidad del servicio y definir si la puntualidad tiene algún efecto positivo o negativo sobre otros aspectos.

Con este conocimiento, tendrá mejor información para tomar decisiones oportunas y mejorar el desempeño general de su empresa.

El contenido de este artículo también lo encuentra en el video Medición del desempeño de la empresa que encuentra acá.

Listas de verificación

En toda empresa hay actividades y procesos críticos en los cuales dejar de hacer un paso puede afectar la calidad del servicio entregado o poner en riesgo una operación o incluso a la empresa misma. Las listas de verificación son una herramienta que ayuda a evitar que esto suceda.

La creciente complejidad de las tareas del mundo laboral moderno crea condiciones donde hacer las cosas siempre bien y de acuerdo a los procesos establecidos sea difícil.

Varios elementos se suman para que esto sea así.

En primer lugar, ya no es raro que las personas deban hacer cosas en sus puestos de trabajo que superan sus capacidades y habilidades. Pocas veces tienen la oportunidad de tomarse un tiempo y suplir esas carencias, por lo tanto, deben improvisar, proceder, a veces equivocarse (y tratar de aprender de sus errores), buscar quien les pueda ayudar o simplemente, dejar que otra persona se encargue.

Además de la carencia de habilidades y capacidades, casi nadie en la organización tiene acceso a la visión total de una actividad. Para poder llevar a cabo tareas elaboradas, la complejidad se reduce al separar la tarea global en actividades de menor envergadura, que se asignan a personas que no saben o no tienen tiempo para armar la película completa.

En toda empresa ya hay tanto conocimiento e información disponible que hace imposible que una persona lo maneje en su totalidad. Se puede acceder a mucho conocimiento con poca profundidad o profundizar en algo puntual. Ambas condiciones en forma simultánea no son factibles en la mayoría de los casos.

Operar un negocio, atender un diverso conjunto de clientes y seguir en detalle los requisitos legales se ha vuelto complejo. En el pasado se podía confiar en la memoria. Ahora, no sólo debe considerar la cantidad mayor de clientes o personas con las cuales interactuar sino también debe tener en cuenta que la interacción conlleva más datos, muchos de ellos críticos y con altos componentes de riesgo. La memoria está congestionada con demasiadas cosas que hay que atender en forma casi simultánea.

A la complejidad y la dificultad de manejar las cosas de memoria, debe sumar el permanente bombardeo con nueva información, ampliación de lo que ya sabe, o simplemente cosas totalmente nuevas, que dificultan la atención y concentración.

Atender bien un cliente y un mercado con estas condiciones de operación, cumplir además con los requisitos legales y administrar el negocio en forma coherente, no permite excusas y es todo un reto para mantenerse y crecer en condiciones difíciles de competencia.

Una herramienta que ayuda

Las listas de verificación son una opción para administrar actividades complejas que tienen pasos que no se deben o pueden obviar.

La naturaleza humana típica muestra que es común empezar a hacer una tarea siguiendo los pasos que alguien ha trazado, con base en una evaluación de detalle que ha hecho. Las personas seguirán las instrucciones con cuidado, hasta que adquieren confianza.

En algún momento, las personas empezarán a saltarse algunos pasos, a recortar por las esquinas, confiando que el resultado será siempre igualmente bueno. Lo hacen por diversas razones. Una, consideran que el paso trazado no es necesario. Dos, simplemente se olvidan del paso pues aparentemente no lo consideran relevante.

Hasta que aparece un error en alguna parte del proceso.

La lista de verificación se convierte así en una opción de solución en toda actividad o tarea crítica, para evitar que la persona que la ejecuta, salte pasos, tome atajos o simplemente olvide algo.

Un ejemplo que es evidente para todos. Un piloto de avión, antes de iniciar un vuelo, recorre una lista de verificación con cuidado. Este listado de acciones a seguir y verificaciones a ejecutar, libera al piloto de confiar en su memoria y asegura a la aerolínea y a los pasajeros, que no olvidará alguna de las revisiones y verificaciones que debe hacer para la seguridad del vuelo. 

En el ambiente empresarial, las listas de verificación tienen la misma finalidad: asegurar que las cosas se hagan como debe ser, minimizar los riesgos y así reducir la aparición de problemas.

Algunos ejemplos de actividades en la empresa que se ven beneficiadas con el uso de las listas de verificación:

• Asegurar que se incluye todo lo pactado en despachos a clientes con requisitos especiales (documentos, partes, etc.). Cada remisión a un cliente de este tipo, se acompaña de la lista de verificación correspondiente. Los sistemas de computo actuales, facilitan que esto siempre se cumpla si esas condiciones tienen un espacio definido en el sistema para su registro y se diseña el sistema para que se imprima o muestre lo que sea pertinente en cada paso del proceso.
• Instrucciones durante el proceso productivo, para asegurar que las especificaciones y calidad del producto sean estables. Algunos procesos tienen parámetros o fases de tipo crítico. Si el operario revisa la lista de verificación y marca que todo se hizo de acuerdo a lo indicado, asegura la uniformidad a la vez que facilita el seguimiento de la operación en caso de presentarse un problema.
• Cuando se vincula un nuevo colaborador, la lista de verificación ayuda a asegurar que se ejecuta, entrega y comparte todo lo necesario para integrarlo rápido al grupo.
• Algunos procedimientos legales requieren un estricto cumplimiento en fechas, documentos, procesos, pasos, etc. La lista de verificación es ideal para evitar incumplir con algún requisito que usualmente tiene consecuencias incómodas y multas.
• Durante el desarrollo de nuevos productos, la lista de verificación hace la actividad más eficiente y fácil de repetir.
• Para la adecuada revisión del estado de mantenimiento de máquinas y equipos, la lista de verificación permite cubrir todos los pasos y procedimientos que se establecen en el manual del fabricante. Facilita una óptima operación y evita que por un descuido una garantía se invalide.
• Periódicamente toda empresa debe llevar a cabo una revisión del estado de las instalaciones y oficinas. Con una lista de verificación de cada parte de la revisión, se garantiza siempre revisar y cubrir todo lo que se considere conveniente. El resultado será un buen estado de conservación e higiene.

Los objetivos de las listas de verificación son:

• Realizar todas las actividades de una tarea o actividad donde es importante no olvidar ningún paso.
• Revisar que todo está bien antes de iniciar una operación o trabajo delicado o que implica un alto riesgo.
• Ejecutar las tareas, en un orden definido como óptimo, de todas las actividades necesarias para completarla.
• Realizar inspecciones donde debe dejarse constancia.
• Dejar un registro, para un eventual futuro seguimiento, al realizar una tarea.

El diseño de una lista de verificación depende de cada situación específica. Algunas consideraciones.

Hay dos tipos de listas:

• Hacer y confirmar. Incluye adelantar alguna actividad y marcar en una hoja dejando evidencia de la acción.
• Leer y hacer. Usada para seguir pasos que no debe olvidar en una tarea compleja. Las usadas por los pilotes de avión son un ejemplo.

Una combinación de ambos tipos en una misma lista es usual.

Cuando diseñe su lista de verificación, tenga en cuenta los siguientes puntos:

• La lista debe ser precisa sobre qué se controla y cómo.
• Su uso debe ser claro, simple, blindado contra confusiones. Se especifica quién la diligencia, cuándo y qué hace al presentarse una no conformidad; determina cómo y dónde se archiva el documento una vez ha hecho uso de él.
• Diligenciarla no debe restar eficiencia a la persona; debe ser fácil definir la conformidad o no conformidad de lo revisado contra los parámetros aceptados.
• Sólo debe considerar los puntos críticos de una operación para no restar eficiencia a un proceso.
• Debe ser sencilla, utilizar lenguaje simple y tener espacios amplios entre los elementos pre-impresos para poderla diligenciar rápido.

Gerencia efectiva

Ser gerente es una actividad compleja pues debe estar atento a diferentes frentes tanto externos como internos, generales o detallados. Si establece un foco adecuado a la empresa, define el camino a seguir, remueve obstáculos, arma grupos de colaboradores, ejecuta y facilita la ejecución, hace seguimiento permanente y comunica con insistencia, las posibilidades de ser un buen gerente son altas.

Puede que ser gerente no sea mandar cohetes a los planetas cercanos, pero de todos modos es una actividad compleja. En las posiciones directivas, hay que tener en cuenta aspectos como la situación y tendencias de la economía, de la sociedad y de la tecnología sin perder de vista cómo se ajusta y cómo debe modificar su modelo de negocio para seguir y ajustarse a las variaciones actuales y futuras del medio ambiente y de la industria dónde la empresa se mueve.

Distintas fuentes coinciden en las funciones o roles típicos de un gerente:

1. Dar el foco adecuado a la empresa
2. Establecer el camino a seguir
3. Remover los obstáculos
4. Dar forma al grupo de colaboradores
5. Ejecutar y facilitar la ejecución
6. Hacer seguimiento permanente o corregir lo necesario
7. Comunicar

UNO

A usted le corresponde indicar, a todos sus colaboradores y a todas las personas o entidades relacionadas con su empresa, hacia dónde las quiere llevar. Eso es establecer el foco. 

Todo debe empezar por el mercado que desea atender. Encuentre a sus clientes, determine cuál es el lenguaje apropiado para comunicarse con ellos. Ofrézcales lo que quieren después de descubrir cuáles son sus deseos y sus necesidades. Desde éste momento, establezca cómo da usted más valor a su oferta en comparación a sus competidores.

Esto es la visión de su negocio que solo logrará hacerla evidente y clara a todos sus colaboradores y entidades relacionadas con una permanente comunicación, como se indica en el punto SIETE.

DOS

Coloquialmente se dice que todos los caminos conducen a Roma. Pero usted, al tener limitación de recursos, no puede darse ese lujo y deba trazar un camino a seguir para llegar a los objetivos definidos en el punto UNO.  Toda ruta está llena de inconvenientes, obstáculos (ver punto TRES) y desviaciones. A usted le corresponde hacer seguimiento, tal como se comenta en el punto SEIS, para evitar las distracciones del camino y asegurar que la ruta que sigue es la correcta y que está sin barreras. 

Es factible que en su camino encuentra opciones que puedan parecer más atractivas. No deje de observarlas y analizarlas en detalle, pero solo cambie de rumbo si las razones son muy poderosas para hacerlo. Si se deja tentar por todo “canto de sirenas” en su camino, la posibilidad de que llegue a cualquier parte y no a donde desea, se incrementará. Por tratar de hacer mucho puede terminar haciendo muy poco.

Siga muy de cerca las percepciones y motivaciones de sus clientes y la forma como sus necesidades se van modificando con el tiempo. Esta es una buena brújula para orientarse en la ruta.

TRES

En la actividad del día a día usted y sus colaboradores encontrarán obstáculos de todo tipo, tanto en sus relaciones con el exterior como internamente. Una forma de reducir o controlar estos obstáculos, es buscar alinear de la mejor forma posible los sistemas, procesos y estructuras de la organización. Todos deben estar orientados al foco establecido en el punto UNO y seguir los caminos trazados en el punto DOS. La mejor forma de buscar esta alineación es con una continua y persistente comunicación como se menciona en el punto SIETE.

Sea obsesivo con la calidad de sus procesos, en especial con aquellos que crean valor. Asegúrese, con un buen seguimiento tal como se comenta en el punto SEIS, que todos sus colaboradores entiendan la importancia de su contribución a cada uno de esos procesos.

Los procesos deben ser amigables tanto para sus clientes y proveedores como para sus colaboradores.

Proceso que no agregue valor, elimínelo o fusiónelo con otro.

Diseñe sus procesos y su organización con los clientes en mente. Su objetivo debe ser que los clientes sientan que hacer negocios con usted es fácil. Ofrecer una sola cara al cliente y personalizar la atención a cada uno, hace que ellos sientan que no hay obstáculos.

Las empresas no deben ser campos de batalla entre áreas, entre las personas e incluso involucrando a otras empresas, incluyendo competidores y proveedores. Debe a cambio considerar que son un sistema donde todo se debe relacionar sin conflicto.

CUATRO

Nadie puede trabajar solo en forma eficiente por mucho tiempo. Lo primero que esto requiere es aceptar la realidad que nadie sabe de todo y que una persona solo será tan buena como la gente que la rodea. Toda empresa que crece necesita un grupo de colaboradores coordinados. 

Construir un grupo eficaz de colaboradores implica cederles poder para que hagan sus tareas. Debe lograr en todos ellos que sientan la responsabilidad de su propio desempeño y desarrollen un sentido de propiedad sobre lo que hacen y logran. 

Facilita alcanzar estos objetivos si cambia la idea de que una empresa es una máquina donde se asume que los colaboradores son solo piñones que hacen lo que se les dice. Si esta estructura rígida se cambia por un ambiente flexible donde se considera a los colaboradores como seres vivos con sueños, deseos y habilidades conectados todos a un propósito común, el desempeño general de la organización será superior.

En el desarrollo del grupo, el jefe debe evitar tratar a sus colaboradores como niños a los que debe decirles todo y corregirlos a cada instante. A cambio, debe enfatizar en la visión del negocio, según lo mencionado en el punto UNO. De ella, los colaboradores derivarán su motivación. Otro elemento importante de la motivación es facilitar el progreso de las personas hacia el logro de sus objetivos, por más pequeño que éste sea, procurando que cuenten con los recursos que requieren.

También, el jefe debe asegurar que la dirección seguida, tal como se ha comentado en el punto DOS es la correcta y no hay desviaciones a corregir, como se detalla en el punto SEIS.

CINCO

El líder no es quién resuelve los problemas ni ejecuta. Crea el ambiente y las condiciones además de garantizar la disponibilidad de recursos para que los demás lo hagan. 

Cualquier idea o estrategia sin ejecución es una pérdida de tiempo. En los puntos DOS y TRES ya se han indicado actividades del gerente orientadas a facilitar que haya ejecución. 

Recuerde que el mejor escenario de acción es el simple. Aunque debe establecer estándares altos a sus colaboradores, evita que éstos se rodeen de complejidad. Una tarea compleja debe separarse en varias tareas de menor alcance y simples que al sumarlas obtiene lo deseado.

SEIS

Toda tarea que se defina debe ser objeto de seguimiento. Para un buen seguimiento, implante un adecuado sistema de medición en su empresa. Todo lo que mida debe tener involucrado como objetivo central mejorar algo. Medir por medir es perder el tiempo.

Mediciones indispensables (valor en cada período y tendencias en comparación con períodos anteriores) son • efectivo y flujo de caja, • visitas de ventas y resultados de las mismas, • cambios del comportamiento del cliente a través de su ciclo de vida, • nivel de servicio al cliente, • ventas y pedidos, • niveles de calidad, • velocidad de rotación de los inventarios 

Medir el desempeño de sus colaboradores y de su empresa, premiar o reconocer aquellos desempeños buenos y corregir los que no lo son, indica con claridad a todas las personas qué es lo que espera de ellas.

SIETE

Usted como líder es un referente para toda la organización y entidades relacionadas. Todos están pendientes de lo que usted hace y cómo se comporta y lo imitan. Esto debe tenerlo en cuenta en todo momento. Es el primer elemento de comunicación del gerente.

Los seis puntos definidos anteriormente se implantan sólidamente en la empresa a través de un esquema claro de comunicación de la gerencia. 

Este esquema debe incluir comunicaciones suyas periódicas y formales con todos en la empresa. 

En sus mensajes debe estar permanentemente recordando el foco de la organización y el camino elegido a seguir. 

Nunca asuma que la gente escucha y entiende lo que usted dice. Al terminar de hablar y comunicar, verifique que su interlocutor ha entendido con precisión su mensaje.

Las comunicaciones directas son las ideales. El uso de esquemas modernos como el e-mail debe limitarlo, sobre todo cuando debe tratar termas delicados.

No debe olvidar esquemas de comunicación a todos los demás miembros de su organización a través de medios como memorandos, carteleras, reuniones de todos y similares.

La tarea de la gerencia implica repetir, repetir y repetir. Los movimientos son lentos y para que se den y sean permanentes, debe comunicar, insistir, reforzar en forma continua, con paciencia y mucha persistencia.

En los siguiente contenidos encontrará más ideas y reflexiones sobre este tema:

¿Considera que tiene las características para ser un emprendedor?

Buen Jefe, Mal Jefe, introducción

Buen Jefe, Mal Jefe, parte 1 

Buen Jefe, Mal Jefe, parte 2

Buen Jefe, Mal Jefe, parte 3

Cómo entendernos mejor

La evaluación del desempeño

Una actividad importante del gerente o administrador de una empresa, es el desarrollo de los colaboradores para que cada uno pueda dar todo su potencial. La retroalimentación sirve para reforzar buenos comportamientos y modificar los malos. El coaching ayuda a coordinar con cada persona planes concretos de mejora y aprendizaje. La evaluación de desempeño permite medir la calidad de la ejecución de la persona al comparar lo asignado con lo ejecutado. Es una forma objetiva para definir qué está bien y qué debe mejorar.

El tema de coaching ha sido cubierto en estos artículos:

Coaching para su equipo de ventas

¿Está preparado para ayudar a que sus colaboradores den todo su potencial?

El tema de retroalimentación, se trata en el artículo:

Retroalimentación

Evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño no debe confundirse con la reunión de evaluación de desempeño. 

La primera es una actividad del líder que realiza a lo largo del año. 

La segunda, es una reunión formal donde resume lo que se ha tratado en el año. Si la primera actividad se ha hecho a conciencia, la reunión de evaluación de desempeño será un evento totalmente desprovisto de sorpresas. En la reunión, simplemente se documenta, en un formato objetivo, común para toda la empresa, lo que se ha tratado y acordado a lo largo del año con cada colaborador.

La evaluación del desempeño se hace con el empleado, no al empleado. 

Esta diferencia es importante. La actividad no debe ser vista como una tarea que el líder realiza para cumplir un proceso más de la empresa. Es una función importante. Con ella se logra el ajuste de las capacidades, habilidades y comportamientos de cada colaborador a los que requiere la empresa para ejecutar lo necesario en el camino hacia las metas y objetivos establecidos.

El enfoque de la actividad de evaluación de desempeño cambia de ser algo que mira el pasado hacia una función enfocada en construir un futuro cada vez mejor.

Es una herramienta de comunicación entre el colaborador y su jefe. Facilita la alineación hacia los objetivos trazados.

¿Dónde empezar?

Un buen sistema de evaluación de desempeño inicia con el establecimiento de expectativas y clara dirección para cada colaborador. 

Las expectativas, manifestadas en tareas, deben ser simples, concretas y definir, sin lugar a dudas, tiempos y cantidad de recursos a emplear. Todas las tareas deben estar enmarcadas dentro del plan estratégico de la empresa. Las tareas y metas deben ser:

• Específicas
• Medibles
• Alcanzables
• Acordadas mútuamente
• Realistas
• Relevantes
• Con un tiempo definido para su ejecución

Identificar problemas de desempeño

Durante la ejecución de cada tarea, el líder o supervisor debe estar atento a señales que indiquen si el desempeño es el adecuado. Cuando perciba que algo no está bien, debe buscar razones en varios frentes. No saque conclusión con las primeras evidencias. Tampoco tome decisiones apresuradas.

Las razones de un cambio en el nivel de desempeño tradicional o la falta de un adecuado desempeño, pueden ser una o varias de las siguientes:

• La primera y más obvia se relaciona con el entrenamiento. ¿Ha sido adecuado, completo y suficiente? En el artículo Entrenamiento de colaboradores incluimos algunas reflexiones sobre esta actividad empresarial.
• Falta de habilidades. Esta causa está relacionada con la anterior, pero no se debe mezclar. Una persona, a través de entrenamiento, adquiere el conocimiento sobre un tema. Pero eso no implica que tenga la habilidad para hacerlo. Es frecuente encontrar vendedores con bajo desempeño que conocen los productos en profundidad, saben la teoría del ciclo de venta pero simplemente no tienen la habilidad de concretar negocios.
• Falta de capacidades. Si detecta que un colaborador no tiene ciertas capacidades, no le asignará una tarea que las requiera. Sin embargo, las circunstancias y el tiempo pueden ocasionar que las capacidades se modifiquen. Si durante muchos años, una persona ha desempeñado una buena labor en la bodega pero ahora no rinde tanto, puede deberse al deterioro físico debido a la edad. Otra, con un desempeño notable en una actividad que requiere concentración y memoria, ya no lo hace tan bien porque su retención ya no es la de antes. En los ejemplos, hay que tener en cuenta que la desmejora se da en forma casi imperceptible. En algunos casos hay maneras de suplir la decreciente capacidad, en otros no y deberá asignar la tarea a otra persona.
• Los incentivos y la motivación deben estar alineados con la tarea. Si se premia a otro por la tarea que alguien ejecuta, el desempeño se verá afectado.
• Asegure que da retroalimentación, positiva y negativa, con suficiente frecuencia para reforzar y ajustar hacia los comportamientos deseados. El colaborador debe interpretar que usted está interesado en su desempeño y le ayuda a mejorarlo. Si no lo hace, la persona puede aflojar su nivel de esfuerzo.
• Al asignar las tareas estableció metas de tiempo y recursos. Si no está haciendo evidente la medición del adelanto, el colaborador puede desmejorar su desempeño, incluso en forma inconsciente.

Actividades empresariales para asegurar buen desempeño

En la sección anterior presentamos algunas causas de problemas de desempeño. Sugerimos ahora acciones que facilitan el buen desempeño:

• Debe existir un plan de desarrollo para cada persona donde se consolide las actividades que deben adelantarse, en las distintas etapas de su vida empresarial, para buscar mejorar sus capacidades y habilidades.
• Tenga la certeza de que los QUÉ, CÓMO y CUÁNDO de las tareas que asigna a cada persona estén claros, entendidos y aceptados.
• Periódicamente, por ejemplo cada 3 meses, es conveniente hacer una reunión de evaluación informal donde se comentan los avances, desviaciones y retrasos. En esa reunión, tome nota de los acuerdos y lo conversado. Será una ayuda para la reunión formal anual que permitirá no perder nunca la objetividad.

¿Qué hacer cuando el desempeño es malo?

• Planee una reunión cara a cara con el colaborador. Nunca critique ni haga comentarios sobre mal desempeño a una persona en público. 
• Identifique cuáles son sus sospechas del mal desempeño según las guías dadas antes. Tenga los hechos escritos en un papel. No confíe en su memoria pues este es un tema delicado que puede definir el futuro de un empleado. La precisión es importante. 
• Explique a la persona los hechos en forma clara, citando casos y ejemplos concretos. Sea directo sin perder las buenas formas y la cortesía. Siempre enfoque los temas desde la perspectiva de comportamientos. Nunca se remita a actitudes pues de seguro va a generar una discusión inútil. Resalte primero lo positivo y luego lo negativo. Ser duro con el problema y suave con la persona facilita enfrentar esta responsabilidad.
• No domine la conversación. Una vez establecido el problema, escuche a su colaborador. Trate de averiguar o confirmar sus sospechas de qué puede estar causando el problema. ¿Algo en la vida personal? ¿Falta de entrenamiento? ¿Falta de herramientas? ¿Exceso de trabajo?
• Tome notas. Registre todo lo dicho. Recuerde que todas las actividades de revisión de desempeño durante el año se consolidan en una reunión final. Además, escribir evita que lo conversado quede en la memoria y posteriormente se tergiverse algo. Estas reuniones tienen siempre importancia en las relaciones con sus colaboradores. No descarte la aparición de algún problema futuro. Sus notas serán de utilidad cuando sea necesario dar claridad a algo que sucedió.
• Establezca acuerdos y planes de mejora para superar el problema de desempeño, una vez coincida con las causas del mismo. Deje el acuerdo por escrito. Escuche su criterio: si considera que la persona no va a mejorar, es mejor asignar la tarea problemática a otro colaborador y definir una nueva a la persona evaluada.
• Establezca, de común acuerdo, una fecha para evaluar de nuevo lo discutido.
• Reconozca mejoras. Si después de la conversación la persona mejora, reconózcalo. Esto motiva y mejora las posibilidades de salvar al colaborador.

La reunión anual de desempeño

Todo empresario y jefe hace de alguna manera la evaluación del desempeño de sus colaboradores. La verdadera utilidad de esta actividad se da cuando se formaliza a todos los niveles de la organización.

Es evidente que se trata de una actividad incómoda, tanto para el jefe como para el colaborador. La recomendación de realizar evaluaciones de desempeño durante el año busca dos cosas. Primera, facilitar la relación entre jefe y colaborador para tratar temas sensibles como la habilidad y calidad de la persona para hacer su trabajo, y discutir temas que pueden ser interpretados como amenazas a la permanencia en la empresa. Segunda, adelanta el trabajo de modo que la reunión anual de desempeño sea una simple formalidad.

La buena reunión anual de desempeño implica lo siguiente:

• Ser parte de uno de los procesos empresariales.
• Diseñar un formato, que use toda la empresa, donde registra en forma objetiva las conclusiones de la reunión de evaluación. Incluya logros y análisis de competencias.
• Establecer fechas para realizar las reuniones de desempeño con todos los colaboradores. Es recomendable completar todas las reuniones en un plazo breve, por ejemplo en una misma semana.
• Tener las notas de todas las evaluaciones de desempeño realizadas en el año, debidamente ordenadas y leídas. Anticipar reacciones negativas si no se han visto mejoras acordadas. Pensar cómo va a manejar esas reacciones.
• Los hitos y logros a alcanzar, establecidos al definir las metas y tareas, deben estar documentados y las desviaciones positivas y negativas identificadas.
• No pedir al colaborador que se auto-evalúe. Esto solo ayuda a aumentar la sensación de incomodidad del proceso. Puede crear tensión y malas reacciones si usted considere malo algo que el colaborador percibe como bueno.
• Hacer la reunión en un lugar cerrado, libre de interrupciones. Establecer una duración máxima, que anuncia al inicio de la sesión.
• Pedir al colaborador que describa los mejores logros desde la evaluación formal del año anterior.
• Pedir al colaborador que señale los retos más importantes que tuvo que enfrentar desde la anterior evaluación formal.
• Pedir al colaborador que comente cuáles retos le gustaría enfrentar en el siguiente año.
• Solicitar a la persona que indique de qué manera usted y otros en la organización le pueden ayudar en las tareas que vendrán. Es importante que lo que establezca se cumpla para dar credibilidad a la organización y al proceso de evaluación.
• Reconocer los logros en el año, tanto de cumplimiento de hitos establecidos al inicio como de ajustes realizados en el año.
• Establecer áreas de mejora concretas, tanto en su definición como en el tiempo para evidenciar el cambio. Incluir un claro mensaje de consecuencias si la mejora no se da en los términos definidos.
• Establecer qué comportamientos desea fortalecer en el colaborador.
• Establecer qué comportamientos deben ser modificados.
• Establecer metas y expectativas para el año que se avecina.
• En relación a las competencias, determinar planes de entrenamiento, coaching o similares para buscar mejora. Esto debe estar enmarcado con el plan de desarrollo de cada persona.

Al finalizar la reunión, el colaborador debe salir con nueva energía y motivación porque usted ha señalado que aprecia sus fortalezas, valora la contribución con los objetivos de la empresa y ve el potencial que tiene.

Atar el desempeño con el pago es buena idea, pero el esquema tiene que ser claro, transparente y coherente. Nadie debe sorprenderse ni sentir que hay diferencias en tratamiento. Si va a dar un bono por desempeño, desde el inicio del período, anúncielo: las personas deben sentir en el año cómo se lo van ganando. 

Los incrementos de salario, también deben estar atados al desempeño. El mensaje es simple: buen desempeño, más dinero.