La importancia de contar con un buen grupo de asesores

Cuatro ojos ven más que dos. Este adagio popular se puede aplicar al ambiente empresarial para ayudar al empresario a considerar el desarrollo y las oportunidades de crecimiento de la empresa.

Persona externas no vinculadas a la empresa, amplían el horizonte de visión al grupo de dirección, facilitando que se conozca lo que debe conocerse.

Un asesor externo o un panel de asesores externos le dan mucha energía a una empresa al ayudar y dar consejo sobre la operación. Otras experiencias, aplicadas al contexto de una empresa, enriquecen mucho la discusión de las opciones para elegir.

Erica Jong, una escritora norteamericana dijo: 

“Consejo es lo que usted solicita cuando ya sabe la respuesta, pero le gustaría no saberla”.

Todo empresario conoce su empresa e intuye lo que está pasando. Los asesores y consejeros confirman ese conocimiento y adicionan valor al proponer soluciones desde puntos de vista diferentes, aportando experiencias de otros entornos.

Es objetivo del empresario que sus ideas tengan éxito, sean bien recibidas por el mercado que atiende y le permitan crear una empresa sostenible en el tiempo y con crecimiento saludable.

Los empresarios saben que eso no es fácil. Hay que trabajar mucho, enfrentar infinidad de problemas grandes y pequeños, encargarse simultáneamente de todos los frentes y casi resignarse a que el día a día los absorba. Es una realidad empresarial que no se puede ni es prudente evitar. 

Esta concentración de trabajo cambia en la medida que la empresa crece y se va dotando de colaboradores que ayudan con algunas tareas. A pesar de esa estructura ampliada, el empresario siempre se encontrará inmerso en nuevos retos y problemas, de diferente y cada vez más grande dimensión, que debe atender y resolver.

Si usted como empresario PYME siente que su situación es similar a la descrita y considera que no hay con quién consultar ni descargar esa nueva cantidad de trabajo y liberar tiempo para pensar cuál es el siguiente paso a dar en la construcción de su empresa, para garantizar que siga existiendo en unos años hacia el futuro, piense en crear una junta asesora donde se reúna usted y sus socios, algunos de sus principales colaboradores y asesores externos.

Perfil del asesor

No hay un perfil de asesor definido. Puede ser desde el amigo cercano hasta un consultor externo que contrate para un tema específico, o en forma permanente. Lo importante es elegir una persona con la que tenga empatía, encuentre agradable sentarse a conversar y que tenga experiencias o conocimientos en los temas que quiere tratar.

El objetivo del asesor externo es ayudar a crear la rutina de invertir periódicamente un tiempo para pensar y conversar sobre los temas que lo inquietan con relación a la evolución de su empresa. Es su válvula de escape del agite del día a día.

Pasos para conseguir los asesores

Siga los siguientes pasos y obtendrá beneficios al rodearse de una o más personas externas:

• Busque un rato tranquilo y piense en los temas que le gustaría compartir con alguien al explorar otras perspectivas o buscar ideas para resolver un problema.
• Escriba esas inquietudes en algún lugar (libreta, cuaderno, computador) que pueda consultar, modificar y ampliar cada vez que tenga una nueva idea.
• Revise su directorio de contactos y su memoria. Evalúe si algún amigo, vecino de confianza, compañero de estudios o alguien cercano puede tener algo que aportar sobre esos temas.
• Si en ese grupo no encuentra lo que busca, pregúnteles si conocen a alguien con el perfil que está buscando.
• Anote en el lugar donde escribió sus inquietudes, cuáles de esas personas podrían ser de ayuda.
• Contáctelas y converse con ellas. Plantee claramente que desea ayuda y otra perspectiva para pensar sobre varios temas de manera formal y periódica.
• Dependiendo de la persona y para dar la formalidad al compromiso mutuo, acuerde la periodicidad y alguna forma de remuneración. Recuerde que el tiempo de esas personas es tan valioso como el suyo. Si es un amigo cercano, una reunión de almuerzo, por ejemplo cada mes, puede ser suficiente. Si se decide por un asesor externo, una reunión periódica de una duración definida en su oficina pagando unos honorarios que el consultor fije, también es una aproximación útil.
• Antes de cada reunión, ponga en blanco y negro sus ideas. Defina con claridad el tema que va a discutir y establezca el resultado a obtener. Informe al asesor con anticipación el tema que quiere discutir.
• Lleve a cabo la reunión en el sitio, fecha y durante el tiempo acordado.
• Tome todas las notas que pueda. Use el mismo sitio donde ha anotado sus inquietudes. Así tendrá en un solo lugar todo lo relacionado con cada tema.
• Posteriormente en su oficina, evalúe la mejor forma de dar vida a las ideas que haya conversado con su asesor. Resaltamos que en la ejecución está el éxito de cualquier idea.

Ventajas de una visión externa

El grupo de personas externas tiene varias ventajas para usted y su empresa:

• Puede encargarlas de adelantar tareas importantes para las cuales nunca encuentra el tiempo suficiente, como por ejemplo escribir un plan de negocios, crear un manual de seguridad interno, establecer un proceso para orientar sus ventas hacia el Internet y temas similares.
• Usted es consciente que su empresa puede dar más en muchos aspectos, pero no tiene claro o no identifica por dónde empezar a hacer cambios para que se den. Los asesores puede tener el ojo para detectar esas oportunidades y ayudar a ponerlas en marcha.
• Al no formar parte de su grupo directo de colaboradores, no tienen su mismo marco de referencia. Pueden ver las cosas desde un ángulo diferente, de manera objetiva y tienen la posibilidad de sumar la experiencia que pueden tener de otros empresas y sectores que conozcan.
• También pueden identificar con mayor facilidad los cuellos de botella de todo tipo que existen en la empresa y que dificultan el crecimiento del negocio; están en capacidad de proponer opciones para superarlos.
• Pueden proponer ideas diferentes cuando se hace el diagnóstico de problemas y se sugieren soluciones. En muchos casos, la ignorancia o desconocimiento que tienen de los detalles del día a día sirve para proponer ideas frescas que no se han visto antes, y que no están matizadas por el “acá hacemos las cosas así.”
• Al no tener un contacto directo con los empleados, pueden convertirse en las personas para implantar decisiones difíciles y comunicar, con un enfoque diferente, la necesidad de un cambio.
• En ocasiones hay problemas cuya solución enfrenta y polariza los grupos, formales o informales, de colaboradores. Si entrega el problema a una persona ajena a la empresa para que lo evalúe y proponga la mejor opción, puede suavizar enfrentamientos internos y llegar a una buena solución.
• Durante un tiempo pueden servir de apoyo a su organización. Incluso, pueden ayudar a entrenar a personas para que desarrollen habilidades que les faltan.

Contar con un grupo de asesores externos que escoja con cuidado o con los cuales se reúna en forma periódica y formal representa un importante activo para ayudar en la construcción y desarrollo de su empresa.

Establezca cuáles son los temas que quiere tratar con cada uno de ellos, tome notas detalladas de cada una de las reuniones que celebre y aplique con rigor lo que considere oportuno.

Déle vida a la visión

La visión empresarial es más que un ejercicio que se hace en algún momento para cumplir con algún requisito, pero que no se usa para alinear a todos los colaboradores al usar los limitados recursos hacia objetivos específicos.

La visión de la empresa debe ser más que esa frase que en algún ejercicio pasado, perdido en el tiempo, redactó el gerente con un par de colaboradores, y que en la mayoría de los casos, está elegantemente enmarcada y colgada en una sala de reunión o en la recepción de la empresa.

La verdadera visión debe ser un concepto vivo que señala a los colaboradores, proveedores y demás entidades relacionadas, cuál es el camino que su empresa está siguiendo.

Al clavar una puntilla, pone toda su atención sobre la cabeza de esta para aplicar toda su fuerza en ese punto. Nada lo distrae en ese momento. Si se descuida, se aplastará dolorosamente un dedo.

Esta metáfora nos acerca a lo que es una visión. Es definir qué quiere hacer, para cuándo y cómo mide para saber si ya llegó. Muchas compañías exitosas lo son por concentrarse en ese foco que estratégicamente deciden.

La empresa que tiene total claridad de que SI hace y que NO hace, no se desvía de su camino por más atractivo que parezca uno de esos NO que con certeza se la aparece con frecuencia en su camino.

Compartimos a continuación algunas ideas para darle vida al postulado de visión y convertir esta simple frase en una herramienta poderosa de dirección y comunicación.

Lo primero es revisar su postulado actual de visión y determinar si aún inspira algo a su gente.

Descuelgue la frase enmarcada y compruebe si ha establecido con claridad QUÉ quiere hacer. Ese qué debe ser algo ambicioso pero posible, algo que inspire a sus colaboradores, algo por lo cuál valga la pena esforzarse.

Es posible que al leer ese antiguo postulado, aun recuerde cuál era su objetivo al redactarlo. Confirme que aun tenga vigencia. Si ya la perdió, es el momento de pensar un nuevo QUÉ, enmarcado dentro de su periódico ejercicio de planeación estratégica.

Verifique también que el para CUÁNDO quiere alcanzar esa meta establecida aun esté en el futuro. 

Puede que su QUÉ aún tenga vigencia pero el CUÁNDO ya pasó. En este caso, sólo será necesario definir una nueva fecha futura para alcanzar el QUÉ.

El plazo que elija para su CUÁNDO va a depender de la envergadura de la meta. 

Visiones con un alcance entre 3 y 5 años son prácticas. Al fijar una fecha en la cuál debe alcanzar el objetivo, establece en forma evidente que la visión es algo que debe actualizarse en forma periódica. 

Por esto, es preferible establecer que un QUÉ debe alcanzarse en el año 20XX, en vez de establecer que "alcanzaremos este objetivo en tres años." Los tres años pueden pasar y no se dará cuenta. En cambio cuando llegue el 20XX será evidente que se terminó el tiempo.

La forma cómo va a MEDIR si va por buen camino hacia su QUÉ, en el tiempo que se ha dado para alcanzarlo, es también elemento importante de la visión.

A modo de ejemplo, para elaborar más sobre el tema, presentamos la siguiente visión:

Queremos en 5 años, ser vistos como el proveedor principal de todos nuestros clientes actuales. En el mismo plazo, queremos ampliar nuestro alcance al resto del país.

Acá escribimos …en 5 años. Es preferible, como ya mencionamos, poner un año específico para definir el CUÁNDO. 

La empresa quiere convertirse en líder de su mercado y asumimos que en la actualidad sólo opera en una parte del país.

Esta visión tiene dos QUÉ. Algunos dirán que es preferible sólo uno. Esto dependerá de la capacidad de la empresa y la relación o coherencia de los múltiples QUÉ. 

En nuestro ejemplo parecería que ambos QUÉ se pueden lograr con estrategias de servicio al cliente y manejo logístico, ambas con coherencia entre ellas.

En este postulado de visión no hay una forma clara de MEDICIÓN. Esto hace que el ejemplo de visión quede cojo.

Para un mejor postulado de visión, proponemos las siguientes modificaciones al texto. Ya incluye mediciones objetivas sobre las cuales evaluar el éxito de las acciones que emprenda para alcanzar esas metas.

Queremos, antes de finalizar el año 20XX, ser vistos como el proveedor principal del 60% de nuestros clientes actuales. En el mismo plazo, queremos ampliar nuestro alcance a las zonas B, C y D del país con una participación mínima del 40%.

Ya mencionamos que un plazo de visión apropiado debe abarcar un plazo entre 3 y 5 años. Sin embargo, este puede ser un plazo amplio que sin un adecuado plan de actividades y seguimiento, lo que hoy escriba como objetivo para el final del plazo, con posibilidad se diluye y se pierde en el día a día.

Un buen ejercicio es asignar, para períodos menores dentro de esos 3-5 años, actividades de menos envergadura.

Por ejemplo, para el primer QUÉ (del ejemplo: ser vistos como el proveedor principal del 60% de nuestros clientes actuales), puede establecer metas crecientes para cada año. 

Es posible que ya sea el proveedor principal para unos pocos de sus clientes. Evalúe cómo lo logro en estos y construya sobre esa experiencia, para fijar el objetivo de llegar al 10% el primer año. 

Con esa experiencia, las medidas tomadas en la organización adquieren impulso de modo que es posible que el porcentaje de clientes que lo consideran un proveedor principal crecerá cada año más rápido. Cada año re-defina un porcentaje a alcanzar de modo que logre el 60% establecido en la visión.

Para el segundo QUÉ puede establecer metas similares. Evalúe su situación actual y con base en sus hallazgos, reparta las tareas establecidas en la visión en el plazo previsto de modo que la organización pueda asimilar el mayor alcance planteado, sin afectar el primer QUÉ definido.

En toda empresa hay infinidad de tareas que debe ejecutar y ayudan a alcanzar los objetivos de alto nivel que se establecen en la visión.

Cada año, durante el ejercicio de elaboración de presupuestos y del plan estratégico, siéntese con sus colaboradores cercanos y establezca planes y actividades concretas a realizar. De la complejidad de cada una de estas, dependerá si su plazo de ejecución es mensual, trimestral, semestral o anual.

Busque el mayor grado de alineación de esas tareas menores con los objetivos generales de la visión y las metas intermedias establecidas para cada año de modo que sea más fácil la ejecución, tanto de las actividades menores como el logro de los objetivos de la visión.

Algunas ideas del tipo de tareas menores que puede intercalar dentro del plan general:

• Adecuar una innovación que detectó en otra empresa / industria a su negocio.
• Buscar un socio estratégico para dar vida a un proyecto.
• Dar nueva vida a algunos activos que ya tiene y están relegados.
• Mejorar la calidad / presentación de un producto.
• Enfocar la empresa / un colaborador (o ambos) en una fortaleza desaprovechada.
• Mejorar la eficiencia de un área / colaborador.
• Desarrollar un nuevo talento en un grupo de colaboradores.
• Ampliar su presencia digital en el mercado.
• Automatizar un proceso para mejorar la experiencia del cliente o reducir un costo.
• Invertir en algunas personas que considera que lo pueden acompañar en el futuro.
• Mejorar la cantidad y calidad de tecnología que a invertido en algún proceso / procedimiento de su empresa.
• Resaltar un aspecto positivo de la cultura de la empresa.

Con certeza, podrá adicionar otras que considere convenientes y pertinentes para su empresa.