La gestión del conocimiento en la pequeña empresa

En toda empresa hay mucho conocimiento explícito, en documentos, manuales, vídeos, archivos y otros medios físicos. Sin embargo, también hay mucho conocimiento tácito en cada persona. Debe crear mecanismos para buscar convertir ese conocimiento tácito en explícito o al menos buscar que cada persona lo comparta.

La definición en Wikipedia establece que Gestión del Conocimiento es la actividad que transfiere el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta dónde se emplea.

Esto incluye varias actividades: conseguirlo, entenderlo, asimilarlo, guardarlo, compartirlo y utilizarlo.

Como líder de una pequeña empresa, debe hacer el esfuerzo que sea necesario para asegurar que el conocimiento se queda en la empresa.

El objetivo debe ser que cada colaborador conozca bastante de lo que otros saben, para mejorar el desempeño de todos y de la empresa.

Debe buscar formas de capturar, organizar y almacenar el conocimiento de los colaboradores para convertirlo en un activo empresarial, que permita, por una parte conservarlo y por otra, crear nuevo conocimiento.

En las empresas grandes, la gestión del conocimiento es típicamente una actividad a cargo de un grupo o área. Como hay disponibilidad de recursos, generalmente el grupo de personas está apoyado por recursos tecnológicos.

En las empresas pequeñas, usualmente no hay disponibilidad de personas específicas a las que pueda hacer responsables de esta tarea. 

Sin embargo, como es de todas formas conveniente llevar a cabo la actividad, presentamos ideas para fortalecer el manejo de este activo intangible, utilizando los recursos disponibles.

La gestión del conocimiento no es una tecnología ni un conjunto de metodologías. 

Es una disciplina que involucra a todas las personas de la empresa, algunos procesos y algo de tecnología.

En la pequeña empresa, la mejor alternativa para conservar el conocimiento arranca por crear una adecuada disciplina en cada colaborador. 

Posteriormente, en la medida que el acceso a recursos lo permita, puede complementar esa disciplina con soluciones tecnológicas cada vez más elaboradas, según lo requiera.

En todas las empresas, y en todo grupo humano, tanto grande como pequeño, la información y el saber confiere poder. 

Esto es algo que como líder debe tener presente antes de iniciar cualquier actividad de captura de conocimiento. 

El poder que confiere saber algo que otros no saben, establece un importante componente político que debe administrar.

Si una persona se da cuenta que algo que sabe la coloca en mejor posición de competencia con otra, difícilmente lo compartirá con generosidad.

La creación de una ambiente de confianza, lealtad y transparencia en la organización, será así un importante cimiento en la creación de un sistema factible de gestión del conocimiento. Las personas deben sentir que cuando comparten su saber lo hacen en beneficio del grupo y de la empresa, y que en ningún momento representará algo negativo para ellas. 

Es importante diferenciar conocimiento de información. 

Información son datos tangibles, hechos concretos, cifras. Es fácil registrarla en documentos o cualquier otro tipo de medio físico. Se reproduce copiándola y se puede divulgar con bastante facilidad.

El conocimiento es intangible, es la conciencia mental de algo. Por lo tanto, está en el cerebro de cada persona y de allí no se puede sacar ni copiar.

En general, no se reproduce ni transmite en forma consistente pues cada persona filtra lo que tiene en su mente, de acuerdo a su perspectiva y contexto.

De igual forma, quién recibe una información de otra persona, también la somete a sus particulares filtros y así la registra. En el vídeo Retire los filtros que impiden la buena comunicación (ver acá) ampliamos sobre este aspecto de la comunicación.

El conocimiento es siempre tácito, no se captura, sólo se intercambia.

El intercambio, por lo tanto, debe procurar hacerse de la forma más formal y objetiva posible.

En las empresas en crecimiento el nivel de rotación de los colaboradores es usualmente alto. 

A veces, un colaborador siente que las limitaciones y problemas existentes van más allá de lo que está dispuesto a tolerar y busca otras alternativas.

También sucede, que una persona es muy eficaz y muestra altos niveles de desempeño que son detectados por competidores o empresas afines a la suya. Estas hacen ofertas atractivas a esa persona, que usted no puede igualar por falta de recursos.

Las nuevas generaciones de trabajadores son típicamente muy móviles. Están siempre en búsqueda de trabajar en ambientes que les pongan retos y ofrezcan diferentes oportunidades.

La realidad es que las personas se van, y con ellas, el conocimiento.

Otra circunstancia que dificulta la captura del conocimiento es que en la etapa de crecimiento y consolidación de una empresa pequeña, la casi única prioridad es hacer y vender.

Nunca parece haber tiempo para educar y capacitar. Así, el conocimiento y la experiencia adquiridos y desarrollados, se queda en la cabeza de cada colaborador.

Un tercer elemento para tener en cuenta en relación a la deficiencia en capturar el conocimiento es que al crecer la empresa, asigna nuevas y más amplias responsabilidades a las personas, a veces en cargos diferentes a los iniciales. 

El conocimiento adquirido en la posición previa, se va con cada persona al nuevo cargo. Es típico que quien asume la vacante, debe arrancar de nuevo a construir conocimiento detallado. Por la falta de tiempo, solo recibe algunas instrucciones rápidas de quién deja el cargo.

Hay varias opciones que puede poner en práctica para mejorar la gestión del conocimiento en la empresa, sin requerir mucho tiempo adicional ni implementaciones complicadas o costosas.

• Crear una biblioteca central o una en cada área. Es un espacio diferente al usado para archivo de información.
• Cada curso al que alguien asista fuera de la empresa debe incluir una presentación a los demás.
• Grabar en vídeo o audio cualquier entrenamiento dado en la empresa.
• Establecer una rutina de cursos sobre temas de cada colaborador o área, para los demás. 
• Enmarcar estas actividades en el plan de educación y capacitación.

La creación de una biblioteca no requiere destinar un espacio exclusivo. 

Defina un sitio según la variedad y especialidad de los contenidos que maneja. Cada área puede tener su propia biblioteca.

Asigne un responsable de cada biblioteca. Ojalá cada biblioteca esté físicamente cerca a esta persona responsable, que supervisa y controla el acceso.

Cree un procedimiento de uso, similar al de cualquier biblioteca: un índice, una ficha por contenido que no requiere ser física y puede ser un registro en una hoja electrónica, una fecha de ingreso del contenido, la fecha de préstamo a un colaborador, de quien se registra el nombre, y un control de devolución dentro de plazos establecidos.

Cuando un colaborador asiste a un curso de actualización o para adquirir una nueva habilidad, se crea nuevo conocimiento.

Una buena práctica, es hacer obligatorio preparar una breve capacitación sobre lo aprendido, que quien asistió al curso comparte en una reunión formal con los demás.

El material del curso es propiedad de la empresa, pues ha sido esta la que ha pagado o ha facilitado el tiempo para asistir. La presentación interna que se haga, también.

Todo este material debe archivarse en la biblioteca.

El colaborador puede guardar una copia personal de ese material. 

La presentación o cualquier curso interno, además de generar un documento escrito que se archiva en la biblioteca, puede convertirse en un archivo de vídeo o audio.

Una alternativa fácil es preparar una serie de diapositivas en PowerPoint o Keynote o cualquier aplicación similar para hacer presentaciones, y convertirla en vídeo, usando las capacidades de las aplicaciones. El vídeo se publica en la red interna de la empresa.

Se puede agregar la voz del colaborador explicando el contenido.

Otra opción, es grabar la voz durante la presentación, y guardar el archivo en la red interna con un nombre relacionado con la presentación.

Si existen las capacidades y los equipos, puede grabar la presentación como una película, que con algo de edición, archiva en la red interna de la empresa.

Prácticamente todas las empresas cuentan con una red de computadores y un servidor. 

Con una inversión pequeña, desarrolle un portal interno a través del cual accede a estos contenidos de forma controlada, asegurando su integridad y minimizando las copias no autorizadas.

Cada colaborador posee conocimientos específicos a sus actividades y al área a la que pertenece. 

La organización se beneficia cuando ese conocimiento se comparte. Todos los colaboradores sabrán algo de lo que hacen sus compañeros y entenderán sus alcances y limitaciones.

Por ejemplo, el área financiera puede preparar una conferencia para los comerciales explicando la metodología para establecer precios.

O los técnicos, una para explicar las características, ventajas y beneficios de un producto nuevo.

Programe estas conferencias de forma que sean breves, con frecuencia suficiente para crear hábito pero no muy seguidas para aburrir y ocupar demasiado del limitado tiempo que las personas tienen. Busque que no interfieran con las actividades normales.

Son una forma de transferir el conocimiento tácito. Al documentarlo, se vuelve explícito y puede archivarlo.

Su área de recursos humanos con seguridad ya tiene un plan de entrenamiento que cubre a todos los colaboradores.

Los planes de entrenamiento y actualización se diseñan para cerrar brechas, mejorar habilidades y construir nuevas competencias, siempre alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa.

Al promover la divulgación de los contenidos generados con el esquema de gestión del conocimiento, se apoya y complementa el plan formal de entrenamiento. 

Las conferencias que da un colaborador después de asistir a un curso externo y las presentaciones que un área o una persona hace de su conocimiento, deben formar parte del programa de entrenamiento y ser registradas de acuerdo al esquema de control que exista.

Este esquema para administrar el conocimiento, no implica un importante compromiso de recursos. El más relevante será el tiempo de las personas dictando o asistiendo a conferencias.

Con el tiempo, en la medida que formaliza la actividad, puede ampliar el esquema para capturar más conocimiento que tengan las personas, que esté en los sistemas, bases de datos, archivadores y escritorios.

En esa etapa, posiblemente requerirá la ayuda de una herramienta tecnológica y de una persona que administre la actividad.

El conocimiento que poseen los colaboradores es un activo intangible de la empresa. Puede ser parte muy relevante de su diferencia estratégica en un mercado competido.

Como líder, debe crear esquemas, al principio simples, para facilitar que ese conocimiento se use por todos y mejore el desempeño, a la vez que asegura que se registra, archiva y permanece en la empresa, a pesar de que algunos colaboradores se retiren.

El sistema que diseñe, debe facilitar el uso del conocimiento en cualquier momento, sin necesidad de comprometer varias veces a la persona que lo posee para transmitirlo.

Eventualmente, el conocimiento se vuelve obsoleto y debe retirarlo de los archivos. Archívelo de todos modos en algún lugar. Formará parte de la base histórica de su empresa y en algún momento puede ser de interés o utilidad.

En el vídeo Gestión del conocimiento en la pequeña empresa (ver acá) encontrará un repaso rápido de estos conceptos.