domingo, 26 de mayo de 2019

Pasos para una adecuada ejecución 2 (pasos 4 a 6)

En el libro “Execution Plain and Simple” de Robert A. Neiman, el autor presenta un esquema ordenado que facilita la exitosa ejecución de todo tipo de iniciativa empresarial que busca alcanzar metas concretas. Las iniciativas de cambio también pueden beneficiarse de este esquema. En el video Ejecución, presentamos los 12 pasos sugeridos por el autor en forma general. En esta serie de cuatro artículos, ampliamos en más detalle cada paso. 

Los pasos propuestos por Neiman en su libro son:
  1. Tome la responsabilidad
  2. Defina la asignación por escrito
  3. Organice un grupo y cree una estrategia
  4. Obtenga información y apoyo de jugadores clave
  5. Haga un evento de arranque para crear impulso
  6. Junte todas las piezas
  7. Si, en realidad eso es lo que quiero
  8. Haga seguimiento efectivo
  9. Use habilidades políticas para ganar electorado
  10. Resuelva problemas en forma creativa
  11. ¿Se está acabando la energía?
  12. Capture y divulgue lo que aprenda

Los pasos 1 a 4 cubren al diseño de un plan de ejecución.  Actuar con disciplina se logra siguiendo los lineamientos de los pasos 5 a 8. Los problemas y asuntos difíciles se pueden enfrentar con base en lo indicado en las pasos 9, 10 y 11. Por último, el aprendizaje para la organización se logra cuando hace lo indicado en el paso 12.
En este segundo artículo, cubriremos los pasos 4 a 6 de la lista anterior. Abajo encontrará enlaces a otros artículos y al vídeo.

Obtenga información y apoyo de jugadores clave 
En el paso cuarto, el responsable debe construir el apoyo de los jugadores clave de la organización.
Es posible que en la formulación de la estrategia, en el paso 3, ya haya conversado con estas personas. Obtenga y registre toda la información que ellos deseen compartir. De todos modos cerciórese que haya incluido y considerado el punto de vista que aporten. 
Para identificar a los jugadores clave, determine quién necesita hacer las tareas importantes, quién, dentro y fuera de la organización, se verá afectado por las actividades o resultados esperados de la ejecución y puede llegar a cambiar lo que se está haciendo ahora. Conozca quién aprueba las diferentes partes del plan y dispone o asigna los recursos. No olvide considerar el grado y forma como podrían verse involucrados clientes y proveedores.
Hable con todas las personas que pueda, escuche mucho, resuma opiniones, modifique la estrategia si se requiere. Retroalimente a quienes han colaborado en estas actividades. 
Antes de arrancar y si tiene la posibilidad, haga una pequeña prueba en frío de la estrategia que desea utilizar. Esto permite conocer mucho más de las personas que va a involucrar y la forma de implantar los planes. 
Con este cuarto paso da por concluido los pasos de diseño de un plan de ejecución. Tenga en cuenta que la intensidad y grado de detalle que debe considerar en cada paso varía con el tipo de tarea o cambio que desea ejecutar. Pero la disciplina de considerar todos los pasos es valiosa para no olvidar aspectos que son importantes para facilitar el éxito de toda  ejecución.

Haga un evento de arranque para crear impulso
Con este quinto paso, el evento de arranque, se inicia la disciplina que debe seguir durante la ejecución. 
El evento indica formalmente a la organización que un proyecto va a comenzar. Se genera un movimiento en todas las personas y hay una señal de un cambio requerido, ingredientes que son esenciales de toda ejecución efectiva.
Dependiendo del tamaño y la complejidad de la tarea y de las características de su empresa, podrá ser suficiente una corta reunión o podrá ser necesario un evento más elaborado y formal. Es importante dar al evento un sentido de drama para generar energía y compromiso. Allí establece metas intermedias en el camino hacia la meta final que permitirán ir celebrando el triunfo, motiva y compromete a todas las personas, crea impulso y determina los mecanismos de seguimiento que se van a emplear, aclara supuestos y clarifica entendimiento de las razones y motivaciones que llevan a la ejecución construyendo una comprensión colectiva.
Este evento requiere una planeación y preparación esmerada. Invite a todos los que son: jugadores clave, personas que van a dar soporte, y todos los que puedan ayudar. Prepare una agenda con tiempos y contenidos precisos y defina quién será el encargado de mantener el evento dentro de la agenda. Si el evento es grande, piense en usar facilitadores (internos o externos). No descuide ningún aspecto logístico: sitio, acceso al sitio, funcionamiento de ayudas (carteleras, proyectores), refrigerios, etc.
Al finalizar el evento de arranque, los asistentes deberán tener claridad de la meta, quién es el líder del grupo central y quiénes son los miembros y sus funciones, cuál es el plan que se va a seguir y por qué se ha elegido, cómo se medirá la evolución del plan y se reportará el éxito o lo que falta para alcanzarlo.

Junte todas las piezas
El paso sexto ya implica trabajo de detalle. 
Al salir de la reunión de lanzamiento, tendrá un grupo motivado y empezando a moverse. Habrá algunos asuntos pendientes por resolver y otros que necesitan aclaración. Pero las metas y los principales elementos del plan ya deben estar en su sitio y la organización iniciando el movimiento en la dirección correcta.
En esta etapa entra en juego un plan detallado con metas claras y bien definidas, con fechas específicas de inicio y terminación, secuencias de acción, líderes y personas responsables de cada tema, pasos específicos a tomar, mediciones e indicadores de éxito, eventos de revisión del progreso, recursos físicos y humanos requeridos y el momento adecuado para usarlos, fuentes posibles de ayuda y cómo utilizarlas. 
Haga control del desarrollo de actividades con una periodicidad predecible. Efectúe reuniones uno a uno con las personas de su grupo y otras con todo su grupo para evaluar el desarrollo de las actividades, detectar problemas y barreras y acordar soluciones.
Los reportes que se van a usar para el adecuado seguimiento de las acciones deben ser diseñados con inteligencia. 
Sólo mida lo necesario, no se exceda. Por ejemplo, puede ser suficiente medir desempeño real, progreso contra hitos y nivel de gastos versus presupuesto. Qué mide y lleva a un reporte depende de la complejidad de la ejecución emprendida y evidentemente de la cantidad de recursos que se invertirán. Cerciórese que sus sistemas y procesos pueden generar la información que necesita para esos reportes. 
La rutina de los reportes le da seriedad al proceso de ejecución. Si deja de exigir un reporte, las personas pensarán que se está bajando la presión. Si un reporte ya no es necesario, infórmelo ampliamente indicando la razón para suprimirlo. De igual forma, un plan ocasionalmente requiere ser modificado. Evite hacer ajustes a la meta original, a menos que tenga una razón muy poderosa. En cualquier caso, todo cambio, hágalo mediante un acuerdo con las personas clave involucradas en su diseño original.


Contenidos relacionados:
Video Ejecución ver
Pasos para una adecuada ejecución (1) (ver acá)
Pasos para una adecuada ejecución (3) (ver acá
Pasos para una adecuada ejecución (4) (ver acá)

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