Una política de viajes

Establecer una política de viajes en la pequeña empresa facilita hacer evidente la importancia que estos tienen y a la vez imponer un control para que sean eficaces, sin que su costo se vuelva en contra de su realización.

Al principio, una empresa pequeña tiene a sus clientes muy cerca. Los desplazamientos de los vendedores para atenderlos no representa una inversión significativa de dinero, sólo algo de tiempo.

En la medida que crece, es probable que amplíe su zona de clientes a ciudades cercanas, luego más alejadas y eventualmente, por fuera del país.

Los viajes deben ser vistos por los líderes como una inversión. No es afortunado que casi siempre la realidad es que sobresalgan y se comente sobre ellos por el gasto que representan.

Y es cierto que son costosos. Tanto en el tiempo que el viajero debe emplear en el desplazamiento, como en los costos de pasajes y tiquetes del medio de transporte usado más los gastos para mantener a la persona fuera de su casa durante algunos días.

Por eso, cada viaje debe estar estrechamente relacionado con el plan de ventas y los fines estratégicos de la empresa. 

Si así se plantea, los colaboradores entenderán las razones que pone la empresa para planearlos con cuidado, y comprenderán que la insistencia de los jefes en justificar su necesidad, no se debe sólo a ganas de ahorrar dinero.

Cada vendedor debe tener un esquema de manejo de los clientes asignados. Este esquema incluye un plan de visitas periódico, cuya frecuencia dependerá del tamaño del cliente y de su potencial. También hay que considerar la complejidad de los temas que trata con cada uno. 

En el video Ventas. Manejo de territorios y tiempos (ver acá) presentamos una metodología para esta tarea de programación.

Dependiendo de las características de cada mercado y de la cantidad de clientes y tipo de atención que requiere cada uno, es conveniente realizar con periodicidad (mensual, trimestral), una revisión de ajuste fino de los planes de visita que previamente se han trazado para el año.

El plan de visitas debe incluir un tratamiento especial para atender clientes en otras localidades o ciudades.

El criterio debe ser maximizar la cantidad de visitas y gestiones que se realizan en esa distinta plaza, sin descuidar la frecuencia de visita y la atención que un cliente requiere.

Siempre existirá la necesidad de realizar viajes de emergencia no planeados para atender una oportunidad de negocios o poner la cara a un problema. En esos casos, puede y debe hacer una revisión de la programación de visitas a esa zona y actuar en consecuencia. Por ejemplo, anticipar visita a otros clientes de la misma zona durante ese viaje.

Una inversión importante en todo viaje es el tiempo que se invierte en los desplazamientos.

Hay varios criterios para aprovechar ese tiempo. Algunos empresarios prefiero viajar por la noche para sacar el mejor provecho de las horas hábiles del día. Otros prefieren viajar durante el día, ocupando esas horas en actividades que en otro momento no pueden realizar como, por ejemplo, revisar el correo, ponerse la día en lecturas o estudio de un tema, preparar documentos, etcétera.

Cada empresario escogerá el esquema que mejor se adapte a su estilo de trabajo.

En el caso de los viajes de los colaboradores, debe fomentar también que saquen provecho a ese tiempo, cuidando de no invadir el espacio personal de cada uno. En general, es frecuente que las personas viajen de noche (en aquellos casos donde no es práctico pretender hacer el viaje y las visitas en el día) y no tienen inconveniente si el viaje se hace en día laboral. 

Si desea que inviertan parte de sus días de descanso viajando, asegúrese que la persona no ve inconveniente en ello. En general, los colaboradores disfrutan las oportunidades y retos que establece un viaje. Pero puede encontrar algunos que manifiesten inconveniente en un horario particular de viaje. Llegue a acuerdos en cada caso y ofrezca algo a cambio, por ejemplo, pagar en casos aislados un mejor hotel o entregar algún beneficio de otro tipo.

Algunos colaboradores pueden mostrar interés por viajar al inicio de un fin de semana o ajustando las fechas para aprovechar un día festivo. Pueden querer aprovechar ese tiempo para visitar una ciudad que no conocen, pasar rato con amigos o familiares en ese sitio o cualquiera otra razón.

La política de viajes que adopte debe considerar esto. Como lineamiento general, este tipo de libertades no debería causar problema si no hay diferencia sustancial en las tarifas de los pasajes y si hay claridad que los gastos de hospedaje, transportes locales, alimentación y otros durante esos días no laborales corren por cuenta del colaborador. Mostrar apertura en este tipo de concesiones es una forma de entregar beneficios a sus buenos colaboradores.

Si los viajes son con frecuencia a los mismos destinos, conviene que la empresa llegue a acuerdos con hoteles en los destinos. Dependiendo de la negociación, puede obtener mejor tarifa, que permitan pago diferido o algún otro beneficio. Esto puede facilitar la gestión de efectivo, y en viajes largos, no requiere entregar mucho dinero de anticipo al colaborador, minimizando así los riesgos asociados.

Conviene centralizar en algún colaborador la gestión de pasajes y reserva de hotel. 

Si los viajes son aéreos y la compra se hace con anticipación, generalmente se logran mejores tarifas. Una buena administración de esas compras puede ahorrar dinero a la empresa.

Al centralizar la compra de tiquetes y reservas en los hoteles en una persona, tiene una ventaja adicional. Es una forma para buscar coordinar que una sola persona viaje a una ciudad si dos o más manifiestan esa necesidad para similar fecha. Al menos, fomenta el diálogo entre los que van a viajar. Es posible que eventualmente pueda economizar algún viaje, sin perjudicar la atención y el servicio.

La empresa debe contar con un Manual de Viajes o un documento similar donde establezca las condiciones, limitaciones, libertades y en general qué puede y no puede hacer un colaborador cuando está de viaje en representación de la empresa.

Debe incluir, entre otras cosas:

• Una clara manifestación señalando que quien viaja está en todo momento representando a la empresa en la distancia. Por lo tanto su actuación y comportamiento debe estar dentro de los lineamientos de la cultura de la empresa.
• Qué tipo de transportes internos en la ciudad de visita puede utilizar. 
• Cuánto dinero puede gastar en esos transportes.
• Cuándo puede hacer una excepción a la norma, por ejemplo, alquilar un vehículo, o contratar uno por horas.
• Qué tipo de comidas puede elegir que la empresa reconocerá.
• Política de invitación y de atenciones a las personas de las empresas visitadas.
• Otros gastos que se reconocen, por ejemplo, lavado de ropa superada una cierta cantidad de días por fuera de la sede de la empresa, seguros de viaje, dotaciones especiales, etcétera.

Al regreso de cada viaje, debe crear la costumbre en sus colaboradores de hacer un breve reporte del viaje al supervisor o jefe. Igualmente, debe incentivar que elaboren el reporte de gastos en un término de días breve y determinado.

Es posible que la empresa ya tenga unas normas de reporte de visita y de gastos. Insista entonces en qué se cumpla lo establecido en ella después de cada viaje.

Ocasionalmente deben realizarse viajes no relacionados con la atención a clientes. Puede ser asistencia a ferias y exposiciones, entrenamientos especiales, visitas a un proveedor u otra actividad no recurrente.

En estos casos, no estando la persona que viaja acostumbrada a la rutina del viaje, busque que alguien que viaja con frecuencia haga un acompañamiento para la preparación del viaje, buscando siempre maximizar el uso del tiempo y el empleo de un mínimo de recursos.

Su llamada es muy importante para nosotros

Esta frase es usual en los servicios al cliente de muchas empresas. Un eficiente servicio al cliente puede ser una ventaja competitiva y un buen diferenciador. Hay formas asequibles de montar esta función con un proceso simple pero efectivo, en su operación.

Es muy probable que haya escuchado esta frase cuando llama a los centros de servicios de algunas empresas para averiguar algo o solucionar un problema. También es posible que haya notado que lo mantienen en la linea varios minutos, repitiendo esa frase y solicitándole que espere un momento pues todas las líneas o asesores se encuentran ocupados. En algunos casos, combinan esa información con ofertas y publicidad sobre la empresa a la que llama o simplemente amenizan el rato con una música que se repite.

Cuando lo atienden, después de varias preguntas para confirmar que usted es usted, puede manifestar su consulta o describir su problema. Es típico que el asesor le pida en una o más veces que espere en la linea mientras verifican algo en sus sistemas. No es extraño encontrar que la calidad de la comunicación sea muy pobre y deba hacer especiales esfuerzos para que le entiendan lo que usted dice y para entender lo que le dicen.

Usualmente logra resolver su consulta o el problema después de bastantes minutos. Al final, le queda un sabor amargo sobre la calidad del servicio que ha recibido y es posible que se cuestione si de verdad su llamada era importante para esa empresa.

Desafortunadamente, este enfoque de servicio es el único disponible para cierto tipo de empresas grandes con cientos de miles de clientes donde otro enfoque sería demasiado costoso para atender las inquietudes sobre el producto o servicio ofrecido.

Usted como empresario de una empresa pequeña, tiene opciones económicas para prestar un buen servicio a sus clientes y demostrarles que verdaderamente si los considera muy importantes.

Dependiendo de la cantidad de clientes que tenga y del tipo de servicio o producto que ofrezca, puede asignar a una o más personas la función de servicio al cliente. En esta sección o persona, podrá concentrar todas las necesidades de contacto que tengan sus clientes con su empresa:

• Solicitar la visita de un vendedor.
• Averiguar por el estado de un despacho.
• Centralizar la elaboración de cotizaciones y su envío oportuno al cliente.
• Coordinar con el vendedor el seguimiento de cada cotización, y registro del resultado.
• Atender dudas, resolverlas si puede, o canalizarlas a la persona que tiene la información.
• Hacer seguimiento a problemas / solicitudes de un cliente hasta que se atiendan.

La persona o personas que elija para esta función deben tener excelentes relaciones personales. Sus comunicaciones serán tanto hacia los clientes como hacia el interior de la empresa. Todos en su empresa deberán entender la importancia del trabajo de las personas de servicio al cliente y deberán dar alguna prioridad a colaborar para que pueden realizar su tarea.

En caso de no contar con un recurso para asignar la función específica de servicio al cliente, capacite a la persona de recepción para que dirija adecuadamente la llamada a la persona o área pertinente. Usted debe establecer procesos orientados al cliente que faciliten una respuesta inmediata y permitan un buen seguimiento. De igual manera cerciórese de que todos sus colaboradores estén en capacidad de ofrecer una orientación al cliente y que usted y sus inmediatos colaboradores generen soluciones y respuestas rápidas y confiables.

La creatividad, iniciativa, responsabilidad y orientación a la solución de problemas son habilidades básicas al dar poder a las personas.

En los procedimientos operativos que diseñe, debe garantizar que el área de servicio al cliente reciba toda la información que requiere. Por ejemplo:

• Copia del reporte de visita del vendedor o información sobre la ejecución de esa visita.
• Acceso a la información sobre pedidos y despachos.
• Acceso a la información de cartera / pagos de cada cliente.
• Información general sobre el producto, o datos de quién en la organización tiene información de detalle.

Para esto, requiere que diseñe un sistema de operación para el área de servicio al cliente. Dependiendo del volumen de clientes y de la cantidad de interacciones que tenga con ellos, requerirá, en el lado simple, un sistema de formatos en papel, o un sistema computarizado integrado con otras bases de datos en la empresa, en el lado complejo.

Si cada cliente que llama a su empresa es atendido sin mucha espera, si resuelve sus inquietudes son pasearlo por todas las áreas, si devuelve las llamadas cuando ofrece hacerlo, si les hace llegar una cotización o información en el plazo que ofreció, si el vendedor los visita o concreta una cita en los términos que indicó, mejorará sus relaciones e incrementará el nivel de lealtad que ellos construirán con su empresa.

Planee para casos de emergencia

Todo empresario debe considerar la posibilidad real de verse frente a una emergencia o un imprevisto importante que si no es administrado correctamente puede generar problemas serios y poner en riesgo la evolución de la empresa. Pensar sobre estos temas y diseñar acciones puede minimizar el impacto negativo.

Ninguna persona o empresa está exenta de verse involucrada en una emergencia o un imprevisto importante. Grave o no, todos estos eventos son desagradables. Algunos ejemplos:

• Un empleado valioso se retira sin aviso previo.
• Usted o uno de sus colaboradores importantes tiene un accidente o una enfermedad que lo retira del trabajo durante un tiempo considerable.
• Su cliente más importante deja de hacer negocios con su empresa.
• Aparece un competidor con el que usted no contaba.
• Un proveedor se vuelve poco confiable.
• Un corte de energía lo deja sin su capacidad productiva.

Con certeza, esta lista la puede extender a muchas situaciones que imagine e incluso incluir algunas que ya ha vivido.

La misma definición de emergencia establece que se trata de eventos serios, inesperados y desafortunadamente en muchos casos, peligrosos. Por eso, cuando se presentan, requieren una atención inmediata pero no visceral. Debe ser por el contrario una respuesta seria, lo más calmada que pueda y sobre todo muy racional.

Para poder enfrentar la emergencia con ese estado de ánimo, ayuda mucho una preparación previa  de algún tipo. Elaborar con sus colaboradores cercanos un documento que todos conozcan sobre cómo proceder, es una buena herramienta. Más adelante damos algunas recomendaciones.

El riesgo más severo que toda empresa tiene es la falta temporal o permanente de sus colaboradores más relevantes. El diseño anticipado e implantación de algún plan de sucesión y de redundancia de los cargos importantes (más de una persona que conozca las funciones básicas), reduce el impacto de esa emergencia. Desde el cargo más importante de la empresa y cubriendo todos aquellos que se consideren importantes para las actividades del día a día o desde el punto de vista estratégico, debe considerar una o dos personas que se estén preparando para una posible promoción futura y que de alguna manera conocen los roles, contactos, actividades, funciones y el tipo de decisiones que el cargo requiere.

Un documento físico, comentado antes, que es prudente revisar con alguna periodicidad y que su grupo cercano de colaboradores y asistentes conoce, debe incluir información, entre otros, de los siguientes temas:

• Aspectos legales de la empresa. ¿Quién tiene autoridad para firmar documentos? ¿Quién firma en los bancos? ¿Quiénes son los dueños de la empresa? ¿Existe algún esquema de herencia definido? Puede haber decidido que todo lo firma usted. Sin embargo, organizar que un colaborador de confianza, su cónyuge, el abogado, o un amigo muy cercano tenga también firmas, es una práctica que puede evitar que su empresa se paralice por la falta de firmas.
• Contactos clave. Todas las personas con nivel de decisión en la empresa deben registrar en ese documento el nombre y datos de contacto con todas las personas clave para la operación del negocio. Estas incluyen: • clientes, • proveedores, • sector financiero, • abogados, • expertos en impuestos, • miembros de junta directiva / asesora, • otros asesores externos, • etc.
• Mensajes a transmitir en caso de emergencia. Piense en las diferentes situaciones de crisis que se pueden presentar. ¿Cuál será el mensaje que transmitirá? ¿A quién lo enviará? ¿Quién será el responsable de divulgarlo? ¿Quién tendrá ojos y oídos atentos para medir las reacciones internas y externas?
• Documentos importantes. Muchos documentos importantes son guardados por sus dueños en lugares que solo conocen ellos. En una emergencia, eso puede generar muchos problemas. Si están en un sitio “secreto”, es recomendable que comparta el secreto con alguien de su confianza. Si es una caja fuerte, ¿a quién le dará la clave? ¿Dónde están las pólizas de seguros? ¿Cómo se manejan los archivos de soporte (físicos y digitales) de su información vital?
• Otros temas y aspectos que sean relevantes para las específicas circunstancias de su negocio.

Una vez tenga ese documento listo, determine con sus colaboradores quién tendrá copia y dónde estará archivada (puede ser prudente que una o varias de esas copias estén en un lugar diferente a las instalaciones de su negocio, por ejemplo, en la residencia de los colaboradores de confianza o en la suya). De igual importancia es determinar quién mantendrá ese documento al día, ejercicio que se puede hacer coincidir con las actividades de planeación estratégica o presupuesto que periódicamente toda empresa debe llevar a cabo.

Listas de verificación

En toda empresa hay actividades y procesos críticos en los cuales dejar de hacer un paso puede afectar la calidad del servicio entregado o poner en riesgo una operación o incluso a la empresa misma. Las listas de verificación son una herramienta que ayuda a evitar que esto suceda.

La creciente complejidad de las tareas del mundo laboral moderno crea condiciones donde hacer las cosas siempre bien y de acuerdo a los procesos establecidos sea difícil.

Varios elementos se suman para que esto sea así.

En primer lugar, ya no es raro que las personas deban hacer cosas en sus puestos de trabajo que superan sus capacidades y habilidades. Pocas veces tienen la oportunidad de tomarse un tiempo y suplir esas carencias, por lo tanto, deben improvisar, proceder, a veces equivocarse (y tratar de aprender de sus errores), buscar quien les pueda ayudar o simplemente, dejar que otra persona se encargue.

Además de la carencia de habilidades y capacidades, casi nadie en la organización tiene acceso a la visión total de una actividad. Para poder llevar a cabo tareas elaboradas, la complejidad se reduce al separar la tarea global en actividades de menor envergadura, que se asignan a personas que no saben o no tienen tiempo para armar la película completa.

En toda empresa ya hay tanto conocimiento e información disponible que hace imposible que una persona lo maneje en su totalidad. Se puede acceder a mucho conocimiento con poca profundidad o profundizar en algo puntual. Ambas condiciones en forma simultánea no son factibles en la mayoría de los casos.

Operar un negocio, atender un diverso conjunto de clientes y seguir en detalle los requisitos legales se ha vuelto complejo. En el pasado se podía confiar en la memoria. Ahora, no sólo debe considerar la cantidad mayor de clientes o personas con las cuales interactuar sino también debe tener en cuenta que la interacción conlleva más datos, muchos de ellos críticos y con altos componentes de riesgo. La memoria está congestionada con demasiadas cosas que hay que atender en forma casi simultánea.

A la complejidad y la dificultad de manejar las cosas de memoria, debe sumar el permanente bombardeo con nueva información, ampliación de lo que ya sabe, o simplemente cosas totalmente nuevas, que dificultan la atención y concentración.

Atender bien un cliente y un mercado con estas condiciones de operación, cumplir además con los requisitos legales y administrar el negocio en forma coherente, no permite excusas y es todo un reto para mantenerse y crecer en condiciones difíciles de competencia.

Una herramienta que ayuda

Las listas de verificación son una opción para administrar actividades complejas que tienen pasos que no se deben o pueden obviar.

La naturaleza humana típica muestra que es común empezar a hacer una tarea siguiendo los pasos que alguien ha trazado, con base en una evaluación de detalle que ha hecho. Las personas seguirán las instrucciones con cuidado, hasta que adquieren confianza.

En algún momento, las personas empezarán a saltarse algunos pasos, a recortar por las esquinas, confiando que el resultado será siempre igualmente bueno. Lo hacen por diversas razones. Una, consideran que el paso trazado no es necesario. Dos, simplemente se olvidan del paso pues aparentemente no lo consideran relevante.

Hasta que aparece un error en alguna parte del proceso.

La lista de verificación se convierte así en una opción de solución en toda actividad o tarea crítica, para evitar que la persona que la ejecuta, salte pasos, tome atajos o simplemente olvide algo.

Un ejemplo que es evidente para todos. Un piloto de avión, antes de iniciar un vuelo, recorre una lista de verificación con cuidado. Este listado de acciones a seguir y verificaciones a ejecutar, libera al piloto de confiar en su memoria y asegura a la aerolínea y a los pasajeros, que no olvidará alguna de las revisiones y verificaciones que debe hacer para la seguridad del vuelo. 

En el ambiente empresarial, las listas de verificación tienen la misma finalidad: asegurar que las cosas se hagan como debe ser, minimizar los riesgos y así reducir la aparición de problemas.

Algunos ejemplos de actividades en la empresa que se ven beneficiadas con el uso de las listas de verificación:

• Asegurar que se incluye todo lo pactado en despachos a clientes con requisitos especiales (documentos, partes, etc.). Cada remisión a un cliente de este tipo, se acompaña de la lista de verificación correspondiente. Los sistemas de computo actuales, facilitan que esto siempre se cumpla si esas condiciones tienen un espacio definido en el sistema para su registro y se diseña el sistema para que se imprima o muestre lo que sea pertinente en cada paso del proceso.
• Instrucciones durante el proceso productivo, para asegurar que las especificaciones y calidad del producto sean estables. Algunos procesos tienen parámetros o fases de tipo crítico. Si el operario revisa la lista de verificación y marca que todo se hizo de acuerdo a lo indicado, asegura la uniformidad a la vez que facilita el seguimiento de la operación en caso de presentarse un problema.
• Cuando se vincula un nuevo colaborador, la lista de verificación ayuda a asegurar que se ejecuta, entrega y comparte todo lo necesario para integrarlo rápido al grupo.
• Algunos procedimientos legales requieren un estricto cumplimiento en fechas, documentos, procesos, pasos, etc. La lista de verificación es ideal para evitar incumplir con algún requisito que usualmente tiene consecuencias incómodas y multas.
• Durante el desarrollo de nuevos productos, la lista de verificación hace la actividad más eficiente y fácil de repetir.
• Para la adecuada revisión del estado de mantenimiento de máquinas y equipos, la lista de verificación permite cubrir todos los pasos y procedimientos que se establecen en el manual del fabricante. Facilita una óptima operación y evita que por un descuido una garantía se invalide.
• Periódicamente toda empresa debe llevar a cabo una revisión del estado de las instalaciones y oficinas. Con una lista de verificación de cada parte de la revisión, se garantiza siempre revisar y cubrir todo lo que se considere conveniente. El resultado será un buen estado de conservación e higiene.

Los objetivos de las listas de verificación son:

• Realizar todas las actividades de una tarea o actividad donde es importante no olvidar ningún paso.
• Revisar que todo está bien antes de iniciar una operación o trabajo delicado o que implica un alto riesgo.
• Ejecutar las tareas, en un orden definido como óptimo, de todas las actividades necesarias para completarla.
• Realizar inspecciones donde debe dejarse constancia.
• Dejar un registro, para un eventual futuro seguimiento, al realizar una tarea.

El diseño de una lista de verificación depende de cada situación específica. Algunas consideraciones.

Hay dos tipos de listas:

• Hacer y confirmar. Incluye adelantar alguna actividad y marcar en una hoja dejando evidencia de la acción.
• Leer y hacer. Usada para seguir pasos que no debe olvidar en una tarea compleja. Las usadas por los pilotes de avión son un ejemplo.

Una combinación de ambos tipos en una misma lista es usual.

Cuando diseñe su lista de verificación, tenga en cuenta los siguientes puntos:

• La lista debe ser precisa sobre qué se controla y cómo.
• Su uso debe ser claro, simple, blindado contra confusiones. Se especifica quién la diligencia, cuándo y qué hace al presentarse una no conformidad; determina cómo y dónde se archiva el documento una vez ha hecho uso de él.
• Diligenciarla no debe restar eficiencia a la persona; debe ser fácil definir la conformidad o no conformidad de lo revisado contra los parámetros aceptados.
• Sólo debe considerar los puntos críticos de una operación para no restar eficiencia a un proceso.
• Debe ser sencilla, utilizar lenguaje simple y tener espacios amplios entre los elementos pre-impresos para poderla diligenciar rápido.

La gestión del conocimiento en la pequeña empresa

En toda empresa hay mucho conocimiento explícito, en documentos, manuales, vídeos, archivos y otros medios físicos. Sin embargo, también hay mucho conocimiento tácito en cada persona. Debe crear mecanismos para buscar convertir ese conocimiento tácito en explícito o al menos buscar que cada persona lo comparta.

La definición en Wikipedia establece que Gestión del Conocimiento es la actividad que transfiere el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta dónde se emplea.

Esto incluye varias actividades: conseguirlo, entenderlo, asimilarlo, guardarlo, compartirlo y utilizarlo.

Como líder de una pequeña empresa, debe hacer el esfuerzo que sea necesario para asegurar que el conocimiento se queda en la empresa.

El objetivo debe ser que cada colaborador conozca bastante de lo que otros saben, para mejorar el desempeño de todos y de la empresa.

Debe buscar formas de capturar, organizar y almacenar el conocimiento de los colaboradores para convertirlo en un activo empresarial, que permita, por una parte conservarlo y por otra, crear nuevo conocimiento.

En las empresas grandes, la gestión del conocimiento es típicamente una actividad a cargo de un grupo o área. Como hay disponibilidad de recursos, generalmente el grupo de personas está apoyado por recursos tecnológicos.

En las empresas pequeñas, usualmente no hay disponibilidad de personas específicas a las que pueda hacer responsables de esta tarea. 

Sin embargo, como es de todas formas conveniente llevar a cabo la actividad, presentamos ideas para fortalecer el manejo de este activo intangible, utilizando los recursos disponibles.

La gestión del conocimiento no es una tecnología ni un conjunto de metodologías. 

Es una disciplina que involucra a todas las personas de la empresa, algunos procesos y algo de tecnología.

En la pequeña empresa, la mejor alternativa para conservar el conocimiento arranca por crear una adecuada disciplina en cada colaborador. 

Posteriormente, en la medida que el acceso a recursos lo permita, puede complementar esa disciplina con soluciones tecnológicas cada vez más elaboradas, según lo requiera.

En todas las empresas, y en todo grupo humano, tanto grande como pequeño, la información y el saber confiere poder. 

Esto es algo que como líder debe tener presente antes de iniciar cualquier actividad de captura de conocimiento. 

El poder que confiere saber algo que otros no saben, establece un importante componente político que debe administrar.

Si una persona se da cuenta que algo que sabe la coloca en mejor posición de competencia con otra, difícilmente lo compartirá con generosidad.

La creación de una ambiente de confianza, lealtad y transparencia en la organización, será así un importante cimiento en la creación de un sistema factible de gestión del conocimiento. Las personas deben sentir que cuando comparten su saber lo hacen en beneficio del grupo y de la empresa, y que en ningún momento representará algo negativo para ellas. 

Es importante diferenciar conocimiento de información. 

Información son datos tangibles, hechos concretos, cifras. Es fácil registrarla en documentos o cualquier otro tipo de medio físico. Se reproduce copiándola y se puede divulgar con bastante facilidad.

El conocimiento es intangible, es la conciencia mental de algo. Por lo tanto, está en el cerebro de cada persona y de allí no se puede sacar ni copiar.

En general, no se reproduce ni transmite en forma consistente pues cada persona filtra lo que tiene en su mente, de acuerdo a su perspectiva y contexto.

De igual forma, quién recibe una información de otra persona, también la somete a sus particulares filtros y así la registra. En el vídeo Retire los filtros que impiden la buena comunicación (ver acá) ampliamos sobre este aspecto de la comunicación.

El conocimiento es siempre tácito, no se captura, sólo se intercambia.

El intercambio, por lo tanto, debe procurar hacerse de la forma más formal y objetiva posible.

En las empresas en crecimiento el nivel de rotación de los colaboradores es usualmente alto. 

A veces, un colaborador siente que las limitaciones y problemas existentes van más allá de lo que está dispuesto a tolerar y busca otras alternativas.

También sucede, que una persona es muy eficaz y muestra altos niveles de desempeño que son detectados por competidores o empresas afines a la suya. Estas hacen ofertas atractivas a esa persona, que usted no puede igualar por falta de recursos.

Las nuevas generaciones de trabajadores son típicamente muy móviles. Están siempre en búsqueda de trabajar en ambientes que les pongan retos y ofrezcan diferentes oportunidades.

La realidad es que las personas se van, y con ellas, el conocimiento.

Otra circunstancia que dificulta la captura del conocimiento es que en la etapa de crecimiento y consolidación de una empresa pequeña, la casi única prioridad es hacer y vender.

Nunca parece haber tiempo para educar y capacitar. Así, el conocimiento y la experiencia adquiridos y desarrollados, se queda en la cabeza de cada colaborador.

Un tercer elemento para tener en cuenta en relación a la deficiencia en capturar el conocimiento es que al crecer la empresa, asigna nuevas y más amplias responsabilidades a las personas, a veces en cargos diferentes a los iniciales. 

El conocimiento adquirido en la posición previa, se va con cada persona al nuevo cargo. Es típico que quien asume la vacante, debe arrancar de nuevo a construir conocimiento detallado. Por la falta de tiempo, solo recibe algunas instrucciones rápidas de quién deja el cargo.

Hay varias opciones que puede poner en práctica para mejorar la gestión del conocimiento en la empresa, sin requerir mucho tiempo adicional ni implementaciones complicadas o costosas.

• Crear una biblioteca central o una en cada área. Es un espacio diferente al usado para archivo de información.
• Cada curso al que alguien asista fuera de la empresa debe incluir una presentación a los demás.
• Grabar en vídeo o audio cualquier entrenamiento dado en la empresa.
• Establecer una rutina de cursos sobre temas de cada colaborador o área, para los demás. 
• Enmarcar estas actividades en el plan de educación y capacitación.

La creación de una biblioteca no requiere destinar un espacio exclusivo. 

Defina un sitio según la variedad y especialidad de los contenidos que maneja. Cada área puede tener su propia biblioteca.

Asigne un responsable de cada biblioteca. Ojalá cada biblioteca esté físicamente cerca a esta persona responsable, que supervisa y controla el acceso.

Cree un procedimiento de uso, similar al de cualquier biblioteca: un índice, una ficha por contenido que no requiere ser física y puede ser un registro en una hoja electrónica, una fecha de ingreso del contenido, la fecha de préstamo a un colaborador, de quien se registra el nombre, y un control de devolución dentro de plazos establecidos.

Cuando un colaborador asiste a un curso de actualización o para adquirir una nueva habilidad, se crea nuevo conocimiento.

Una buena práctica, es hacer obligatorio preparar una breve capacitación sobre lo aprendido, que quien asistió al curso comparte en una reunión formal con los demás.

El material del curso es propiedad de la empresa, pues ha sido esta la que ha pagado o ha facilitado el tiempo para asistir. La presentación interna que se haga, también.

Todo este material debe archivarse en la biblioteca.

El colaborador puede guardar una copia personal de ese material. 

La presentación o cualquier curso interno, además de generar un documento escrito que se archiva en la biblioteca, puede convertirse en un archivo de vídeo o audio.

Una alternativa fácil es preparar una serie de diapositivas en PowerPoint o Keynote o cualquier aplicación similar para hacer presentaciones, y convertirla en vídeo, usando las capacidades de las aplicaciones. El vídeo se publica en la red interna de la empresa.

Se puede agregar la voz del colaborador explicando el contenido.

Otra opción, es grabar la voz durante la presentación, y guardar el archivo en la red interna con un nombre relacionado con la presentación.

Si existen las capacidades y los equipos, puede grabar la presentación como una película, que con algo de edición, archiva en la red interna de la empresa.

Prácticamente todas las empresas cuentan con una red de computadores y un servidor. 

Con una inversión pequeña, desarrolle un portal interno a través del cual accede a estos contenidos de forma controlada, asegurando su integridad y minimizando las copias no autorizadas.

Cada colaborador posee conocimientos específicos a sus actividades y al área a la que pertenece. 

La organización se beneficia cuando ese conocimiento se comparte. Todos los colaboradores sabrán algo de lo que hacen sus compañeros y entenderán sus alcances y limitaciones.

Por ejemplo, el área financiera puede preparar una conferencia para los comerciales explicando la metodología para establecer precios.

O los técnicos, una para explicar las características, ventajas y beneficios de un producto nuevo.

Programe estas conferencias de forma que sean breves, con frecuencia suficiente para crear hábito pero no muy seguidas para aburrir y ocupar demasiado del limitado tiempo que las personas tienen. Busque que no interfieran con las actividades normales.

Son una forma de transferir el conocimiento tácito. Al documentarlo, se vuelve explícito y puede archivarlo.

Su área de recursos humanos con seguridad ya tiene un plan de entrenamiento que cubre a todos los colaboradores.

Los planes de entrenamiento y actualización se diseñan para cerrar brechas, mejorar habilidades y construir nuevas competencias, siempre alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa.

Al promover la divulgación de los contenidos generados con el esquema de gestión del conocimiento, se apoya y complementa el plan formal de entrenamiento. 

Las conferencias que da un colaborador después de asistir a un curso externo y las presentaciones que un área o una persona hace de su conocimiento, deben formar parte del programa de entrenamiento y ser registradas de acuerdo al esquema de control que exista.

Este esquema para administrar el conocimiento, no implica un importante compromiso de recursos. El más relevante será el tiempo de las personas dictando o asistiendo a conferencias.

Con el tiempo, en la medida que formaliza la actividad, puede ampliar el esquema para capturar más conocimiento que tengan las personas, que esté en los sistemas, bases de datos, archivadores y escritorios.

En esa etapa, posiblemente requerirá la ayuda de una herramienta tecnológica y de una persona que administre la actividad.

El conocimiento que poseen los colaboradores es un activo intangible de la empresa. Puede ser parte muy relevante de su diferencia estratégica en un mercado competido.

Como líder, debe crear esquemas, al principio simples, para facilitar que ese conocimiento se use por todos y mejore el desempeño, a la vez que asegura que se registra, archiva y permanece en la empresa, a pesar de que algunos colaboradores se retiren.

El sistema que diseñe, debe facilitar el uso del conocimiento en cualquier momento, sin necesidad de comprometer varias veces a la persona que lo posee para transmitirlo.

Eventualmente, el conocimiento se vuelve obsoleto y debe retirarlo de los archivos. Archívelo de todos modos en algún lugar. Formará parte de la base histórica de su empresa y en algún momento puede ser de interés o utilidad.

En el vídeo Gestión del conocimiento en la pequeña empresa (ver acá) encontrará un repaso rápido de estos conceptos.