Las preguntas que debe hacer en una entrevista

Seleccionar a los mejores colaboradores hace cierto que la gente, su personal, es su mejor activo. Elegir al mejor candidato se logra identificando sus actitudes, verificando sus aptitudes, habilidades y descubriendo sus debilidades mediante un conjunto de preguntas elaboradas con cuidado, que hará durante la entrevista.

Con certeza habrá escuchado que la gente es su mejor activo. Considere que una máquina la puede comprar usted, y también su competidor. Dinero puede tener o acceder a él, al igual que sus competidores. Pero la gente, sus colaboradores, solo serán de su empresa. La forma como los vincule y prepare será vital para diferenciar la empresa.

La gestión del recurso humano tiene varias actividades, todas muy importantes. La selección es una de éstas. Entre más tiempo invierta en la elección del mejor candidato, menos tiempo deberá esperar para que de su mejor desempeño.

En las micro y pequeñas empresas es especialmente crítico elegir bien a quién sube a su bus y definir dónde lo sienta.

La tarea de selección incluye tres áreas: reclutamiento (identificar e interesar candidatos), selección (seleccionar de un grupo idóneo al que mejor se ajuste) y formación (comparar ajuste entre requisitos y capacidades y cerrar las brechas).

La entrevista es solo uno de los pasos del área de selección. Los otros incluyen pruebas de idoneidad, verificación de datos y de referencias. Pero la entrevista es de importancia central pues es en esa conversación, cara a cara con cada uno de los candidatos, donde usted podrá detectar si las actitudes y comportamientos se ajustan a la cultura de su empresa. 

Durante la entrevista, debe buscar los atributos personales del candidato conformados por sus valores y principios que rigen su conducta y determinan sus comportamientos. También deberá detectar la capacidad de integrarse al resto del equipo y a sus normas. Descubrir las motivaciones, deseos y fortalezas del candidato es también un objetivo de la entrevista.

Recuerde que las aptitudes se pueden aprender y mejorar. Las actitudes y comportamientos son, en cambio, una impronta de cada persona. Difícil salirse de ellos, aunque se pueden atenuar o esconder. Si elige un candidato muy hábil, con todos los conocimientos y experiencia que requiere, pero sin la actitud ni comportamientos que son la costumbre de su empresa, estará vinculando un problema.

La mejor forma de obtener esta importante información de cada candidato es preparando con cuidado la entrevista. Cuando lo esté haciendo, en una hoja en blanco escriba las preguntas que quiere hacer. Las preguntas deben ser abiertas, que inviten al candidato a elaborar sus respuestas y no limitarse a un simple si ó no. Use una hoja para cada candidato pero haga las mismas preguntas a todos. Tome notas, en cada una de esas hojas durante la entrevista, de lo que diga el candidato y de lo que le llame la atención. Así, podrá comparar mejor. Si tiene como práctica que más de una persona entreviste candidatos en su empresa, pida a todos que sigan este mismo esquema. 

Las preguntas deben evaluar comportamientos, demostrados con ejemplos que explique el candidato. Haga preguntas de cuya respuesta pueda percibir si el candidato se ajusta a la cultura de su empresa y a las tareas por hacer. Permita que sea el candidato el que hable más tiempo. No lo interrumpa. Use silencios para incentivar que el candidato los llene. Informe al candidato cinco minutos antes de dar por terminada la entrevista. Es muy probable que el candidato en ese tiempo trate de resaltar aspectos de valor en la evaluación general.

Tenga especial atención y cuidado con lo siguiente, sobretodo cuando contrata personas para cargos importantes:

• Personas que hablan muy bien y convencen hasta de sus mentiras. Detéctelas.
• Personas que manejan bien una entrevista no son necesariamente los mejores candidatos.
• Hay quienes manejan bien el lenguaje corporal, y son capaces de transmitir información incorrecta. Esté atento a estas señales y verifique sus percepciones con preguntas concretas. Si es posible, observe al candidato desde que llega a la entrevista.
• Corrobore sus percepciones conversando, si es factible, con antiguos empleadores. 
• Nunca demuestre agresividad en una entrevista. Mantenga una actitud profesional y seria.

Tipos / ejemplos de preguntas a hacer (seleccione / adecue aquellas que hagan sentido al proceso de selección específico que está preparando):

• ¿Qué cree que diría sobre usted su antiguo empleador, positivo y negativo?
• ¿Qué me van a decir sobre usted cuando llame a verificar las referencias?
• Si tenía personas que le reportaban, ¿qué dirían de usted?
• ¿Cómo reconoce la incompetencia, y cómo actúa frente a ella?
• ¿Cómo reconoce la excelencia, y cómo actúa frente a ella?
• ¿Qué lo hace perder la compostura? Describa la última vez que le sucedió. 
• Cuénteme de una ocasión donde evaluó las necesidades de otro grupo / persona. ¿Cómo lo hizo?
• Descríbame una situación donde el producto o servicio no se ajustó a las necesidades de alguien. ¿Cómo actuó?
• Cuando tiene que trabajar en grupo / colaborar con alguien, ¿cómo se ajusta?
• Descríbame una situación donde haya tenido que establecer prioridades.
• En alguna oportunidad ha debido enfrentarse a la necesidad de reparar una relación dañada con alguien. ¿Cuál fue el manejo dado?
• ¿Qué eventos o influencias de su infancia le han dado forma a la persona que es usted ahora?
• Cuénteme de tres o cuatro cosas / situaciones / experiencias de las que está orgulloso.
• ¿Cuáles son los aspectos más importantes para usted de un trabajo?
• ¿Cuáles fueron sus mejores contribuciones en su empleo anterior? ¿Por qué?
• ¿Cuáles son sus fortalezas naturales?
• ¿Qué es lo que más le gusta hacer?
• ¿Qué es lo que menos le gusta hacer?
• ¿Cuáles son sus áreas débiles naturales?
• ¿Cuál fue su experiencia más emocionante y valiosa de trabajo en los últimos X años?
• ¿Cuál fue la peor experiencia de trabajo en los últimos X años y cómo contribuyó usted en esa oportunidad?
• ¿Cuál es el principal reto que se ha enfrentado en su vida laboral?
• Cuénteme de alguna ocasión donde tuvo un conflicto con su jefe / subordinado / compañero. ¿Cómo lo manejó?
• Cuénteme sobre desacuerdos que haya tenido con su jefe en el pasado.
• ¿Qué tipo de apoyo necesita usted de sus compañeros y/o gerente para tener éxito en su trabajo?
• ¿Cómo sabe si está haciendo un buen trabajo?
• ¿Se siente mejor trabajando solo o en grupo?
• ¿Cuál ha sido el mejor ambiente de trabajo en el cual ha estado y por qué?
• Cuando llega a sus manos un asunto o pregunta que excede sus capacidades y conocimiento, ¿que hace?
• ¿Alguna vez tuvo que romper las reglas para terminar / hacer un trabajo / proyecto? Por favor explique.
• ¿Le gustan las actividades fuera de la empresa y después de horas de trabajo con sus compañeros?
• ¿Cómo se mantiene usted organizado?
• ¿Cómo maneja la presión y el estrés en el trabajo?

Para más información sobre el tema de selección, lea el artículo Selección de colaboradores.

Entrenamiento de colaboradores

Un buen colaborador bien entrenado es bueno para la empresa. Facilita enfrentar retos mayores, reducir la rotación y minimiza la supervisión. Se logra un grupo bien entrenado con un esquema de capacitación y entrenamiento diseñado para las necesidades específicas de cada empresa.

Un determinante del éxito a mediano y largo plazo de una organización es la calidad de sus colaboradores. El entrenamiento que se les ofrece o se les facilita que adquieran contribuirá a una mejor manifestación de la calidad de esas personas.

El buen entrenamiento permite:

• Tener un buen grupo de personas preparadas para los retos de la empresa.
• Lograr que cada colaborador tenga los conocimientos adecuados y actualizados para realizar sus funciones.
• Incrementar la capacidad de la empresa para adaptar avances tecnológicos y de procesos empresariales.
• Construir un equipo más eficiente, efectivo y motivado.
• Facilitar que los colaboradores sientan que hay oportunidades de crecimiento personal y profesional.
• Lograr que el empleado entrenado devuelva a la empresa productividad, conocimiento, lealtad y contribución.
• Incrementar la productividad general. 
• Reducir la necesidad de supervisión y control.
• Bajar el índice de rotación laboral, típicamente alto en las empresas pequeñas.

La falta de entrenamiento genera problemas. Solo basta invertir los aspectos positivos de la lista anterior y tendrá una buena serie de postulados negativos. Sin embargo, ahí no se queda el impacto. Un empleado mal entrenado, a pesar de sus buenas intenciones, genera ineficiencia, costos excesivos, bajo compromiso que lleva a clientes molestos por una deficiente atención o un producto mal elaborador o un servicio mal prestado. No es fácil crear clientes leales si no están conformes. Esto impacta directamente el crecimiento y la sostenibilidad. Incluso, la deficiencia en entrenamiento y capacitación puede inducir situaciones peligrosas.

Un buen plan de entrenamiento requiere primero superar una serie de barreras que se crean por la rutina normal de la empresa que lucha por sostenerse y crecer. Las más relevantes son:

• No hay tiempo. El entrenamiento se obvia o se reduce a un mínimo. A veces se considera que las personas ya saben hacer las cosas y por eso se contratan, para que empiecen a producir de inmediato.
• Falta de confianza y apertura: algunos empresarios prefieren no compartir mucha información.
• “Como somos pequeños, todos aprendemos sobre la marcha.” En efecto, en las empresas pequeñas el aprendizaje basado en experiencia directa “haciendo” se facilita. Pero de todas formas es conveniente que exista un esquema formal.
• “Es un lujo que no podemos pagar.” Un buen plan de entrenamiento no necesita ser costoso.

¿Cómo crear un buen plan de entrenamiento?

Tan pronto se vincule una nueva persona a su organización, lo primero que debe hacer es presentarla formalmente (asigne una persona que siempre haga esta tarea) a todas las demás. Debe poner especial cuidado en la presentación a las personas que trabajarán con ella en forma directa. Desde el principio, debe buscar que el nuevo colaborador se sienta confortable trabajando con personas en las diferentes áreas de la empresa.

Desarrolle una breve sesión con la persona nueva en la cual presente los aspectos culturales y operativos de su organización: cuáles son los horarios de trabajo, a qué horas se sale y se regresa de almorzar, cuáles son las normas de presentación personal, cómo se manejan los asuntos del día a día, cómo son los esquemas de formalidad jerárquica, qué tipo de reportes se elaboran, cuáles son los parámetros y la forma de evaluación del desempeño, con qué frecuencia y a quién se le entregan, cómo se manejan los gastos en que eventualmente incurrirá el nuevo colaborador, quién y cuándo le pagará el salario, cuáles son los niveles de autorización para cada tipo de asunto, cómo es el manejo de las relaciones entre las diferentes áreas,  quiénes son los clientes de la empresa, quiénes los competidores y cuál es la posición de la empresa dentro de esos clientes y frente a los competidores.

Sin importar cuál es el cargo del nuevo colaborador, programe una reunión, cuya duración y contenido dependerá de las funciones del nuevo, con cada uno de los directivos de la empresa: el contacto con estas personas le facilitará entender la organización en forma más rápida.

Con base en los planteamientos estratégicos de su organización, es decir la forma como ha decidido hacer negocios en su mercado, determine qué le hace falta al nuevo empleado y la intensidad de esa carencia. Posiblemente tiene conocimientos básicos que debe profundizar, o no está actualizado y debe ponerlo al día. Seleccione la mejor forma de cerrar esa brecha. Las opciones que tiene son muchas:

• Mire y aprenda: siente al nuevo colaborador a trabajar con alguien que ya conoce la tarea o de un tema en particular.
• Haga que empleados con buenos conocimientos o práctica sobre un tema, ejecuten una presentación colectiva que incluya al nuevo colaborador.
• Entréguele libros, manuales, instructivos, vídeos o cualquier otro tipo de material, y establezca un programa de aprendizaje con un objetivo y duración determinado y concreto. Diseñe un sistema de evaluación al final del tiempo establecido. Una buena práctica puede ser pedirle al nuevo que haga una presentación a otras personas de la organización sobre lo aprendido.
• Aunque los cursos genéricos externos no son la mejor opción, en algunos casos pueden ser útiles. Hay muchas opciones económicas e incluso gratuitas.
• Toda persona que asista a una capacitación externa, debe efectuar posteriormente una presentación en las áreas pertinentes de la empresa. Ese material debe archivarse convenientemente. Facilite al nuevo colaborador acceso a esa información.
• Reuniones breves con grupos pequeños para mostrar una buena práctica o un método nuevo. Invite siempre al nuevo colaborador.

Al final del primer mes de trabajo del nuevo colaborador, debe hacer una reunión con la persona para percibir el grado de ajuste a la organización y determinar huecos que aun persistan en su preparación para las tareas asignadas.

En las empresas pequeñas, el responsable de que se haga un adecuado entrenamiento es el gerente general, quién debe sumarse a otros colaboradores para la ejecución. De esta manera transmitirá el importante mensaje que el entrenamiento es importante. Vale la pena señalar que la productividad de un gerente es la suma de la productividad de su grupo.

Con el tiempo, toda empresa debe contar con un plan formal de entrenamiento, no solo para los nuevos sino para todos los colaboradores. Toda persona que se promueva a un nuevo cargo, debe recibir algún tipo de capacitación o entrenamiento. Así, el entrenamiento entrará a formar parte de la cultura de la empresa, dejará de ser un evento aislado y se convertirá en uno más de sus procesos. El plan debe ajustarse a las necesidades estratégicas de la empresa y las metas individuales de las personas, y debe proveer mecanismos para que ellas manifiesten sus necesidades y deseos de adquirir más conocimientos que la empresa debe evaluar y proveer si considera que se ajusta a las necesidades hacia el futuro.

La persona que se encargue de administrar ese plan de entrenamiento deberá registrar todas las actividades que se adelanten al respecto y será la responsable para mantener información sobre los costos de la actividad, recursos disponibles (internos y externos), archivo, cuidado y actualización de material pertinente.

En el documento Selección de colaboradores encuentra información que puede ser de utilidad para mejorar la gestión del recurso humano en su organización.

Cuando de vendedores estrella se trata

El vendedor estrella cuenta con ciertas cualidades innatas que le permiten ser una persona sobresaliente. Identificar las características que le convierten en un vendedor altamente productivo le permiten dar el trato adecuado a sus vendedores, generar claros parámetros de evaluación desarrollar un plan de acompañamiento que se enfoque en potencializar sus fortalezas. A efecto de reorientar ó reforzar conductas cuando sea necesario, conviene realizar un seguimiento periódico a su desempeño, comportamiento y grado de motivación.  Darle el trato adecuado permite evitar el desperdicio de oportunidades de desarrollo acordes a su potencial, evitar que frente a una marcada preferencia se salga de su cauce ó generar desmotivación en el resto del equipo.

Dentro de todo equipo de Ventas encontrará diferentes tipos de vendedores: Aquellos que se destacan, los que pueden considerarse dentro del promedio y los vendedores mediocres, y cada uno de ellos requiere, como es obvio, un trato diferente.

Al hablar del vendedor estrella conviene recordar que se trata de un vendedor con una serie de cualidades y de habilidades que deben ser canalizadas en función de potencializar su talento.

Un vendedor estrella cuenta con una gran dosis de positivismo, elevada autoestima y una especial sinergía que le permiten transmitir confianza hacia quienes le rodean, y facilitar el acercamiento a sus clientes. Este tipo de vendedor cuida la imagen que proyecta, es un excelente comunicador, y es muy controlado emocionalmente. Es respetuoso y persistente en el logro de sus objetivos, y es proactivo y de gran iniciativa.

A nivel profesional posee una clara actitud de servicio y es claramente orientado a resultados. Es organizado y metódico, y se le facilita trabajar en equipo. Es estudioso e inquieto, y se preocupa por actualizarse permanentemente en todo aquello que impacte sobre su trabajo. 

El vendedor estrella lleva el amor por la venta en sus venas, muestra un claro interés por entender y satisfacer a sus clientes, y es un verdadero asesor para sus clientes. Mantiene una total apertura y lo mueve la pasión por todo lo que hace. 

Un vendedor estrella además de informar claramente sobre las características del producto ó servicio, da un excelente manejo en su argumentación a los Beneficios y Ventajas del Producto. Cuenta con el talento suficiente para aplicar con gran destreza y compromiso las técnicas de venta recibidas y logra que todo el proceso de ventas sea un éxito. 

En pocas palabras, el vendedor estrella es un vendedor exitoso que normalmente da más de lo que se espera de él. 

SEGUIMIENTO AL VENDEDOR ESTRELLA

Si bien es cierto el vendedor estrella se destaca del resto del equipo por su talento y por su alta productividad, requiere de un seguimiento periódico a su desempeño, a su conducta, a la incorporación de valores y al grado de motivación.  

Al momento de ser evaluados, es importante verificar que haya consistencia entre los valores personales y los valores organizacionales, lo cual debe tratar de determinarse en la entrevista de selección. Asimismo debe lograr en su día a día, una alineación total con la misión de la empresa. 

El comportamiento y respeto que demuestre no solo hacia sus jefes y compañeros de equipo, sino hacia toda la empresa, y muy especialmente hacia los clientes. Estos son un factor preponderante que debe ser igualmente incluido en su evaluación periódica.

La generación de un ambiente propicio para que el vendedor estrella no ceda a las tentaciones de la competencia, es fundamental, así como el mantener una escucha activa, darles participación, reconocimiento, incentivos y trabajar en el fortalecimiento del sentido de pertenencia donde los valores son respetados y vividos por toda la organización.

Pero así como se cuida la motivación de estos vendedores, es necesario lograr un equilibrio en los mensajes enviados y no excederse en elogios que puedan conducirlo a elevar demasiado su ego y echarlo a perder. No demuestre una marcada preferencia hacia él. Esto genera una desmotivación en el resto del equipo. 

En los contenidos Clasificación de los empleados (video) y Entrenamiento de colaboradores hay información que complementa este artículo. 

Importancia de una buena selección y contratación en ventas

Uno de los aspectos de mayor impacto en el resultado de ventas es la adecuada conformación de un equipo de ventas. Esto significa contar con un equipo bien seleccionado, con las competencias necesarias para el cargo, capacitado, con una clara definición de sus responsabilidades y motivado. El papel de la Gerencia de Ventas es de suma importancia en la definición, dirección y acompañamiento del equipo de ventas.

El resultado de ventas depende en gran medida de la habilidad del equipo de ventas. De allí que el cómo es cómo se estructure es de vital importancia. A continuación se mencionan algunos aspectos que conviene considerar al conformar un equipo de ventas.

EVALUE LA CONVENIENCIA DEL TAMAÑO DE SU FUERZA DE VENTAS

Hay momentos en que usted puede pensar que el tamaña de su equipo de ventas con el que cuenta es insuficiente para alcanzar sus metas. Se pueden mencionar algunos: Cuando el potencial de ventas va en aumento, cuando hay una diversidad de líneas de productos a ofrecer, cuando la demanda supera la posibilidad de ser cubierta por la fuerza de ventas existente, cuando hay nuevas introducciones a las que no se puede dar un impulso suficiente, cuando los territorios asignados son demasiado amplios, los desplazamientos son difíciles ó hay un importante potencial de clientes y prospectos por atender, cuando la cuota de ventas es demasiado alta para el equipo actual, cuando el equipo de ventas no es lo suficientemente apto, ó cuando el número de vendedores por regional versus la participación en ventas no es proporcional, etc. 

En estas condiciones, es necesario analizar la posibilidad de aumentar o modificar el tamaño ó la calidad de su fuerza de ventas. Todo dependerá sin embargo, de las condiciones de la empresa, de la disponibilidad de presupuesto, de la aprobación de más recurso humano en la organización, de los objetivos a alcanzar, entre otros. 

Si las condiciones no permiten incrementar la fuerza de ventas, es necesario revisar el desempeño de todo el equipo y considerar la posibilidad de reemplazar a los vendedores mediocres. 

Fíjese como meta que su equipo de ventas sea muy productivo y eficiente. Piense en estructurar nuevos canales de venta que no necesariamente generen la necesidad de una persona adicional. Sea creativo. 

AL MOMENTO DE CONTRATAR…

Es muy importante tener claridad de cuáles son las competencias que pueden conducir al éxito. No es definitivamente ni la presentación, ni lo extrovertida ó simpática que pueda ser una persona, ni tampoco la experiencia o número de empresas que hayan construido su historia laboral. Lo que en últimas genera los mejores resultados, es ese talento innato que puede estar ya desarrollado o convertirse con el tiempo en una verdadera fortaleza. 

Identificar el talento en un proceso de selección no es cosa fácil. Si bien es cierto, las pruebas de selección no son suficientes por si solas para decidir cuál es el mejor de los candidatos, la preparación y conducción de una buena entrevista le pueden arrojar muchos elementos de juicio para tomar una buena decisión. Hágale caso al instinto y confíe en su experiencia.

AMPLIE EL ABANICO DE CANDIDATOS

Considere que los buenos prospectos normalmente están ubicados en alguna empresa, motivo por el cual conviene reforzar las fuentes de las cuales pueda obtener candidatos potenciales. 

El primer sitio donde debe buscar prospectos es en la propia empresa. Bien sea en el área de ventas o en cualquier otra área de la empresa, pueden existir personas con compromiso, con habilidades por desarrollar, con conocimiento de los productos y con un interés por pertenecer a la fuerza de ventas. Estas personas ya han sido objeto de evaluación de sus jefes y el que sean consideradas en cuenta puede generar un efecto muy positivo en el resto de la empresa. Obviamente conviene darles el apoyo necesario para que puedan direccionar adecuadamente sus capacidades.

Otra fuente de prospectos es la de aquellos contactos realizados por el gerente, bien sea que le hayan visitado y se hayan destacado por su habilidad comercial o bien porque los mismos clientes de la empresa hayan comentado al gerente sobre algún vendedor sobresaliente. A nivel de los proveedores conviene también revisar qué personas han impactado positivamente en su gestión de ventas.

Una tercera fuente son los referidos del equipo de ventas de la compañía, el cual conoce los requerimientos reales de la empresa y puede fácilmente identificar prospectos que estén interesados en trabajar en la compañía. El hecho de pertenecer a la empresa, puede ser garantía de objetividad en la recomendación, dado que para ellos es importante cuidar su imagen.

También los vendedores que han formado parte de la compañía anteriormente, pero que se han retirado por voluntad propia ante el ofrecimiento de otras empresas, pueden ser parte del abanico de posibilidades.

Las empresas de bolsas de empleos que estudian potenciales candidatos y corroboran su perfil con el perfil deseado, son una buena fuente de prospectos, aunque obviamente implica un pago. 

Y por último, los avisos clasificados en los periódicos en los que se solicita a los candidatos enviar su hoja de vida a un apartado, para cubrir la vacante de un cargo. 

EL TALENTO, FACTOR CLAVE EN LA DECISIÓN 

Muchos gerentes no se deciden a contratar vendedores muy talentosos por el temor a ser superados por sus subordinados, lo cual demuestra una clara inseguridad. Al momento de contratar conviene tener en cuenta una premisa fundamental, y es que a mejor equipo mejores resultados podrá usted entregar.

Lo más importante es la búsqueda de talento no de experiencia. Contar con un equipo talentoso, le permitirá  hacer realidad sus metas, por ello, maneje con gran cuidado a los vendedores estrella, de modo que promueva un ambiente sano de competencia. Fortalezca sus competencias y apóyelos en el momento que así lo requieran. 

No sobrestime su capacidad de gerente para transformar a una persona o desarrollar el talento a un mal candidato. No asuma que el talento puede ser aprendido. 

Ante el afán de lograr los resultados esperados en el día a día y cumplir con las cuotas de ventas,  en algunas oportunidades se contratan con gran rapidez los vendedores para cubrir una vacante que ha quedado, sin tomarse el tiempo suficiente para hacer la mejor elección y confirmar que realmente es la persona adecuada para cubrir un territorio. No se apresure en tomar una decisión si no cuenta con candidatos de alto potencial para escoger, tampoco escoja al único que llegue por la premura de llenar la vacante.

REFUERCE A LOS MÁS TALENTOSOS VENDEDORES

Sus mejores  vendedores representan a la vez su mayor amenaza y su mayor oportunidad.  Revise en cifras cuál es la participación de ventas que alcanza cada vendedor, cuánto representa en las ventas totales y cuánto representa el incremento en ventas de cada uno.

Para lograr retener a los buenos vendedores, las buenas relaciones entre el gerente y  sus vendedores contribuyen a lograr la permanencia de estos últimos y a evitar que se dejen tentar por la competencia. Revise cómo se encuentran esas relaciones y de qué manera puede fortalecerlas, de modo que pueda conservar al personal más idóneo para esta función.

Es necesario que usted conozca las fortalezas y debilidades de su equipo de ventas, evalúe su desempeño, y logre permanente contacto personal con ellos. Salga a trabajar con su equipo y conozca a cada uno de sus miembros. Recuerde que usted representa a la empresa y es muy importante generar en ellos una buena motivación y un acompañamiento para potencializar sus fortalezas. Esté atento a sus necesidades en materia de trabajo. Recuerde que si su equipo de ventas cumple con sus metas, usted logrará las suyas. 

A los buenos gerentes no les da temor establecer relaciones con los buenos vendedores.  Una relación fuerte ayuda a aumentar la productividad y a asegurarse de responder a las expectativas del equipo.

En los siguientes artículos encuentra más información relacionada con este tema:

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Las preguntas que debe hacer en una entrevista

Selección de colaboradores

Retenga a sus empleados

Coaching para su equipo de ventas

Para dar un efectivo coaching a su equipo de ventas es muy importante que previamente determine cuál es el perfil ideal que quisiera lograr en su equipo de ventas. Haga una evaluación a cada vendedor que debe apoyar en el análisis de varios aspectos: Personalidad – Actitud, Habilidades Personales, Habilidades de Ventas, Ética, Conocimiento (principalmente de la empresa, sus políticas, los productos ó servicios y los clientes) y Desempeño.

Es su responsabilidad dar un efectivo coaching a su equipo de ventas, acorde al perfil de cada uno de los miembros de su fuerza de ventas. Antes que nada identifique las fortalezas y las debilidades del vendedor a quien estará dando su acompañamiento, para ello apóyese en los reportes de selección (si existen). Al dar acompañamiento al vendedor, recuerde que es más efectivo concentrarse en sus fortalezas, lo cual le ayudará a producir resultados más rápidamente y a generar nuevas habilidades. Paralelamente puede trabajar en nivelar las debilidades más importantes, logrando de esta manera un vendedor exitoso e integral.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA UN BUEN COACHING

• Tenga clara su responsabilidad en dar una acertada orientación que afiance las condiciones de cada miembro del equipo y conduzca al logro del resultado. Desarrolle su habilidad de observación, revise cuál es su percepción de alto desempeño y defina qué comportamientos debe corregir o potencializar en cada uno de ellos. Una vez determine el cambio que quiere propiciar, desarrolle un plan a implementar.
• Haga un permanente seguimiento. Establezca un sistema de evaluación metódico y alineado con sus objetivos, el cual deberá trabajar en forma conjunta con cada miembro de su equipo con una periodicidad previamente acordada. Indistintamente de la frecuencia de evaluación definida, mantenga observado a cada uno de los colaboradores en forma permanente.
• Motive a su equipo. Genere un plan de incentivos retador y que motive, el cual debe ser claro (que evite dar lugar a diversas interpretaciones), serio, justo y alcanzable.
• Dé las pautas necesarias para un buen desempeño en la venta de sus productos ó servicios. Esto significa un adecuado entrenamiento sobre los productos, un claro conocimiento de las condiciones de ventas para los clientes, claridad en las cuotas de ventas, información oportuna y completa de los planes de incentivos, etc.
• Exija un claro conocimiento de los clientes prospecto y de los actuales, y suministre las herramientas necesarias para ello.
• Dedique tiempo a desarrollar y construir habilidades y destrezas que hagan exitosa la fuerza de ventas.
• Cultive en sus vendedores una cultura orientada al resultado.
• Fortalezca habilidades de comunicación con los clientes.
• Ayude a su equipo a construir relaciones efectivas con los clientes.
• Trate de detectar permanentemente aquellas características del vendedor que pueden potencializarse para lograr un mejor resultado. 

Recuerde que para ser exitoso usted necesita rodearse de un buen equipo. Tómese el trabajo de evaluar a sus vendedores, categorícelos, genere un plan de acción con ellos, haga seguimiento y tome medidas.

En los contenidos Clasificación de los Empleados y Entrenamiento de Colaboradores encuentra información adicional relacionada con este tema.

¿Está preparado para ayudar a que sus colaboradores den todo su potencial?

Una responsabilidad importante del jefe de un grupo es ayudar a cada uno de sus colaboradores a alcanzar todo su potencial, para beneficio tanto de la empresa como de cada persona. Como gerente de una empresa pequeña esta responsabilidad es aun mayor pues de esto depende en gran medida el éxito del emprendimiento. Los siguientes comentarios son información para pensar y aplicar en su entorno donde y como corresponda.

Una frases que se oye con frecuencia en los ambientes empresariales es que las personas son el mejor activo que tiene una empresa. Pero son pocas las empresas que le dan fuerza a este concepto a través de acciones concretas y directas.

El dinero viene y va. Los productos y los inventarios rotan, los equipos y maquinaria se compran, usan, mantienen y cuando aparecen nuevas tecnologías, se desechan y cambian. 

Solo las personas son capaces, a través de sus acciones y relaciones, de dar vida a la cultura y valores de la empresa para hacer realidad la misión y visión que sus gestores han establecido.

Las personas son capaces de mejorar y con esas capacidades ampliadas, sacar mejor provecho del dinero, los equipos y la maquinaria.

Algunos de sus colaboradores muestran una clara actitud y disposición a buscar ser mejores personas y trabajadores. Otros son más reservados y no evidencian claros deseos de superar sus niveles actuales. Pero todos, son capaces de dar más, para beneficio tanto de ellos mismos como de la empresa, a través de un trabajo más eficaz y productivo.

A usted, como administrador de una empresa, le corresponde acompañar a su grupo a descubrir de qué es capaz, mostrarle el camino para lograrlo y ayudar a quitar las barreras para recorrer esa senda. Galileo dijo: “Usted no le puede enseñar nada a una persona. Solo puede ayudarle a descubrir dentro de si”.

En el mundo empresarial esta actividad se conoce como coaching. No solo no quita mucho tiempo sino que trae grandes beneficios para todos.

Empiece por usted. 

Ser un buen jefe es el primer paso para ayudar a que su grupo mejore. En los vídeos Buen Jefe, Mal Jefe basados en el libro del mismo nombre del autor Robert Sutton, que puede encontrar en los enlaces al final del artículo, hallará varias recomendaciones útiles para consolidar comportamientos adecuados y corregir los inadecuados.

En este material hay una metáfora muy valiosa: no aplaste el ave. Si toma una paloma en sus manos y la aprieta mucho, le hará daño y posiblemente la matará, si afloja demasiado, se le escapará. Esto es directamente aplicable a su labor como jefe. No asfixie a sus colaboradores con un control demasiado cercano, estricto, sometido a reglas y orientado al detalle. Pero tampoco los deje solos. Todas las personas necesitan y aprecian una guía y orientación, en la justa medida.

En los vídeos también se resalta la necesidad de buscar un adecuado equilibrio entre humanidad en su trato con los colaboradores y lograr de ellos el máximo desempeño.

A continuación indicamos algunos comportamientos que debe evitar y acciones que puede ser útil emprender:

• Quejarse continuamente que está bajo una presión increíble. ¿Qué jefe no lo está? Involucre más a su gente en sus proyectos y responsabilidades. Empiece a delegar poco a poco. Es una buena forma de determinar que habilidades tiene alguien y las capacidades que necesita mejorar y desarrollar. En general, nunca se queje. Lo único que logra es mostrarse débil frente a sus colaboradores.
• Evite pensar que “se las sabe todas”. No es cierto, ni es posible. Por más tiempo y dedicación que haya puesto en crear y hacer crecer su empresa, siempre habrá posibilidad de preguntar a los demás su perspectiva y opinión. Involucre a los demás. Se sorprenderá y construirá un mejor equipo de trabajo.
• No desapruebe ni condene a nadie, ya sea de su empresa o de uno de sus clientes o proveedores. Lo único que logra con eso es bajar la energía de la persona que lo escucha. Además, las posibilidades de que su comentario llegue al oído de la persona objeto de su comentario son altísimas. 
• En linea con lo anterior, evite que su percepción inicial de los demás sea negativa. Es mejor empezar siempre con una imagen positiva y dejar que las circunstancias y los acontecimientos confirmen o modifiquen su percepción.
• Más sobre la metáfora del ave. Si encuentra que sus empleados trabajan mejor cuando los deja solos, usted es el problema. Un buen empleado no necesita ni quiere que le diga qué y cómo hacer su trabajo. Solo establezca los resultados esperados. Lo que si necesita es que le mencione con adecuada frecuencia el buen trabajo que hace y que comparta con él las estrategias y nuevas direcciones.
• Algunos jefes consideran que no deben elogiar a su gente por hacer un buen trabajo. Esto es un error. Si debe hacerlo y con frecuencia. No solo es un acto de cortesía, sino que, desde el punto de vista del desempeño, el elogio fortalece los comportamientos positivos.
• En todo grupo humano hay relaciones informales entre las personas que crean manejos y situaciones, a veces adecuadas y a veces no. Como jefe no puede eludir la supervisión y control de este aspecto político en la empresa. Si la cultura empresarial se ha convertido con el tiempo en algo malo, nocivo y que atenta contra la productividad, trabaje para mejorarla.
• No se asuste ni se moleste si sus empleados brillan más que usted. Por el contrario, esto debería ser una meta en el desarrollo de sus colaboradores. Rodéese de buenos talentos.
• Es parte de la naturaleza humana acercarse e interactuar con más frecuencia con las personas que más le gustan, tiene más empatía o comparte intereses. Pero como jefe, no puede cometer ese error. Debe mostrar igual y sincera cercanía con todo su grupo.
• Criticar es mucho más fácil que elogiar. Debe evitar a toda costa la crítica, sobre todo la destructiva. Lo único que promueve son emociones negativas. Incrementa los sentimientos de miedo y rechazo. Hace sentir a las personas objeto de la crítica molestas, si no furiosas y por mucho tiempo, lo cual promueve que se pongan a la defensiva. Prométase como jefe que nunca más va a hacer una crítica destructiva, no atacará, insultará o disminuirá a ninguno de sus colaboradores.
• Sáquele el miedo a la organización. Las personas con miedo se limitan, se enferman, no se exponen, pierden espontaneidad, se les baja la energía, no innovan ni proponen nuevas ideas. Desarrolle un ambiente de confianza donde las personas sepan que se pueden equivocar de buena fe, sin temor a crítica abusiva o incluso despidos, y donde se aprovecha el error para construir positivamente. Si las personas sienten que pueden ensayar nuevas formas de hacer su trabajo para que este sea más efectivo, mejora la calidad, el servicio y la imagen ante los clientes, el foco hacia los objetivos y la productividad individual. Cambie el “no puedo hacer eso” por el “si puedo hacer eso”.
• Con las nuevas generaciones debe pensar en modificar algunos estilos de gerencia más acordes al pasado. Ahora, los colaboradores aprecian mucho la flexibilidad en el trabajo, sitios como cafeterías agradables donde hacer una pausa en la acción, intercambiar ideas con otras personas, alguna consideración especial los días importantes para la persona como su cumpleaños, menos rigidez en la concesión de permisos para asuntos personales, posibilidad de tele-trabajo, no hacer mala cara cuando atienden su ya permanente necesidad de estar conectados con su comunidad de amigos y en general un ambiente más informal y amigable. Este tipo de acciones, que prácticamente no le cuesta nada a la empresa, si reporta más alegría con el trabajo y compromiso con la empresa.
• Cree metas claras con mediciones concretas. Reconozca los buenos resultados y prémielos, tanto con cosas tangibles como intangibles. El solo agradecimiento público por una tarea bien hecha y a tiempo es muy valioso.
• Enfóquese más en los procesos que en los resultados. A veces los resultados son un porcentaje muy pequeño del proceso. Si el proceso está bien, los resultados estarán bien.
• Reconozca que su éxito estará medido por el éxito de sus colaboradores. Recuerde que como jefe “no hace cosas” sino que es la suma de las cosas que hace su grupo.

Con relación a sus colaboradores.

La recomendación genérica es buscar que sus empleados sean felices en sus trabajos. Esto parecer una frase de cajón pero resume todo lo que debe hacer para que ellos busquen dar todo su potencial y ponerlo al servicio de la empresa.

Las personas deben encontrar felicidad en el trabajo, en la relación con sus compañeros de trabajo, en las relaciones con otros niveles jerárquicos y con personas por fuera de la organización como clientes y proveedores, y en general con todo lo que hacen incluyendo la proyección de futuro que ven.

Y para esto, aplica la regla de oro: “Haga a los demás lo que quiere que le hagan a usted”. 

Como jefe debe poner todo su esfuerzo por entender por qué sus colaboradores hacen o dejan de hacer las cosas y evaluar cómo puede influir en ellos en forma positiva.

En primer lugar, enfóquese en los aspectos del trabajo. Revise con mente abierta lo que hacen buscando detectar posibilidades de mejora. Recuerde evitar la crítica y el juicio sobre lo que ve. No es el momento. Evalúe la calidad del desempeño y lo que es más importante, cómo ha cambiado en el tiempo. ¿Es mejor? ¿Menos bueno? 

Cerciórese que cada colaborador tiene claras las funciones en su lugar de trabajo y entiende su contribución para el logro de las metas de la empresa. Es fácil descubrir esto si le pide a cada persona que le describa en sus palabras, su trabajo.

¿Tiene cada uno todos los recursos que requiere para hacer su tarea? Esto incluye sitio de trabajo, equipos, conocimientos, entrenamiento y relaciones establecidas y fluidas con otras áreas.

En segundo lugar, debe conocer a la persona.

Todas las personas tienen un concepto ideal de lo que quieren ser o tienen potencial de llegar a ser. De similar forma, tienen una imagen de si mismos y diferentes niveles de auto-estima. Cada persona tiene preferencias y le gusta hacer unas cosas y otras no tanto. Busque elementos que le puedan dar luces sobre estos aspectos. Las reuniones uno a uno que hace con ellos son una buena oportunidad para esto. Otra es compartir de vez en cuando el tiempo de almuerzo con un colaborador. Pero preste atención detallada. Es posible que su gente solo le esté diciendo lo que cree que usted quiere escuchar.

Procure el mayor grado posible de alineación entre los objetivos de cada persona y los de la empresa. Lógicamente, no siempre se puede, pero solo intentarlo ya hace una gran diferencia.

• Delegue trabajos concretos. Se ayuda usted y ayuda al colaborador. Descubra con ellos qué les hace falta para completar la tarea asignada en forma más efectiva y ayúdeles a desarrollar esa capacidad adicional.
• Con el entrenamiento inicial al vincular a una persona a la empresa, le enseña los básico sobre las tareas que debe adelantar. Con el tiempo, descubrirá que cada persona tiene diferentes habilidades y capacidades. Si entre los dos encuentran que desarrollando una capacidad adicional, puede ser más efectivo en el trabajo, ayude y de soporte para que el colaborador adquiera esa capacidad.
• Sugiérale que incremente sus conocimientos en algunas áreas. Esto es diferente de mejorar las habilidades, lo que se logra con el trabajo que hacen. Invítelos a que se conviertan en aprendices activos y auto motivados. Resalte que entre más temas diversos domine, tiene más posibilidades de subir en la organización.
• Fomente en su grupo que construya relaciones con personas que tienen que ver con su trabajo. Construir relaciones no es solo conocer gente, es también prestarles un servicio, hacerles favores, agregar valor a la simple relación laboral.
• A aquellos que no siempre son calmados y agradables, sino más bien son volátiles, oriéntelos a que descubran, acepten y aprendan a manejar ese rasgo de su carácter. Si aprenden a manejar sus emociones, crecerán más fácilmente dentro de la organización. No trate de cambiar personalidades. No es posible. Oriente a cambiar comportamientos.
• Fomente que todos se cuiden físicamente. Comer bien, hacer ejercicio y visitar con regularidad suficiente al médico.
• Comparta lo que sabe sobre establecer prioridades. Esto es un componente básico del éxito. Nunca podrán ser mejores personas si desperdician tiempo en actividades sin mucho valor o se dejan distraer por otras personas o por asuntos irrelevantes.
• Aproveche a la gente de más edad y experiencia en su empresa para que sirva de mentor para los nuevos. Evidentemente debe administrar esa relación que estará plagada de los inconvenientes usuales entre generaciones. Al veterano adviértale que el más joven quiere las cosas rápido. Al joven infórmele que el veterano no se deja impresionar por las habilidades en el manejo de la tecnología. Ambos tienen cosas que compartir. Ambos pueden aprender el uno del otro.

Vídeos

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