Una actividad importante del gerente o administrador de una empresa, es el desarrollo de los colaboradores para que cada uno pueda dar todo su potencial. La retroalimentación sirve para reforzar buenos comportamientos y modificar los malos. El coaching ayuda a coordinar con cada persona planes concretos de mejora y aprendizaje. La evaluación de desempeño permite medir la calidad de la ejecución de la persona al comparar lo asignado con lo ejecutado. Es una forma objetiva para definir qué está bien y qué debe mejorar.
El tema de coaching ha sido cubierto en estos artículos:
El tema de retroalimentación, se trata en el artículo:
Evaluación del desempeño
La evaluación de desempeño no debe confundirse con la reunión de evaluación de desempeño.
La primera es una actividad del líder que realiza a lo largo del año.
La segunda, es una reunión formal donde resume lo que se ha tratado en el año. Si la primera actividad se ha hecho a conciencia, la reunión de evaluación de desempeño será un evento totalmente desprovisto de sorpresas. En la reunión, simplemente se documenta, en un formato objetivo, común para toda la empresa, lo que se ha tratado y acordado a lo largo del año con cada colaborador.
La evaluación del desempeño se hace con el empleado, no al empleado.
Esta diferencia es importante. La actividad no debe ser vista como una tarea que el líder realiza para cumplir un proceso más de la empresa. Es una función importante. Con ella se logra el ajuste de las capacidades, habilidades y comportamientos de cada colaborador a los que requiere la empresa para ejecutar lo necesario en el camino hacia las metas y objetivos establecidos.
El enfoque de la actividad de evaluación de desempeño cambia de ser algo que mira el pasado hacia una función enfocada en construir un futuro cada vez mejor.
Es una herramienta de comunicación entre el colaborador y su jefe. Facilita la alineación hacia los objetivos trazados.
¿Dónde empezar?
Un buen sistema de evaluación de desempeño inicia con el establecimiento de expectativas y clara dirección para cada colaborador.
Las expectativas, manifestadas en tareas, deben ser simples, concretas y definir, sin lugar a dudas, tiempos y cantidad de recursos a emplear. Todas las tareas deben estar enmarcadas dentro del plan estratégico de la empresa. Las tareas y metas deben ser:
- Específicas
- Medibles
- Alcanzables
- Acordadas mútuamente
- Realistas
- Relevantes
- Con un tiempo definido para su ejecución
Identificar problemas de desempeño
Durante la ejecución de cada tarea, el líder o supervisor debe estar atento a señales que indiquen si el desempeño es el adecuado. Cuando perciba que algo no está bien, debe buscar razones en varios frentes. No saque conclusión con las primeras evidencias. Tampoco tome decisiones apresuradas.
Las razones de un cambio en el nivel de desempeño tradicional o la falta de un adecuado desempeño, pueden ser una o varias de las siguientes:
- La primera y más obvia se relaciona con el entrenamiento. ¿Ha sido adecuado, completo y suficiente? En el artículo Entrenamiento de colaboradores incluimos algunas reflexiones sobre esta actividad empresarial.
- Falta de habilidades. Esta causa está relacionada con la anterior, pero no se debe mezclar. Una persona, a través de entrenamiento, adquiere el conocimiento sobre un tema. Pero eso no implica que tenga la habilidad para hacerlo. Es frecuente encontrar vendedores con bajo desempeño que conocen los productos en profundidad, saben la teoría del ciclo de venta pero simplemente no tienen la habilidad de concretar negocios.
- Falta de capacidades. Si detecta que un colaborador no tiene ciertas capacidades, no le asignará una tarea que las requiera. Sin embargo, las circunstancias y el tiempo pueden ocasionar que las capacidades se modifiquen. Si durante muchos años, una persona ha desempeñado una buena labor en la bodega pero ahora no rinde tanto, puede deberse al deterioro físico debido a la edad. Otra, con un desempeño notable en una actividad que requiere concentración y memoria, ya no lo hace tan bien porque su retención ya no es la de antes. En los ejemplos, hay que tener en cuenta que la desmejora se da en forma casi imperceptible. En algunos casos hay maneras de suplir la decreciente capacidad, en otros no y deberá asignar la tarea a otra persona.
- Los incentivos y la motivación deben estar alineados con la tarea. Si se premia a otro por la tarea que alguien ejecuta, el desempeño se verá afectado.
- Asegure que da retroalimentación, positiva y negativa, con suficiente frecuencia para reforzar y ajustar hacia los comportamientos deseados. El colaborador debe interpretar que usted está interesado en su desempeño y le ayuda a mejorarlo. Si no lo hace, la persona puede aflojar su nivel de esfuerzo.
- Al asignar las tareas estableció metas de tiempo y recursos. Si no está haciendo evidente la medición del adelanto, el colaborador puede desmejorar su desempeño, incluso en forma inconsciente.
Actividades empresariales para asegurar buen desempeño
En la sección anterior presentamos algunas causas de problemas de desempeño. Sugerimos ahora acciones que facilitan el buen desempeño:
- Debe existir un plan de desarrollo para cada persona donde se consolide las actividades que deben adelantarse, en las distintas etapas de su vida empresarial, para buscar mejorar sus capacidades y habilidades.
- Tenga la certeza de que los QUÉ, CÓMO y CUÁNDO de las tareas que asigna a cada persona estén claros, entendidos y aceptados.
- Periódicamente, por ejemplo cada 3 meses, es conveniente hacer una reunión de evaluación informal donde se comentan los avances, desviaciones y retrasos. En esa reunión, tome nota de los acuerdos y lo conversado. Será una ayuda para la reunión formal anual que permitirá no perder nunca la objetividad.
¿Qué hacer cuando el desempeño es malo?
- Planee una reunión cara a cara con el colaborador. Nunca critique ni haga comentarios sobre mal desempeño a una persona en público.
- Identifique cuáles son sus sospechas del mal desempeño según las guías dadas antes. Tenga los hechos escritos en un papel. No confíe en su memoria pues este es un tema delicado que puede definir el futuro de un empleado. La precisión es importante.
- Explique a la persona los hechos en forma clara, citando casos y ejemplos concretos. Sea directo sin perder las buenas formas y la cortesía. Siempre enfoque los temas desde la perspectiva de comportamientos. Nunca se remita a actitudes pues de seguro va a generar una discusión inútil. Resalte primero lo positivo y luego lo negativo. Ser duro con el problema y suave con la persona facilita enfrentar esta responsabilidad.
- No domine la conversación. Una vez establecido el problema, escuche a su colaborador. Trate de averiguar o confirmar sus sospechas de qué puede estar causando el problema. ¿Algo en la vida personal? ¿Falta de entrenamiento? ¿Falta de herramientas? ¿Exceso de trabajo?
- Tome notas. Registre todo lo dicho. Recuerde que todas las actividades de revisión de desempeño durante el año se consolidan en una reunión final. Además, escribir evita que lo conversado quede en la memoria y posteriormente se tergiverse algo. Estas reuniones tienen siempre importancia en las relaciones con sus colaboradores. No descarte la aparición de algún problema futuro. Sus notas serán de utilidad cuando sea necesario dar claridad a algo que sucedió.
- Establezca acuerdos y planes de mejora para superar el problema de desempeño, una vez coincida con las causas del mismo. Deje el acuerdo por escrito. Escuche su criterio: si considera que la persona no va a mejorar, es mejor asignar la tarea problemática a otro colaborador y definir una nueva a la persona evaluada.
- Establezca, de común acuerdo, una fecha para evaluar de nuevo lo discutido.
- Reconozca mejoras. Si después de la conversación la persona mejora, reconózcalo. Esto motiva y mejora las posibilidades de salvar al colaborador.
La reunión anual de desempeño
Todo empresario y jefe hace de alguna manera la evaluación del desempeño de sus colaboradores. La verdadera utilidad de esta actividad se da cuando se formaliza a todos los niveles de la organización.
Es evidente que se trata de una actividad incómoda, tanto para el jefe como para el colaborador. La recomendación de realizar evaluaciones de desempeño durante el año busca dos cosas. Primera, facilitar la relación entre jefe y colaborador para tratar temas sensibles como la habilidad y calidad de la persona para hacer su trabajo, y discutir temas que pueden ser interpretados como amenazas a la permanencia en la empresa. Segunda, adelanta el trabajo de modo que la reunión anual de desempeño sea una simple formalidad.
La buena reunión anual de desempeño implica lo siguiente:
- Ser parte de uno de los procesos empresariales.
- Diseñar un formato, que use toda la empresa, donde registra en forma objetiva las conclusiones de la reunión de evaluación. Incluya logros y análisis de competencias.
- Establecer fechas para realizar las reuniones de desempeño con todos los colaboradores. Es recomendable completar todas las reuniones en un plazo breve, por ejemplo en una misma semana.
- Tener las notas de todas las evaluaciones de desempeño realizadas en el año, debidamente ordenadas y leídas. Anticipar reacciones negativas si no se han visto mejoras acordadas. Pensar cómo va a manejar esas reacciones.
- Los hitos y logros a alcanzar, establecidos al definir las metas y tareas, deben estar documentados y las desviaciones positivas y negativas identificadas.
- No pedir al colaborador que se auto-evalúe. Esto solo ayuda a aumentar la sensación de incomodidad del proceso. Puede crear tensión y malas reacciones si usted considere malo algo que el colaborador percibe como bueno.
- Hacer la reunión en un lugar cerrado, libre de interrupciones. Establecer una duración máxima, que anuncia al inicio de la sesión.
- Pedir al colaborador que describa los mejores logros desde la evaluación formal del año anterior.
- Pedir al colaborador que señale los retos más importantes que tuvo que enfrentar desde la anterior evaluación formal.
- Pedir al colaborador que comente cuáles retos le gustaría enfrentar en el siguiente año.
- Solicitar a la persona que indique de qué manera usted y otros en la organización le pueden ayudar en las tareas que vendrán. Es importante que lo que establezca se cumpla para dar credibilidad a la organización y al proceso de evaluación.
- Reconocer los logros en el año, tanto de cumplimiento de hitos establecidos al inicio como de ajustes realizados en el año.
- Establecer áreas de mejora concretas, tanto en su definición como en el tiempo para evidenciar el cambio. Incluir un claro mensaje de consecuencias si la mejora no se da en los términos definidos.
- Establecer qué comportamientos desea fortalecer en el colaborador.
- Establecer qué comportamientos deben ser modificados.
- Establecer metas y expectativas para el año que se avecina.
- En relación a las competencias, determinar planes de entrenamiento, coaching o similares para buscar mejora. Esto debe estar enmarcado con el plan de desarrollo de cada persona.
Al finalizar la reunión, el colaborador debe salir con nueva energía y motivación porque usted ha señalado que aprecia sus fortalezas, valora la contribución con los objetivos de la empresa y ve el potencial que tiene.
Atar el desempeño con el pago es buena idea, pero el esquema tiene que ser claro, transparente y coherente. Nadie debe sorprenderse ni sentir que hay diferencias en tratamiento. Si va a dar un bono por desempeño, desde el inicio del período, anúncielo: las personas deben sentir en el año cómo se lo van ganando.
Los incrementos de salario, también deben estar atados al desempeño. El mensaje es simple: buen desempeño, más dinero.
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