En el libro The Heart of Change de John P. Kotter y Dan S. Cohen los autores presentan una aproximación ordenada a cualquier iniciativa de cambio empresarial. En ocho pasos que se describen en forma general en el vídeo Los pasos del cambio (ver acá), los autores cubren todo lo necesario para que iniciativas de este tipo tengan mejores posibilidades de éxito.
En un artículo previo, Los pasos del cambio (ver acá) ya presentamos el tema en forma más general. Este artículo, de una serie de cuatro, da más detalle de cada uno de los pasos sugeridos por el autor.
Para facilitar el seguimiento del tema, los ocho pasos son:
- Crear un sentido de urgencia
- Armar un grupo que guíe
- Plantear la visión adecuada
- Comunicar
- Dar poder a las personas
- Crear metas intermedias
- No declarar victorias tempranas ni abandonar
- Hacer que el cambio pegue y se vuelva costumbre
En los dos artículos anteriores, ver Los pasos del cambio (1) y Los pasos del cambio (2), cubrimos los primeros cuatro pasos que concluyen con la comunicación a toda la organización que establece un arranque formal del proceso de cambio.
En este tercer artículo tratamos los pasos 5 y 6 del listado arriba.
Dar poder a las personas
Una forma clara y efectiva de lograr que las personas se involucren positivamente con la iniciativa de cambio y la tomen como propia es dándoles poder. Al tenerlo, van a considerar que el cambio también es su logro y van a colaborar en forma entusiasta, superando en forma más fácil, todo tipo de barreras.
Entre las fuentes de obstáculos está la jerarquía organizacional de la empresa.
Las personas en los niveles altos han invertido tiempo y esfuerzo y muchas veces han comprometido sus relaciones personales para llegar a esos niveles. Cualquier cambio puede poner en peligro su estabilidad y la actual posición. Por lo tanto es casi normal que se opongan. Dando poder a las personas en todos los niveles, el nivel jerárquico pierde algo de relevancia en la iniciativa de cambio.
Otra barrera la crea el esquema existente de ascensos, remuneración y premios.
Actúa en forma similar a la barrera que crea la jerarquía. Nadie va a querer perder lo logrado. Por lo tanto, para evitarlo, se opondrá a un cambio si tiene la más mínima sospecha de que pueda desmejorar lo ya ganado.
Es normal encontrar personas en las empresas que han vivido experiencias no exitosas en el pasado. En algunos casos, esos fracasos las marcan negativamente y las vuelve contrarias a las iniciativas de cambio. Van a gritar a todos los vientos todos sus miedos y reparos. Al dar poder a las personas, aquellos temerosos pierden auditorio.
Los nuevos colaboradores, con poder para mover el cambio, tenderán a no escuchar esas voces negativas.
La información puede convertirse en una barrera importante a superar.
Primero debe reconocer que las personas que tiene información y no la comparte, adquieren poder que, aunque poco duradero, puede ser dañino para la iniciativa de cambio. Esas personas pueden usar esa información que guardan para su beneficio, en detrimento de la iniciativa de cambio. La herramienta que usan es una comunicación velada en forma de retroalimentación manipulada para lograr que las personas sobre las que tienen acceso y algún control, interpreten los mensajes como ellos lo desean. De nuevo en este caso, las personas a las cuales ha investido con poder pueden, con mayor facilidad, hacer caso omiso de esos mensajes pues la sola motivación de impulsar el cambio, los lleva a considerar todo mensaje con ojos críticos, sin importar de donde venga.
Procure que la información circule libremente, desenmascarando a aquellos que quieren retener algo para darle un manejo inadecuado.
Celebrar metas intermedias
Las metas intermedias son pequeños altos en la acción donde se hace alguna celebración del logro de un objetivo de menor envergadura en el camino hacia la visión.
Estas celebraciones sencillas y breves, permiten que toda la organización sienta que su esfuerzo es reconocido y se nota. Es un premio emocional a todas las personas que contribuyen.
También ayudan a mantener el impulso generado con el sentido de urgencia inicial, que se requiere para continuar la tarea de cambio y mantienen a los críticos y cínicos en su sitio.
En iniciativas de cambio de mayor complejidad, el Plan debe prever separar la iniciativa total en varias iniciativas más simples. Celebraciones breves al finalizar cada una de estas tienen el mismo efecto. En estos casos, es conveniente considerar en el Plan, atender primero tareas que pueden mostrar rápido resultados positivos. Así, al alcanzar el logro buscado y efectuar la correspondiente celebración, transmite a la organización el mensaje positivo que la Estrategia está funcionando y que el cambio se está dando.
Contenidos relacionados:
Los pasos del cambio (4)
No hay comentarios.:
Publicar un comentario