La visión empresarial es más que un ejercicio que se hace en algún momento para cumplir con algún requisito, pero que no se usa para alinear a todos los colaboradores al usar los limitados recursos hacia objetivos específicos.
La visión de la empresa debe ser más que esa frase que en algún ejercicio pasado, perdido en el tiempo, redactó el gerente con un par de colaboradores, y que en la mayoría de los casos, está elegantemente enmarcada y colgada en una sala de reunión o en la recepción de la empresa.
La verdadera visión debe ser un concepto vivo que señala a los colaboradores, proveedores y demás entidades relacionadas, cuál es el camino que su empresa está siguiendo.
Al clavar una puntilla, pone toda su atención sobre la cabeza de esta para aplicar toda su fuerza en ese punto. Nada lo distrae en ese momento. Si se descuida, se aplastará dolorosamente un dedo.
Esta metáfora nos acerca a lo que es una visión. Es definir qué quiere hacer, para cuándo y cómo mide para saber si ya llegó. Muchas compañías exitosas lo son por concentrarse en ese foco que estratégicamente deciden.
La empresa que tiene total claridad de que SI hace y que NO hace, no se desvía de su camino por más atractivo que parezca uno de esos NO que con certeza se la aparece con frecuencia en su camino.
Compartimos a continuación algunas ideas para darle vida al postulado de visión y convertir esta simple frase en una herramienta poderosa de dirección y comunicación.
Lo primero es revisar su postulado actual de visión y determinar si aún inspira algo a su gente.
Descuelgue la frase enmarcada y compruebe si ha establecido con claridad QUÉ quiere hacer. Ese qué debe ser algo ambicioso pero posible, algo que inspire a sus colaboradores, algo por lo cuál valga la pena esforzarse.
Es posible que al leer ese antiguo postulado, aun recuerde cuál era su objetivo al redactarlo. Confirme que aun tenga vigencia. Si ya la perdió, es el momento de pensar un nuevo QUÉ, enmarcado dentro de su periódico ejercicio de planeación estratégica.
Verifique también que el para CUÁNDO quiere alcanzar esa meta establecida aun esté en el futuro.
Puede que su QUÉ aún tenga vigencia pero el CUÁNDO ya pasó. En este caso, sólo será necesario definir una nueva fecha futura para alcanzar el QUÉ.
El plazo que elija para su CUÁNDO va a depender de la envergadura de la meta.
Visiones con un alcance entre 3 y 5 años son prácticas. Al fijar una fecha en la cuál debe alcanzar el objetivo, establece en forma evidente que la visión es algo que debe actualizarse en forma periódica.
Por esto, es preferible establecer que un QUÉ debe alcanzarse en el año 20XX, en vez de establecer que "alcanzaremos este objetivo en tres años." Los tres años pueden pasar y no se dará cuenta. En cambio cuando llegue el 20XX será evidente que se terminó el tiempo.
La forma cómo va a MEDIR si va por buen camino hacia su QUÉ, en el tiempo que se ha dado para alcanzarlo, es también elemento importante de la visión.
A modo de ejemplo, para elaborar más sobre el tema, presentamos la siguiente visión:
Queremos en 5 años, ser vistos como el proveedor principal de todos nuestros clientes actuales. En el mismo plazo, queremos ampliar nuestro alcance al resto del país.
Acá escribimos …en 5 años. Es preferible, como ya mencionamos, poner un año específico para definir el CUÁNDO.
La empresa quiere convertirse en líder de su mercado y asumimos que en la actualidad sólo opera en una parte del país.
Esta visión tiene dos QUÉ. Algunos dirán que es preferible sólo uno. Esto dependerá de la capacidad de la empresa y la relación o coherencia de los múltiples QUÉ.
En nuestro ejemplo parecería que ambos QUÉ se pueden lograr con estrategias de servicio al cliente y manejo logístico, ambas con coherencia entre ellas.
En este postulado de visión no hay una forma clara de MEDICIÓN. Esto hace que el ejemplo de visión quede cojo.
Para un mejor postulado de visión, proponemos las siguientes modificaciones al texto. Ya incluye mediciones objetivas sobre las cuales evaluar el éxito de las acciones que emprenda para alcanzar esas metas.
Queremos, antes de finalizar el año 20XX, ser vistos como el proveedor principal del 60% de nuestros clientes actuales. En el mismo plazo, queremos ampliar nuestro alcance a las zonas B, C y D del país con una participación mínima del 40%.
Ya mencionamos que un plazo de visión apropiado debe abarcar un plazo entre 3 y 5 años. Sin embargo, este puede ser un plazo amplio que sin un adecuado plan de actividades y seguimiento, lo que hoy escriba como objetivo para el final del plazo, con posibilidad se diluye y se pierde en el día a día.
Un buen ejercicio es asignar, para períodos menores dentro de esos 3-5 años, actividades de menos envergadura.
Por ejemplo, para el primer QUÉ (del ejemplo: ser vistos como el proveedor principal del 60% de nuestros clientes actuales), puede establecer metas crecientes para cada año.
Es posible que ya sea el proveedor principal para unos pocos de sus clientes. Evalúe cómo lo logro en estos y construya sobre esa experiencia, para fijar el objetivo de llegar al 10% el primer año.
Con esa experiencia, las medidas tomadas en la organización adquieren impulso de modo que es posible que el porcentaje de clientes que lo consideran un proveedor principal crecerá cada año más rápido. Cada año re-defina un porcentaje a alcanzar de modo que logre el 60% establecido en la visión.
Para el segundo QUÉ puede establecer metas similares. Evalúe su situación actual y con base en sus hallazgos, reparta las tareas establecidas en la visión en el plazo previsto de modo que la organización pueda asimilar el mayor alcance planteado, sin afectar el primer QUÉ definido.
En toda empresa hay infinidad de tareas que debe ejecutar y ayudan a alcanzar los objetivos de alto nivel que se establecen en la visión.
Cada año, durante el ejercicio de elaboración de presupuestos y del plan estratégico, siéntese con sus colaboradores cercanos y establezca planes y actividades concretas a realizar. De la complejidad de cada una de estas, dependerá si su plazo de ejecución es mensual, trimestral, semestral o anual.
Busque el mayor grado de alineación de esas tareas menores con los objetivos generales de la visión y las metas intermedias establecidas para cada año de modo que sea más fácil la ejecución, tanto de las actividades menores como el logro de los objetivos de la visión.
Algunas ideas del tipo de tareas menores que puede intercalar dentro del plan general:
- Adecuar una innovación que detectó en otra empresa / industria a su negocio.
- Buscar un socio estratégico para dar vida a un proyecto.
- Dar nueva vida a algunos activos que ya tiene y están relegados.
- Mejorar la calidad / presentación de un producto.
- Enfocar la empresa / un colaborador (o ambos) en una fortaleza desaprovechada.
- Mejorar la eficiencia de un área / colaborador.
- Desarrollar un nuevo talento en un grupo de colaboradores.
- Ampliar su presencia digital en el mercado.
- Automatizar un proceso para mejorar la experiencia del cliente o reducir un costo.
- Invertir en algunas personas que considera que lo pueden acompañar en el futuro.
- Mejorar la cantidad y calidad de tecnología que a invertido en algún proceso / procedimiento de su empresa.
- Resaltar un aspecto positivo de la cultura de la empresa.
Con certeza, podrá adicionar otras que considere convenientes y pertinentes para su empresa.
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