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lunes, 10 de junio de 2019

Listas de verificación

En toda empresa hay actividades y procesos críticos en los cuales dejar de hacer un paso puede afectar la calidad del servicio entregado o poner en riesgo una operación o incluso a la empresa misma. Las listas de verificación son una herramienta que ayuda a evitar que esto suceda.

La creciente complejidad de las tareas del mundo laboral moderno crea condiciones donde hacer las cosas siempre bien y de acuerdo a los procesos establecidos sea difícil.
Varios elementos se suman para que esto sea así.
En primer lugar, ya no es raro que las personas deban hacer cosas en sus puestos de trabajo que superan sus capacidades y habilidades. Pocas veces tienen la oportunidad de tomarse un tiempo y suplir esas carencias, por lo tanto, deben improvisar, proceder, a veces equivocarse (y tratar de aprender de sus errores), buscar quien les pueda ayudar o simplemente, dejar que otra persona se encargue.
Además de la carencia de habilidades y capacidades, casi nadie en la organización tiene acceso a la visión total de una actividad. Para poder llevar a cabo tareas elaboradas, la complejidad se reduce al separar la tarea global en actividades de menor envergadura, que se asignan a personas que no saben o no tienen tiempo para armar la película completa.
En toda empresa ya hay tanto conocimiento e información disponible que hace imposible que una persona lo maneje en su totalidad. Se puede acceder a mucho conocimiento con poca profundidad o profundizar en algo puntual. Ambas condiciones en forma simultánea no son factibles en la mayoría de los casos.
Operar un negocio, atender un diverso conjunto de clientes y seguir en detalle los requisitos legales se ha vuelto complejo. En el pasado se podía confiar en la memoria. Ahora, no sólo debe considerar la cantidad mayor de clientes o personas con las cuales interactuar sino también debe tener en cuenta que la interacción conlleva más datos, muchos de ellos críticos y con altos componentes de riesgo. La memoria está congestionada con demasiadas cosas que hay que atender en forma casi simultánea.
A la complejidad y la dificultad de manejar las cosas de memoria, debe sumar el permanente bombardeo con nueva información, ampliación de lo que ya sabe, o simplemente cosas totalmente nuevas, que dificultan la atención y concentración.
Atender bien un cliente y un mercado con estas condiciones de operación, cumplir además con los requisitos legales y administrar el negocio en forma coherente, no permite excusas y es todo un reto para mantenerse y crecer en condiciones difíciles de competencia.
Una herramienta que ayuda
Las listas de verificación son una opción para administrar actividades complejas que tienen pasos que no se deben o pueden obviar.
La naturaleza humana típica muestra que es común empezar a hacer una tarea siguiendo los pasos que alguien ha trazado, con base en una evaluación de detalle que ha hecho. Las personas seguirán las instrucciones con cuidado, hasta que adquieren confianza.
En algún momento, las personas empezarán a saltarse algunos pasos, a recortar por las esquinas, confiando que el resultado será siempre igualmente bueno. Lo hacen por diversas razones. Una, consideran que el paso trazado no es necesario. Dos, simplemente se olvidan del paso pues aparentemente no lo consideran relevante.
Hasta que aparece un error en alguna parte del proceso.
La lista de verificación se convierte así en una opción de solución en toda actividad o tarea crítica, para evitar que la persona que la ejecuta, salte pasos, tome atajos o simplemente olvide algo.
Un ejemplo que es evidente para todos. Un piloto de avión, antes de iniciar un vuelo, recorre una lista de verificación con cuidado. Este listado de acciones a seguir y verificaciones a ejecutar, libera al piloto de confiar en su memoria y asegura a la aerolínea y a los pasajeros, que no olvidará alguna de las revisiones y verificaciones que debe hacer para la seguridad del vuelo. 

En el ambiente empresarial, las listas de verificación tienen la misma finalidad: asegurar que las cosas se hagan como debe ser, minimizar los riesgos y así reducir la aparición de problemas.
Algunos ejemplos de actividades en la empresa que se ven beneficiadas con el uso de las listas de verificación:

  • Asegurar que se incluye todo lo pactado en despachos a clientes con requisitos especiales (documentos, partes, etc.). Cada remisión a un cliente de este tipo, se acompaña de la lista de verificación correspondiente. Los sistemas de computo actuales, facilitan que esto siempre se cumpla si esas condiciones tienen un espacio definido en el sistema para su registro y se diseña el sistema para que se imprima o muestre lo que sea pertinente en cada paso del proceso.
  • Instrucciones durante el proceso productivo, para asegurar que las especificaciones y calidad del producto sean estables. Algunos procesos tienen parámetros o fases de tipo crítico. Si el operario revisa la lista de verificación y marca que todo se hizo de acuerdo a lo indicado, asegura la uniformidad a la vez que facilita el seguimiento de la operación en caso de presentarse un problema.
  • Cuando se vincula un nuevo colaborador, la lista de verificación ayuda a asegurar que se ejecuta, entrega y comparte todo lo necesario para integrarlo rápido al grupo.
  • Algunos procedimientos legales requieren un estricto cumplimiento en fechas, documentos, procesos, pasos, etc. La lista de verificación es ideal para evitar incumplir con algún requisito que usualmente tiene consecuencias incómodas y multas.
  • Durante el desarrollo de nuevos productos, la lista de verificación hace la actividad más eficiente y fácil de repetir.
  • Para la adecuada revisión del estado de mantenimiento de máquinas y equipos, la lista de verificación permite cubrir todos los pasos y procedimientos que se establecen en el manual del fabricante. Facilita una óptima operación y evita que por un descuido una garantía se invalide.
  • Periódicamente toda empresa debe llevar a cabo una revisión del estado de las instalaciones y oficinas. Con una lista de verificación de cada parte de la revisión, se garantiza siempre revisar y cubrir todo lo que se considere conveniente. El resultado será un buen estado de conservación e higiene.

Los objetivos de las listas de verificación son:

  • Realizar todas las actividades de una tarea o actividad donde es importante no olvidar ningún paso.
  • Revisar que todo está bien antes de iniciar una operación o trabajo delicado o que implica un alto riesgo.
  • Ejecutar las tareas, en un orden definido como óptimo, de todas las actividades necesarias para completarla.
  • Realizar inspecciones donde debe dejarse constancia.
  • Dejar un registro, para un eventual futuro seguimiento, al realizar una tarea.

El diseño de una lista de verificación depende de cada situación específica. Algunas consideraciones.
Hay dos tipos de listas:

  • Hacer y confirmar. Incluye adelantar alguna actividad y marcar en una hoja dejando evidencia de la acción.
  • Leer y hacer. Usada para seguir pasos que no debe olvidar en una tarea compleja. Las usadas por los pilotes de avión son un ejemplo.
Una combinación de ambos tipos en una misma lista es usual.

Cuando diseñe su lista de verificación, tenga en cuenta los siguientes puntos:

  • La lista debe ser precisa sobre qué se controla y cómo.
  • Su uso debe ser claro, simple, blindado contra confusiones. Se especifica quién la diligencia, cuándo y qué hace al presentarse una no conformidad; determina cómo y dónde se archiva el documento una vez ha hecho uso de él.
  • Diligenciarla no debe restar eficiencia a la persona; debe ser fácil definir la conformidad o no conformidad de lo revisado contra los parámetros aceptados.
  • Sólo debe considerar los puntos críticos de una operación para no restar eficiencia a un proceso.
  • Debe ser sencilla, utilizar lenguaje simple y tener espacios amplios entre los elementos pre-impresos para poderla diligenciar rápido.

La importancia de contar con un buen grupo de asesores

Cuatro ojos ven más que dos. Este adagio popular se puede aplicar al ambiente empresarial para ayudar al empresario a considerar el desarrollo y las oportunidades de crecimiento de la empresa.
Persona externas no vinculadas a la empresa, amplían el horizonte de visión al grupo de dirección, facilitando que se conozca lo que debe conocerse.
Un asesor externo o un panel de asesores externos le dan mucha energía a una empresa al ayudar y dar consejo sobre la operación. Otras experiencias, aplicadas al contexto de una empresa, enriquecen mucho la discusión de las opciones para elegir.

Erica Jong, una escritora norteamericana dijo: 

“Consejo es lo que usted solicita cuando ya sabe la respuesta, pero le gustaría no saberla”.

Todo empresario conoce su empresa e intuye lo que está pasando. Los asesores y consejeros confirman ese conocimiento y adicionan valor al proponer soluciones desde puntos de vista diferentes, aportando experiencias de otros entornos.
Es objetivo del empresario que sus ideas tengan éxito, sean bien recibidas por el mercado que atiende y le permitan crear una empresa sostenible en el tiempo y con crecimiento saludable.
Los empresarios saben que eso no es fácil. Hay que trabajar mucho, enfrentar infinidad de problemas grandes y pequeños, encargarse simultáneamente de todos los frentes y casi resignarse a que el día a día los absorba. Es una realidad empresarial que no se puede ni es prudente evitar. 
Esta concentración de trabajo cambia en la medida que la empresa crece y se va dotando de colaboradores que ayudan con algunas tareas. A pesar de esa estructura ampliada, el empresario siempre se encontrará inmerso en nuevos retos y problemas, de diferente y cada vez más grande dimensión, que debe atender y resolver.

Si usted como empresario PYME siente que su situación es similar a la descrita y considera que no hay con quién consultar ni descargar esa nueva cantidad de trabajo y liberar tiempo para pensar cuál es el siguiente paso a dar en la construcción de su empresa, para garantizar que siga existiendo en unos años hacia el futuro, piense en crear una junta asesora donde se reúna usted y sus socios, algunos de sus principales colaboradores y asesores externos.

Perfil del asesor
No hay un perfil de asesor definido. Puede ser desde el amigo cercano hasta un consultor externo que contrate para un tema específico, o en forma permanente. Lo importante es elegir una persona con la que tenga empatía, encuentre agradable sentarse a conversar y que tenga experiencias o conocimientos en los temas que quiere tratar.
El objetivo del asesor externo es ayudar a crear la rutina de invertir periódicamente un tiempo para pensar y conversar sobre los temas que lo inquietan con relación a la evolución de su empresa. Es su válvula de escape del agite del día a día.

Pasos para conseguir los asesores
Siga los siguientes pasos y obtendrá beneficios al rodearse de una o más personas externas:
  • Busque un rato tranquilo y piense en los temas que le gustaría compartir con alguien al explorar otras perspectivas o buscar ideas para resolver un problema.
  • Escriba esas inquietudes en algún lugar (libreta, cuaderno, computador) que pueda consultar, modificar y ampliar cada vez que tenga una nueva idea.
  • Revise su directorio de contactos y su memoria. Evalúe si algún amigo, vecino de confianza, compañero de estudios o alguien cercano puede tener algo que aportar sobre esos temas.
  • Si en ese grupo no encuentra lo que busca, pregúnteles si conocen a alguien con el perfil que está buscando.
  • Anote en el lugar donde escribió sus inquietudes, cuáles de esas personas podrían ser de ayuda.
  • Contáctelas y converse con ellas. Plantee claramente que desea ayuda y otra perspectiva para pensar sobre varios temas de manera formal y periódica.
  • Dependiendo de la persona y para dar la formalidad al compromiso mutuo, acuerde la periodicidad y alguna forma de remuneración. Recuerde que el tiempo de esas personas es tan valioso como el suyo. Si es un amigo cercano, una reunión de almuerzo, por ejemplo cada mes, puede ser suficiente. Si se decide por un asesor externo, una reunión periódica de una duración definida en su oficina pagando unos honorarios que el consultor fije, también es una aproximación útil.
  • Antes de cada reunión, ponga en blanco y negro sus ideas. Defina con claridad el tema que va a discutir y establezca el resultado a obtener. Informe al asesor con anticipación el tema que quiere discutir.
  • Lleve a cabo la reunión en el sitio, fecha y durante el tiempo acordado.
  • Tome todas las notas que pueda. Use el mismo sitio donde ha anotado sus inquietudes. Así tendrá en un solo lugar todo lo relacionado con cada tema.
  • Posteriormente en su oficina, evalúe la mejor forma de dar vida a las ideas que haya conversado con su asesor. Resaltamos que en la ejecución está el éxito de cualquier idea.

Ventajas de una visión externa
El grupo de personas externas tiene varias ventajas para usted y su empresa:
  • Puede encargarlas de adelantar tareas importantes para las cuales nunca encuentra el tiempo suficiente, como por ejemplo escribir un plan de negocios, crear un manual de seguridad interno, establecer un proceso para orientar sus ventas hacia el Internet y temas similares.
  • Usted es consciente que su empresa puede dar más en muchos aspectos, pero no tiene claro o no identifica por dónde empezar a hacer cambios para que se den. Los asesores puede tener el ojo para detectar esas oportunidades y ayudar a ponerlas en marcha.
  • Al no formar parte de su grupo directo de colaboradores, no tienen su mismo marco de referencia. Pueden ver las cosas desde un ángulo diferente, de manera objetiva y tienen la posibilidad de sumar la experiencia que pueden tener de otros empresas y sectores que conozcan.
  • También pueden identificar con mayor facilidad los cuellos de botella de todo tipo que existen en la empresa y que dificultan el crecimiento del negocio; están en capacidad de proponer opciones para superarlos.
  • Pueden proponer ideas diferentes cuando se hace el diagnóstico de problemas y se sugieren soluciones. En muchos casos, la ignorancia o desconocimiento que tienen de los detalles del día a día sirve para proponer ideas frescas que no se han visto antes, y que no están matizadas por el “acá hacemos las cosas así.”
  • Al no tener un contacto directo con los empleados, pueden convertirse en las personas para implantar decisiones difíciles y comunicar, con un enfoque diferente, la necesidad de un cambio.
  • En ocasiones hay problemas cuya solución enfrenta y polariza los grupos, formales o informales, de colaboradores. Si entrega el problema a una persona ajena a la empresa para que lo evalúe y proponga la mejor opción, puede suavizar enfrentamientos internos y llegar a una buena solución.
  • Durante un tiempo pueden servir de apoyo a su organización. Incluso, pueden ayudar a entrenar a personas para que desarrollen habilidades que les faltan.


Contar con un grupo de asesores externos que escoja con cuidado o con los cuales se reúna en forma periódica y formal representa un importante activo para ayudar en la construcción y desarrollo de su empresa.

Establezca cuáles son los temas que quiere tratar con cada uno de ellos, tome notas detalladas de cada una de las reuniones que celebre y aplique con rigor lo que considere oportuno.

La gestión del conocimiento en la pequeña empresa

En toda empresa hay mucho conocimiento explícito, en documentos, manuales, vídeos, archivos y otros medios físicos. Sin embargo, también hay mucho conocimiento tácito en cada persona. Debe crear mecanismos para buscar convertir ese conocimiento tácito en explícito o al menos buscar que cada persona lo comparta.

La definición en Wikipedia establece que Gestión del Conocimiento es la actividad que transfiere el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta dónde se emplea.
Esto incluye varias actividades: conseguirlo, entenderlo, asimilarlo, guardarlo, compartirlo y utilizarlo.
Como líder de una pequeña empresa, debe hacer el esfuerzo que sea necesario para asegurar que el conocimiento se queda en la empresa.
El objetivo debe ser que cada colaborador conozca bastante de lo que otros saben, para mejorar el desempeño de todos y de la empresa.
Debe buscar formas de capturar, organizar y almacenar el conocimiento de los colaboradores para convertirlo en un activo empresarial, que permita, por una parte conservarlo y por otra, crear nuevo conocimiento.

En las empresas grandes, la gestión del conocimiento es típicamente una actividad a cargo de un grupo o área. Como hay disponibilidad de recursos, generalmente el grupo de personas está apoyado por recursos tecnológicos.
En las empresas pequeñas, usualmente no hay disponibilidad de personas específicas a las que pueda hacer responsables de esta tarea. 
Sin embargo, como es de todas formas conveniente llevar a cabo la actividad, presentamos ideas para fortalecer el manejo de este activo intangible, utilizando los recursos disponibles.

La gestión del conocimiento no es una tecnología ni un conjunto de metodologías. 
Es una disciplina que involucra a todas las personas de la empresa, algunos procesos y algo de tecnología.
En la pequeña empresa, la mejor alternativa para conservar el conocimiento arranca por crear una adecuada disciplina en cada colaborador. 
Posteriormente, en la medida que el acceso a recursos lo permita, puede complementar esa disciplina con soluciones tecnológicas cada vez más elaboradas, según lo requiera.

En todas las empresas, y en todo grupo humano, tanto grande como pequeño, la información y el saber confiere poder. 
Esto es algo que como líder debe tener presente antes de iniciar cualquier actividad de captura de conocimiento. 
El poder que confiere saber algo que otros no saben, establece un importante componente político que debe administrar.
Si una persona se da cuenta que algo que sabe la coloca en mejor posición de competencia con otra, difícilmente lo compartirá con generosidad.
La creación de una ambiente de confianza, lealtad y transparencia en la organización, será así un importante cimiento en la creación de un sistema factible de gestión del conocimiento. Las personas deben sentir que cuando comparten su saber lo hacen en beneficio del grupo y de la empresa, y que en ningún momento representará algo negativo para ellas. 

Es importante diferenciar conocimiento de información. 
Información son datos tangibles, hechos concretos, cifras. Es fácil registrarla en documentos o cualquier otro tipo de medio físico. Se reproduce copiándola y se puede divulgar con bastante facilidad.
El conocimiento es intangible, es la conciencia mental de algo. Por lo tanto, está en el cerebro de cada persona y de allí no se puede sacar ni copiar.
En general, no se reproduce ni transmite en forma consistente pues cada persona filtra lo que tiene en su mente, de acuerdo a su perspectiva y contexto.
De igual forma, quién recibe una información de otra persona, también la somete a sus particulares filtros y así la registra. En el vídeo Retire los filtros que impiden la buena comunicación (ver acá) ampliamos sobre este aspecto de la comunicación.
El conocimiento es siempre tácito, no se captura, sólo se intercambia.
El intercambio, por lo tanto, debe procurar hacerse de la forma más formal y objetiva posible.

En las empresas en crecimiento el nivel de rotación de los colaboradores es usualmente alto. 
A veces, un colaborador siente que las limitaciones y problemas existentes van más allá de lo que está dispuesto a tolerar y busca otras alternativas.
También sucede, que una persona es muy eficaz y muestra altos niveles de desempeño que son detectados por competidores o empresas afines a la suya. Estas hacen ofertas atractivas a esa persona, que usted no puede igualar por falta de recursos.
Las nuevas generaciones de trabajadores son típicamente muy móviles. Están siempre en búsqueda de trabajar en ambientes que les pongan retos y ofrezcan diferentes oportunidades.
La realidad es que las personas se van, y con ellas, el conocimiento.

Otra circunstancia que dificulta la captura del conocimiento es que en la etapa de crecimiento y consolidación de una empresa pequeña, la casi única prioridad es hacer y vender.
Nunca parece haber tiempo para educar y capacitar. Así, el conocimiento y la experiencia adquiridos y desarrollados, se queda en la cabeza de cada colaborador.

Un tercer elemento para tener en cuenta en relación a la deficiencia en capturar el conocimiento es que al crecer la empresa, asigna nuevas y más amplias responsabilidades a las personas, a veces en cargos diferentes a los iniciales. 
El conocimiento adquirido en la posición previa, se va con cada persona al nuevo cargo. Es típico que quien asume la vacante, debe arrancar de nuevo a construir conocimiento detallado. Por la falta de tiempo, solo recibe algunas instrucciones rápidas de quién deja el cargo.

Hay varias opciones que puede poner en práctica para mejorar la gestión del conocimiento en la empresa, sin requerir mucho tiempo adicional ni implementaciones complicadas o costosas.
  • Crear una biblioteca central o una en cada área. Es un espacio diferente al usado para archivo de información.
  • Cada curso al que alguien asista fuera de la empresa debe incluir una presentación a los demás.
  • Grabar en vídeo o audio cualquier entrenamiento dado en la empresa.
  • Establecer una rutina de cursos sobre temas de cada colaborador o área, para los demás. 
  • Enmarcar estas actividades en el plan de educación y capacitación.

La creación de una biblioteca no requiere destinar un espacio exclusivo. 
Defina un sitio según la variedad y especialidad de los contenidos que maneja. Cada área puede tener su propia biblioteca.
Asigne un responsable de cada biblioteca. Ojalá cada biblioteca esté físicamente cerca a esta persona responsable, que supervisa y controla el acceso.
Cree un procedimiento de uso, similar al de cualquier biblioteca: un índice, una ficha por contenido que no requiere ser física y puede ser un registro en una hoja electrónica, una fecha de ingreso del contenido, la fecha de préstamo a un colaborador, de quien se registra el nombre, y un control de devolución dentro de plazos establecidos.

Cuando un colaborador asiste a un curso de actualización o para adquirir una nueva habilidad, se crea nuevo conocimiento.
Una buena práctica, es hacer obligatorio preparar una breve capacitación sobre lo aprendido, que quien asistió al curso comparte en una reunión formal con los demás.
El material del curso es propiedad de la empresa, pues ha sido esta la que ha pagado o ha facilitado el tiempo para asistir. La presentación interna que se haga, también.
Todo este material debe archivarse en la biblioteca.
El colaborador puede guardar una copia personal de ese material. 

La presentación o cualquier curso interno, además de generar un documento escrito que se archiva en la biblioteca, puede convertirse en un archivo de vídeo o audio.
Una alternativa fácil es preparar una serie de diapositivas en PowerPoint o Keynote o cualquier aplicación similar para hacer presentaciones, y convertirla en vídeo, usando las capacidades de las aplicaciones. El vídeo se publica en la red interna de la empresa.
Se puede agregar la voz del colaborador explicando el contenido.
Otra opción, es grabar la voz durante la presentación, y guardar el archivo en la red interna con un nombre relacionado con la presentación.
Si existen las capacidades y los equipos, puede grabar la presentación como una película, que con algo de edición, archiva en la red interna de la empresa.
Prácticamente todas las empresas cuentan con una red de computadores y un servidor. 
Con una inversión pequeña, desarrolle un portal interno a través del cual accede a estos contenidos de forma controlada, asegurando su integridad y minimizando las copias no autorizadas.

Cada colaborador posee conocimientos específicos a sus actividades y al área a la que pertenece. 
La organización se beneficia cuando ese conocimiento se comparte. Todos los colaboradores sabrán algo de lo que hacen sus compañeros y entenderán sus alcances y limitaciones.
Por ejemplo, el área financiera puede preparar una conferencia para los comerciales explicando la metodología para establecer precios.
O los técnicos, una para explicar las características, ventajas y beneficios de un producto nuevo.
Programe estas conferencias de forma que sean breves, con frecuencia suficiente para crear hábito pero no muy seguidas para aburrir y ocupar demasiado del limitado tiempo que las personas tienen. Busque que no interfieran con las actividades normales.
Son una forma de transferir el conocimiento tácito. Al documentarlo, se vuelve explícito y puede archivarlo.

Su área de recursos humanos con seguridad ya tiene un plan de entrenamiento que cubre a todos los colaboradores.
Los planes de entrenamiento y actualización se diseñan para cerrar brechas, mejorar habilidades y construir nuevas competencias, siempre alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa.
Al promover la divulgación de los contenidos generados con el esquema de gestión del conocimiento, se apoya y complementa el plan formal de entrenamiento. 
Las conferencias que da un colaborador después de asistir a un curso externo y las presentaciones que un área o una persona hace de su conocimiento, deben formar parte del programa de entrenamiento y ser registradas de acuerdo al esquema de control que exista.

Este esquema para administrar el conocimiento, no implica un importante compromiso de recursos. El más relevante será el tiempo de las personas dictando o asistiendo a conferencias.
Con el tiempo, en la medida que formaliza la actividad, puede ampliar el esquema para capturar más conocimiento que tengan las personas, que esté en los sistemas, bases de datos, archivadores y escritorios.
En esa etapa, posiblemente requerirá la ayuda de una herramienta tecnológica y de una persona que administre la actividad.

El conocimiento que poseen los colaboradores es un activo intangible de la empresa. Puede ser parte muy relevante de su diferencia estratégica en un mercado competido.

Como líder, debe crear esquemas, al principio simples, para facilitar que ese conocimiento se use por todos y mejore el desempeño, a la vez que asegura que se registra, archiva y permanece en la empresa, a pesar de que algunos colaboradores se retiren.
El sistema que diseñe, debe facilitar el uso del conocimiento en cualquier momento, sin necesidad de comprometer varias veces a la persona que lo posee para transmitirlo.
Eventualmente, el conocimiento se vuelve obsoleto y debe retirarlo de los archivos. Archívelo de todos modos en algún lugar. Formará parte de la base histórica de su empresa y en algún momento puede ser de interés o utilidad.


En el vídeo Gestión del conocimiento en la pequeña empresa (ver acá) encontrará un repaso rápido de estos conceptos.

Gerencia efectiva

Ser gerente es una actividad compleja pues debe estar atento a diferentes frentes tanto externos como internos, generales o detallados. Si establece un foco adecuado a la empresa, define el camino a seguir, remueve obstáculos, arma grupos de colaboradores, ejecuta y facilita la ejecución, hace seguimiento permanente y comunica con insistencia, las posibilidades de ser un buen gerente son altas.

Puede que ser gerente no sea mandar cohetes a los planetas cercanos, pero de todos modos es una actividad compleja. En las posiciones directivas, hay que tener en cuenta aspectos como la situación y tendencias de la economía, de la sociedad y de la tecnología sin perder de vista cómo se ajusta y cómo debe modificar su modelo de negocio para seguir y ajustarse a las variaciones actuales y futuras del medio ambiente y de la industria dónde la empresa se mueve.
Distintas fuentes coinciden en las funciones o roles típicos de un gerente:
  1. Dar el foco adecuado a la empresa
  2. Establecer el camino a seguir
  3. Remover los obstáculos
  4. Dar forma al grupo de colaboradores
  5. Ejecutar y facilitar la ejecución
  6. Hacer seguimiento permanente o corregir lo necesario
  7. Comunicar
UNO
A usted le corresponde indicar, a todos sus colaboradores y a todas las personas o entidades relacionadas con su empresa, hacia dónde las quiere llevar. Eso es establecer el foco. 
Todo debe empezar por el mercado que desea atender. Encuentre a sus clientes, determine cuál es el lenguaje apropiado para comunicarse con ellos. Ofrézcales lo que quieren después de descubrir cuáles son sus deseos y sus necesidades. Desde éste momento, establezca cómo da usted más valor a su oferta en comparación a sus competidores.
Esto es la visión de su negocio que solo logrará hacerla evidente y clara a todos sus colaboradores y entidades relacionadas con una permanente comunicación, como se indica en el punto SIETE.

DOS
Coloquialmente se dice que todos los caminos conducen a Roma. Pero usted, al tener limitación de recursos, no puede darse ese lujo y deba trazar un camino a seguir para llegar a los objetivos definidos en el punto UNO.  Toda ruta está llena de inconvenientes, obstáculos (ver punto TRES) y desviaciones. A usted le corresponde hacer seguimiento, tal como se comenta en el punto SEIS, para evitar las distracciones del camino y asegurar que la ruta que sigue es la correcta y que está sin barreras. 
Es factible que en su camino encuentra opciones que puedan parecer más atractivas. No deje de observarlas y analizarlas en detalle, pero solo cambie de rumbo si las razones son muy poderosas para hacerlo. Si se deja tentar por todo “canto de sirenas” en su camino, la posibilidad de que llegue a cualquier parte y no a donde desea, se incrementará. Por tratar de hacer mucho puede terminar haciendo muy poco.
Siga muy de cerca las percepciones y motivaciones de sus clientes y la forma como sus necesidades se van modificando con el tiempo. Esta es una buena brújula para orientarse en la ruta.

TRES
En la actividad del día a día usted y sus colaboradores encontrarán obstáculos de todo tipo, tanto en sus relaciones con el exterior como internamente. Una forma de reducir o controlar estos obstáculos, es buscar alinear de la mejor forma posible los sistemas, procesos y estructuras de la organización. Todos deben estar orientados al foco establecido en el punto UNO y seguir los caminos trazados en el punto DOS. La mejor forma de buscar esta alineación es con una continua y persistente comunicación como se menciona en el punto SIETE.
Sea obsesivo con la calidad de sus procesos, en especial con aquellos que crean valor. Asegúrese, con un buen seguimiento tal como se comenta en el punto SEIS, que todos sus colaboradores entiendan la importancia de su contribución a cada uno de esos procesos.
Los procesos deben ser amigables tanto para sus clientes y proveedores como para sus colaboradores.
Proceso que no agregue valor, elimínelo o fusiónelo con otro.
Diseñe sus procesos y su organización con los clientes en mente. Su objetivo debe ser que los clientes sientan que hacer negocios con usted es fácil. Ofrecer una sola cara al cliente y personalizar la atención a cada uno, hace que ellos sientan que no hay obstáculos.
Las empresas no deben ser campos de batalla entre áreas, entre las personas e incluso involucrando a otras empresas, incluyendo competidores y proveedores. Debe a cambio considerar que son un sistema donde todo se debe relacionar sin conflicto.

CUATRO
Nadie puede trabajar solo en forma eficiente por mucho tiempo. Lo primero que esto requiere es aceptar la realidad que nadie sabe de todo y que una persona solo será tan buena como la gente que la rodea. Toda empresa que crece necesita un grupo de colaboradores coordinados. 
Construir un grupo eficaz de colaboradores implica cederles poder para que hagan sus tareas. Debe lograr en todos ellos que sientan la responsabilidad de su propio desempeño y desarrollen un sentido de propiedad sobre lo que hacen y logran. 
Facilita alcanzar estos objetivos si cambia la idea de que una empresa es una máquina donde se asume que los colaboradores son solo piñones que hacen lo que se les dice. Si esta estructura rígida se cambia por un ambiente flexible donde se considera a los colaboradores como seres vivos con sueños, deseos y habilidades conectados todos a un propósito común, el desempeño general de la organización será superior.
En el desarrollo del grupo, el jefe debe evitar tratar a sus colaboradores como niños a los que debe decirles todo y corregirlos a cada instante. A cambio, debe enfatizar en la visión del negocio, según lo mencionado en el punto UNO. De ella, los colaboradores derivarán su motivación. Otro elemento importante de la motivación es facilitar el progreso de las personas hacia el logro de sus objetivos, por más pequeño que éste sea, procurando que cuenten con los recursos que requieren.
También, el jefe debe asegurar que la dirección seguida, tal como se ha comentado en el punto DOS es la correcta y no hay desviaciones a corregir, como se detalla en el punto SEIS.

CINCO
El líder no es quién resuelve los problemas ni ejecuta. Crea el ambiente y las condiciones además de garantizar la disponibilidad de recursos para que los demás lo hagan. 
Cualquier idea o estrategia sin ejecución es una pérdida de tiempo. En los puntos DOS y TRES ya se han indicado actividades del gerente orientadas a facilitar que haya ejecución. 
Recuerde que el mejor escenario de acción es el simple. Aunque debe establecer estándares altos a sus colaboradores, evita que éstos se rodeen de complejidad. Una tarea compleja debe separarse en varias tareas de menor alcance y simples que al sumarlas obtiene lo deseado.

SEIS
Toda tarea que se defina debe ser objeto de seguimiento. Para un buen seguimiento, implante un adecuado sistema de medición en su empresa. Todo lo que mida debe tener involucrado como objetivo central mejorar algo. Medir por medir es perder el tiempo.
Mediciones indispensables (valor en cada período y tendencias en comparación con períodos anteriores) son • efectivo y flujo de caja, • visitas de ventas y resultados de las mismas, • cambios del comportamiento del cliente a través de su ciclo de vida, • nivel de servicio al cliente, • ventas y pedidos, • niveles de calidad, • velocidad de rotación de los inventarios 
Medir el desempeño de sus colaboradores y de su empresa, premiar o reconocer aquellos desempeños buenos y corregir los que no lo son, indica con claridad a todas las personas qué es lo que espera de ellas.

SIETE
Usted como líder es un referente para toda la organización y entidades relacionadas. Todos están pendientes de lo que usted hace y cómo se comporta y lo imitan. Esto debe tenerlo en cuenta en todo momento. Es el primer elemento de comunicación del gerente.
Los seis puntos definidos anteriormente se implantan sólidamente en la empresa a través de un esquema claro de comunicación de la gerencia. 
Este esquema debe incluir comunicaciones suyas periódicas y formales con todos en la empresa. 
En sus mensajes debe estar permanentemente recordando el foco de la organización y el camino elegido a seguir. 
Nunca asuma que la gente escucha y entiende lo que usted dice. Al terminar de hablar y comunicar, verifique que su interlocutor ha entendido con precisión su mensaje.
Las comunicaciones directas son las ideales. El uso de esquemas modernos como el e-mail debe limitarlo, sobre todo cuando debe tratar termas delicados.
No debe olvidar esquemas de comunicación a todos los demás miembros de su organización a través de medios como memorandos, carteleras, reuniones de todos y similares.
La tarea de la gerencia implica repetir, repetir y repetir. Los movimientos son lentos y para que se den y sean permanentes, debe comunicar, insistir, reforzar en forma continua, con paciencia y mucha persistencia.
En los siguiente contenidos encontrará más ideas y reflexiones sobre este tema: