La importancia de contar con un buen grupo de asesores

Cuatro ojos ven más que dos. Este adagio popular se puede aplicar al ambiente empresarial para ayudar al empresario a considerar el desarrollo y las oportunidades de crecimiento de la empresa.

Persona externas no vinculadas a la empresa, amplían el horizonte de visión al grupo de dirección, facilitando que se conozca lo que debe conocerse.

Un asesor externo o un panel de asesores externos le dan mucha energía a una empresa al ayudar y dar consejo sobre la operación. Otras experiencias, aplicadas al contexto de una empresa, enriquecen mucho la discusión de las opciones para elegir.

Erica Jong, una escritora norteamericana dijo: 

“Consejo es lo que usted solicita cuando ya sabe la respuesta, pero le gustaría no saberla”.

Todo empresario conoce su empresa e intuye lo que está pasando. Los asesores y consejeros confirman ese conocimiento y adicionan valor al proponer soluciones desde puntos de vista diferentes, aportando experiencias de otros entornos.

Es objetivo del empresario que sus ideas tengan éxito, sean bien recibidas por el mercado que atiende y le permitan crear una empresa sostenible en el tiempo y con crecimiento saludable.

Los empresarios saben que eso no es fácil. Hay que trabajar mucho, enfrentar infinidad de problemas grandes y pequeños, encargarse simultáneamente de todos los frentes y casi resignarse a que el día a día los absorba. Es una realidad empresarial que no se puede ni es prudente evitar. 

Esta concentración de trabajo cambia en la medida que la empresa crece y se va dotando de colaboradores que ayudan con algunas tareas. A pesar de esa estructura ampliada, el empresario siempre se encontrará inmerso en nuevos retos y problemas, de diferente y cada vez más grande dimensión, que debe atender y resolver.

Si usted como empresario PYME siente que su situación es similar a la descrita y considera que no hay con quién consultar ni descargar esa nueva cantidad de trabajo y liberar tiempo para pensar cuál es el siguiente paso a dar en la construcción de su empresa, para garantizar que siga existiendo en unos años hacia el futuro, piense en crear una junta asesora donde se reúna usted y sus socios, algunos de sus principales colaboradores y asesores externos.

Perfil del asesor

No hay un perfil de asesor definido. Puede ser desde el amigo cercano hasta un consultor externo que contrate para un tema específico, o en forma permanente. Lo importante es elegir una persona con la que tenga empatía, encuentre agradable sentarse a conversar y que tenga experiencias o conocimientos en los temas que quiere tratar.

El objetivo del asesor externo es ayudar a crear la rutina de invertir periódicamente un tiempo para pensar y conversar sobre los temas que lo inquietan con relación a la evolución de su empresa. Es su válvula de escape del agite del día a día.

Pasos para conseguir los asesores

Siga los siguientes pasos y obtendrá beneficios al rodearse de una o más personas externas:

• Busque un rato tranquilo y piense en los temas que le gustaría compartir con alguien al explorar otras perspectivas o buscar ideas para resolver un problema.
• Escriba esas inquietudes en algún lugar (libreta, cuaderno, computador) que pueda consultar, modificar y ampliar cada vez que tenga una nueva idea.
• Revise su directorio de contactos y su memoria. Evalúe si algún amigo, vecino de confianza, compañero de estudios o alguien cercano puede tener algo que aportar sobre esos temas.
• Si en ese grupo no encuentra lo que busca, pregúnteles si conocen a alguien con el perfil que está buscando.
• Anote en el lugar donde escribió sus inquietudes, cuáles de esas personas podrían ser de ayuda.
• Contáctelas y converse con ellas. Plantee claramente que desea ayuda y otra perspectiva para pensar sobre varios temas de manera formal y periódica.
• Dependiendo de la persona y para dar la formalidad al compromiso mutuo, acuerde la periodicidad y alguna forma de remuneración. Recuerde que el tiempo de esas personas es tan valioso como el suyo. Si es un amigo cercano, una reunión de almuerzo, por ejemplo cada mes, puede ser suficiente. Si se decide por un asesor externo, una reunión periódica de una duración definida en su oficina pagando unos honorarios que el consultor fije, también es una aproximación útil.
• Antes de cada reunión, ponga en blanco y negro sus ideas. Defina con claridad el tema que va a discutir y establezca el resultado a obtener. Informe al asesor con anticipación el tema que quiere discutir.
• Lleve a cabo la reunión en el sitio, fecha y durante el tiempo acordado.
• Tome todas las notas que pueda. Use el mismo sitio donde ha anotado sus inquietudes. Así tendrá en un solo lugar todo lo relacionado con cada tema.
• Posteriormente en su oficina, evalúe la mejor forma de dar vida a las ideas que haya conversado con su asesor. Resaltamos que en la ejecución está el éxito de cualquier idea.

Ventajas de una visión externa

El grupo de personas externas tiene varias ventajas para usted y su empresa:

• Puede encargarlas de adelantar tareas importantes para las cuales nunca encuentra el tiempo suficiente, como por ejemplo escribir un plan de negocios, crear un manual de seguridad interno, establecer un proceso para orientar sus ventas hacia el Internet y temas similares.
• Usted es consciente que su empresa puede dar más en muchos aspectos, pero no tiene claro o no identifica por dónde empezar a hacer cambios para que se den. Los asesores puede tener el ojo para detectar esas oportunidades y ayudar a ponerlas en marcha.
• Al no formar parte de su grupo directo de colaboradores, no tienen su mismo marco de referencia. Pueden ver las cosas desde un ángulo diferente, de manera objetiva y tienen la posibilidad de sumar la experiencia que pueden tener de otros empresas y sectores que conozcan.
• También pueden identificar con mayor facilidad los cuellos de botella de todo tipo que existen en la empresa y que dificultan el crecimiento del negocio; están en capacidad de proponer opciones para superarlos.
• Pueden proponer ideas diferentes cuando se hace el diagnóstico de problemas y se sugieren soluciones. En muchos casos, la ignorancia o desconocimiento que tienen de los detalles del día a día sirve para proponer ideas frescas que no se han visto antes, y que no están matizadas por el “acá hacemos las cosas así.”
• Al no tener un contacto directo con los empleados, pueden convertirse en las personas para implantar decisiones difíciles y comunicar, con un enfoque diferente, la necesidad de un cambio.
• En ocasiones hay problemas cuya solución enfrenta y polariza los grupos, formales o informales, de colaboradores. Si entrega el problema a una persona ajena a la empresa para que lo evalúe y proponga la mejor opción, puede suavizar enfrentamientos internos y llegar a una buena solución.
• Durante un tiempo pueden servir de apoyo a su organización. Incluso, pueden ayudar a entrenar a personas para que desarrollen habilidades que les faltan.

Contar con un grupo de asesores externos que escoja con cuidado o con los cuales se reúna en forma periódica y formal representa un importante activo para ayudar en la construcción y desarrollo de su empresa.

Establezca cuáles son los temas que quiere tratar con cada uno de ellos, tome notas detalladas de cada una de las reuniones que celebre y aplique con rigor lo que considere oportuno.

La gestión del conocimiento en la pequeña empresa

En toda empresa hay mucho conocimiento explícito, en documentos, manuales, vídeos, archivos y otros medios físicos. Sin embargo, también hay mucho conocimiento tácito en cada persona. Debe crear mecanismos para buscar convertir ese conocimiento tácito en explícito o al menos buscar que cada persona lo comparta.

La definición en Wikipedia establece que Gestión del Conocimiento es la actividad que transfiere el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta dónde se emplea.

Esto incluye varias actividades: conseguirlo, entenderlo, asimilarlo, guardarlo, compartirlo y utilizarlo.

Como líder de una pequeña empresa, debe hacer el esfuerzo que sea necesario para asegurar que el conocimiento se queda en la empresa.

El objetivo debe ser que cada colaborador conozca bastante de lo que otros saben, para mejorar el desempeño de todos y de la empresa.

Debe buscar formas de capturar, organizar y almacenar el conocimiento de los colaboradores para convertirlo en un activo empresarial, que permita, por una parte conservarlo y por otra, crear nuevo conocimiento.

En las empresas grandes, la gestión del conocimiento es típicamente una actividad a cargo de un grupo o área. Como hay disponibilidad de recursos, generalmente el grupo de personas está apoyado por recursos tecnológicos.

En las empresas pequeñas, usualmente no hay disponibilidad de personas específicas a las que pueda hacer responsables de esta tarea. 

Sin embargo, como es de todas formas conveniente llevar a cabo la actividad, presentamos ideas para fortalecer el manejo de este activo intangible, utilizando los recursos disponibles.

La gestión del conocimiento no es una tecnología ni un conjunto de metodologías. 

Es una disciplina que involucra a todas las personas de la empresa, algunos procesos y algo de tecnología.

En la pequeña empresa, la mejor alternativa para conservar el conocimiento arranca por crear una adecuada disciplina en cada colaborador. 

Posteriormente, en la medida que el acceso a recursos lo permita, puede complementar esa disciplina con soluciones tecnológicas cada vez más elaboradas, según lo requiera.

En todas las empresas, y en todo grupo humano, tanto grande como pequeño, la información y el saber confiere poder. 

Esto es algo que como líder debe tener presente antes de iniciar cualquier actividad de captura de conocimiento. 

El poder que confiere saber algo que otros no saben, establece un importante componente político que debe administrar.

Si una persona se da cuenta que algo que sabe la coloca en mejor posición de competencia con otra, difícilmente lo compartirá con generosidad.

La creación de una ambiente de confianza, lealtad y transparencia en la organización, será así un importante cimiento en la creación de un sistema factible de gestión del conocimiento. Las personas deben sentir que cuando comparten su saber lo hacen en beneficio del grupo y de la empresa, y que en ningún momento representará algo negativo para ellas. 

Es importante diferenciar conocimiento de información. 

Información son datos tangibles, hechos concretos, cifras. Es fácil registrarla en documentos o cualquier otro tipo de medio físico. Se reproduce copiándola y se puede divulgar con bastante facilidad.

El conocimiento es intangible, es la conciencia mental de algo. Por lo tanto, está en el cerebro de cada persona y de allí no se puede sacar ni copiar.

En general, no se reproduce ni transmite en forma consistente pues cada persona filtra lo que tiene en su mente, de acuerdo a su perspectiva y contexto.

De igual forma, quién recibe una información de otra persona, también la somete a sus particulares filtros y así la registra. En el vídeo Retire los filtros que impiden la buena comunicación (ver acá) ampliamos sobre este aspecto de la comunicación.

El conocimiento es siempre tácito, no se captura, sólo se intercambia.

El intercambio, por lo tanto, debe procurar hacerse de la forma más formal y objetiva posible.

En las empresas en crecimiento el nivel de rotación de los colaboradores es usualmente alto. 

A veces, un colaborador siente que las limitaciones y problemas existentes van más allá de lo que está dispuesto a tolerar y busca otras alternativas.

También sucede, que una persona es muy eficaz y muestra altos niveles de desempeño que son detectados por competidores o empresas afines a la suya. Estas hacen ofertas atractivas a esa persona, que usted no puede igualar por falta de recursos.

Las nuevas generaciones de trabajadores son típicamente muy móviles. Están siempre en búsqueda de trabajar en ambientes que les pongan retos y ofrezcan diferentes oportunidades.

La realidad es que las personas se van, y con ellas, el conocimiento.

Otra circunstancia que dificulta la captura del conocimiento es que en la etapa de crecimiento y consolidación de una empresa pequeña, la casi única prioridad es hacer y vender.

Nunca parece haber tiempo para educar y capacitar. Así, el conocimiento y la experiencia adquiridos y desarrollados, se queda en la cabeza de cada colaborador.

Un tercer elemento para tener en cuenta en relación a la deficiencia en capturar el conocimiento es que al crecer la empresa, asigna nuevas y más amplias responsabilidades a las personas, a veces en cargos diferentes a los iniciales. 

El conocimiento adquirido en la posición previa, se va con cada persona al nuevo cargo. Es típico que quien asume la vacante, debe arrancar de nuevo a construir conocimiento detallado. Por la falta de tiempo, solo recibe algunas instrucciones rápidas de quién deja el cargo.

Hay varias opciones que puede poner en práctica para mejorar la gestión del conocimiento en la empresa, sin requerir mucho tiempo adicional ni implementaciones complicadas o costosas.

• Crear una biblioteca central o una en cada área. Es un espacio diferente al usado para archivo de información.
• Cada curso al que alguien asista fuera de la empresa debe incluir una presentación a los demás.
• Grabar en vídeo o audio cualquier entrenamiento dado en la empresa.
• Establecer una rutina de cursos sobre temas de cada colaborador o área, para los demás. 
• Enmarcar estas actividades en el plan de educación y capacitación.

La creación de una biblioteca no requiere destinar un espacio exclusivo. 

Defina un sitio según la variedad y especialidad de los contenidos que maneja. Cada área puede tener su propia biblioteca.

Asigne un responsable de cada biblioteca. Ojalá cada biblioteca esté físicamente cerca a esta persona responsable, que supervisa y controla el acceso.

Cree un procedimiento de uso, similar al de cualquier biblioteca: un índice, una ficha por contenido que no requiere ser física y puede ser un registro en una hoja electrónica, una fecha de ingreso del contenido, la fecha de préstamo a un colaborador, de quien se registra el nombre, y un control de devolución dentro de plazos establecidos.

Cuando un colaborador asiste a un curso de actualización o para adquirir una nueva habilidad, se crea nuevo conocimiento.

Una buena práctica, es hacer obligatorio preparar una breve capacitación sobre lo aprendido, que quien asistió al curso comparte en una reunión formal con los demás.

El material del curso es propiedad de la empresa, pues ha sido esta la que ha pagado o ha facilitado el tiempo para asistir. La presentación interna que se haga, también.

Todo este material debe archivarse en la biblioteca.

El colaborador puede guardar una copia personal de ese material. 

La presentación o cualquier curso interno, además de generar un documento escrito que se archiva en la biblioteca, puede convertirse en un archivo de vídeo o audio.

Una alternativa fácil es preparar una serie de diapositivas en PowerPoint o Keynote o cualquier aplicación similar para hacer presentaciones, y convertirla en vídeo, usando las capacidades de las aplicaciones. El vídeo se publica en la red interna de la empresa.

Se puede agregar la voz del colaborador explicando el contenido.

Otra opción, es grabar la voz durante la presentación, y guardar el archivo en la red interna con un nombre relacionado con la presentación.

Si existen las capacidades y los equipos, puede grabar la presentación como una película, que con algo de edición, archiva en la red interna de la empresa.

Prácticamente todas las empresas cuentan con una red de computadores y un servidor. 

Con una inversión pequeña, desarrolle un portal interno a través del cual accede a estos contenidos de forma controlada, asegurando su integridad y minimizando las copias no autorizadas.

Cada colaborador posee conocimientos específicos a sus actividades y al área a la que pertenece. 

La organización se beneficia cuando ese conocimiento se comparte. Todos los colaboradores sabrán algo de lo que hacen sus compañeros y entenderán sus alcances y limitaciones.

Por ejemplo, el área financiera puede preparar una conferencia para los comerciales explicando la metodología para establecer precios.

O los técnicos, una para explicar las características, ventajas y beneficios de un producto nuevo.

Programe estas conferencias de forma que sean breves, con frecuencia suficiente para crear hábito pero no muy seguidas para aburrir y ocupar demasiado del limitado tiempo que las personas tienen. Busque que no interfieran con las actividades normales.

Son una forma de transferir el conocimiento tácito. Al documentarlo, se vuelve explícito y puede archivarlo.

Su área de recursos humanos con seguridad ya tiene un plan de entrenamiento que cubre a todos los colaboradores.

Los planes de entrenamiento y actualización se diseñan para cerrar brechas, mejorar habilidades y construir nuevas competencias, siempre alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa.

Al promover la divulgación de los contenidos generados con el esquema de gestión del conocimiento, se apoya y complementa el plan formal de entrenamiento. 

Las conferencias que da un colaborador después de asistir a un curso externo y las presentaciones que un área o una persona hace de su conocimiento, deben formar parte del programa de entrenamiento y ser registradas de acuerdo al esquema de control que exista.

Este esquema para administrar el conocimiento, no implica un importante compromiso de recursos. El más relevante será el tiempo de las personas dictando o asistiendo a conferencias.

Con el tiempo, en la medida que formaliza la actividad, puede ampliar el esquema para capturar más conocimiento que tengan las personas, que esté en los sistemas, bases de datos, archivadores y escritorios.

En esa etapa, posiblemente requerirá la ayuda de una herramienta tecnológica y de una persona que administre la actividad.

El conocimiento que poseen los colaboradores es un activo intangible de la empresa. Puede ser parte muy relevante de su diferencia estratégica en un mercado competido.

Como líder, debe crear esquemas, al principio simples, para facilitar que ese conocimiento se use por todos y mejore el desempeño, a la vez que asegura que se registra, archiva y permanece en la empresa, a pesar de que algunos colaboradores se retiren.

El sistema que diseñe, debe facilitar el uso del conocimiento en cualquier momento, sin necesidad de comprometer varias veces a la persona que lo posee para transmitirlo.

Eventualmente, el conocimiento se vuelve obsoleto y debe retirarlo de los archivos. Archívelo de todos modos en algún lugar. Formará parte de la base histórica de su empresa y en algún momento puede ser de interés o utilidad.

En el vídeo Gestión del conocimiento en la pequeña empresa (ver acá) encontrará un repaso rápido de estos conceptos.

Gerencia efectiva

Ser gerente es una actividad compleja pues debe estar atento a diferentes frentes tanto externos como internos, generales o detallados. Si establece un foco adecuado a la empresa, define el camino a seguir, remueve obstáculos, arma grupos de colaboradores, ejecuta y facilita la ejecución, hace seguimiento permanente y comunica con insistencia, las posibilidades de ser un buen gerente son altas.

Puede que ser gerente no sea mandar cohetes a los planetas cercanos, pero de todos modos es una actividad compleja. En las posiciones directivas, hay que tener en cuenta aspectos como la situación y tendencias de la economía, de la sociedad y de la tecnología sin perder de vista cómo se ajusta y cómo debe modificar su modelo de negocio para seguir y ajustarse a las variaciones actuales y futuras del medio ambiente y de la industria dónde la empresa se mueve.

Distintas fuentes coinciden en las funciones o roles típicos de un gerente:

1. Dar el foco adecuado a la empresa
2. Establecer el camino a seguir
3. Remover los obstáculos
4. Dar forma al grupo de colaboradores
5. Ejecutar y facilitar la ejecución
6. Hacer seguimiento permanente o corregir lo necesario
7. Comunicar

UNO

A usted le corresponde indicar, a todos sus colaboradores y a todas las personas o entidades relacionadas con su empresa, hacia dónde las quiere llevar. Eso es establecer el foco. 

Todo debe empezar por el mercado que desea atender. Encuentre a sus clientes, determine cuál es el lenguaje apropiado para comunicarse con ellos. Ofrézcales lo que quieren después de descubrir cuáles son sus deseos y sus necesidades. Desde éste momento, establezca cómo da usted más valor a su oferta en comparación a sus competidores.

Esto es la visión de su negocio que solo logrará hacerla evidente y clara a todos sus colaboradores y entidades relacionadas con una permanente comunicación, como se indica en el punto SIETE.

DOS

Coloquialmente se dice que todos los caminos conducen a Roma. Pero usted, al tener limitación de recursos, no puede darse ese lujo y deba trazar un camino a seguir para llegar a los objetivos definidos en el punto UNO.  Toda ruta está llena de inconvenientes, obstáculos (ver punto TRES) y desviaciones. A usted le corresponde hacer seguimiento, tal como se comenta en el punto SEIS, para evitar las distracciones del camino y asegurar que la ruta que sigue es la correcta y que está sin barreras. 

Es factible que en su camino encuentra opciones que puedan parecer más atractivas. No deje de observarlas y analizarlas en detalle, pero solo cambie de rumbo si las razones son muy poderosas para hacerlo. Si se deja tentar por todo “canto de sirenas” en su camino, la posibilidad de que llegue a cualquier parte y no a donde desea, se incrementará. Por tratar de hacer mucho puede terminar haciendo muy poco.

Siga muy de cerca las percepciones y motivaciones de sus clientes y la forma como sus necesidades se van modificando con el tiempo. Esta es una buena brújula para orientarse en la ruta.

TRES

En la actividad del día a día usted y sus colaboradores encontrarán obstáculos de todo tipo, tanto en sus relaciones con el exterior como internamente. Una forma de reducir o controlar estos obstáculos, es buscar alinear de la mejor forma posible los sistemas, procesos y estructuras de la organización. Todos deben estar orientados al foco establecido en el punto UNO y seguir los caminos trazados en el punto DOS. La mejor forma de buscar esta alineación es con una continua y persistente comunicación como se menciona en el punto SIETE.

Sea obsesivo con la calidad de sus procesos, en especial con aquellos que crean valor. Asegúrese, con un buen seguimiento tal como se comenta en el punto SEIS, que todos sus colaboradores entiendan la importancia de su contribución a cada uno de esos procesos.

Los procesos deben ser amigables tanto para sus clientes y proveedores como para sus colaboradores.

Proceso que no agregue valor, elimínelo o fusiónelo con otro.

Diseñe sus procesos y su organización con los clientes en mente. Su objetivo debe ser que los clientes sientan que hacer negocios con usted es fácil. Ofrecer una sola cara al cliente y personalizar la atención a cada uno, hace que ellos sientan que no hay obstáculos.

Las empresas no deben ser campos de batalla entre áreas, entre las personas e incluso involucrando a otras empresas, incluyendo competidores y proveedores. Debe a cambio considerar que son un sistema donde todo se debe relacionar sin conflicto.

CUATRO

Nadie puede trabajar solo en forma eficiente por mucho tiempo. Lo primero que esto requiere es aceptar la realidad que nadie sabe de todo y que una persona solo será tan buena como la gente que la rodea. Toda empresa que crece necesita un grupo de colaboradores coordinados. 

Construir un grupo eficaz de colaboradores implica cederles poder para que hagan sus tareas. Debe lograr en todos ellos que sientan la responsabilidad de su propio desempeño y desarrollen un sentido de propiedad sobre lo que hacen y logran. 

Facilita alcanzar estos objetivos si cambia la idea de que una empresa es una máquina donde se asume que los colaboradores son solo piñones que hacen lo que se les dice. Si esta estructura rígida se cambia por un ambiente flexible donde se considera a los colaboradores como seres vivos con sueños, deseos y habilidades conectados todos a un propósito común, el desempeño general de la organización será superior.

En el desarrollo del grupo, el jefe debe evitar tratar a sus colaboradores como niños a los que debe decirles todo y corregirlos a cada instante. A cambio, debe enfatizar en la visión del negocio, según lo mencionado en el punto UNO. De ella, los colaboradores derivarán su motivación. Otro elemento importante de la motivación es facilitar el progreso de las personas hacia el logro de sus objetivos, por más pequeño que éste sea, procurando que cuenten con los recursos que requieren.

También, el jefe debe asegurar que la dirección seguida, tal como se ha comentado en el punto DOS es la correcta y no hay desviaciones a corregir, como se detalla en el punto SEIS.

CINCO

El líder no es quién resuelve los problemas ni ejecuta. Crea el ambiente y las condiciones además de garantizar la disponibilidad de recursos para que los demás lo hagan. 

Cualquier idea o estrategia sin ejecución es una pérdida de tiempo. En los puntos DOS y TRES ya se han indicado actividades del gerente orientadas a facilitar que haya ejecución. 

Recuerde que el mejor escenario de acción es el simple. Aunque debe establecer estándares altos a sus colaboradores, evita que éstos se rodeen de complejidad. Una tarea compleja debe separarse en varias tareas de menor alcance y simples que al sumarlas obtiene lo deseado.

SEIS

Toda tarea que se defina debe ser objeto de seguimiento. Para un buen seguimiento, implante un adecuado sistema de medición en su empresa. Todo lo que mida debe tener involucrado como objetivo central mejorar algo. Medir por medir es perder el tiempo.

Mediciones indispensables (valor en cada período y tendencias en comparación con períodos anteriores) son • efectivo y flujo de caja, • visitas de ventas y resultados de las mismas, • cambios del comportamiento del cliente a través de su ciclo de vida, • nivel de servicio al cliente, • ventas y pedidos, • niveles de calidad, • velocidad de rotación de los inventarios 

Medir el desempeño de sus colaboradores y de su empresa, premiar o reconocer aquellos desempeños buenos y corregir los que no lo son, indica con claridad a todas las personas qué es lo que espera de ellas.

SIETE

Usted como líder es un referente para toda la organización y entidades relacionadas. Todos están pendientes de lo que usted hace y cómo se comporta y lo imitan. Esto debe tenerlo en cuenta en todo momento. Es el primer elemento de comunicación del gerente.

Los seis puntos definidos anteriormente se implantan sólidamente en la empresa a través de un esquema claro de comunicación de la gerencia. 

Este esquema debe incluir comunicaciones suyas periódicas y formales con todos en la empresa. 

En sus mensajes debe estar permanentemente recordando el foco de la organización y el camino elegido a seguir. 

Nunca asuma que la gente escucha y entiende lo que usted dice. Al terminar de hablar y comunicar, verifique que su interlocutor ha entendido con precisión su mensaje.

Las comunicaciones directas son las ideales. El uso de esquemas modernos como el e-mail debe limitarlo, sobre todo cuando debe tratar termas delicados.

No debe olvidar esquemas de comunicación a todos los demás miembros de su organización a través de medios como memorandos, carteleras, reuniones de todos y similares.

La tarea de la gerencia implica repetir, repetir y repetir. Los movimientos son lentos y para que se den y sean permanentes, debe comunicar, insistir, reforzar en forma continua, con paciencia y mucha persistencia.

En los siguiente contenidos encontrará más ideas y reflexiones sobre este tema:

¿Considera que tiene las características para ser un emprendedor?

Buen Jefe, Mal Jefe, introducción

Buen Jefe, Mal Jefe, parte 1 

Buen Jefe, Mal Jefe, parte 2

Buen Jefe, Mal Jefe, parte 3

Cómo entendernos mejor

Empezar un negocio

Para muchas personas son importantes las ventajas que tiene trabajar como independientes. También hay que considerar las desventajas. De todas formas, es bueno tener en cuenta algunos elementos que ayudarán a que el camino del negocio propio sea más sencillo.

Empezar un negocio tiene algunas ventajas como son la sensación de independencia, sentido de logro, la libertad de hacer las cosas como considera se deben hacer sin seguir lineamientos de un jefe, tomar decisiones rápidas, ser muy flexible y la tranquilidad de solo tener que demostrarse a usted y a su mercado de lo que es capaz y no convencer a una organización para conservar su trabajo.

Por supuesto, la moneda tiene dos caras. Las desventajas son tener que conseguir el dinero para cubrir sus obligaciones que se vencen a velocidades que no imagina, ser el único responsable por las decisiones que toma, buenas y malas, son mucha posibilidad de consultar con alguien, enfrentarse solo a las situaciones difíciles y a las crisis que con certeza se presentan y tener que usar cinco o más sombreros diferentes, varios de los cuales le quedan apretados o no le gustan.

En el artículo ¿Considera que tiene las características para ser un emprendedor? ofrecemos información que le permitirá determinar sus fortalezas y debilidades para embarcarse en un negocio propio. Allí encontrará que no es necesario ningún perfil en particular y que tener las ganas de hacerlo y reconocer que en ciertos aspectos puede requerir ayuda, es suficiente. Recuerde que la mala gerencia, y esto es no cubrir sus debilidades, es la causa principal de falla de los negocios nacientes. Protéjase de este riesgo.

Algunos emprendedores tienen muy claro el negocio que desean. Otros tienen clara su necesidad de independencia pero no están muy seguros del tipo de actividad. Para este segundo grupo, algunas recomendaciones:

• Haga un resumen de sus antecedentes y experiencias, incluyendo trabajos previos, educación y aficiones.
• Escriba qué le gustaría hacer y qué no. ¿Se ajusta esto al resumen que acaba de hacer?
• ¿Cuáles son sus necesidades? Piense en las profesionales, familiares, personales, sociales y económicas. Sus metas de vida son el punto de arranque de un negocio exitoso. Qué quiere hacer y qué lo hace feliz es más importante que muchas otras cosas.
• Piense luego en ideas que:
• cambien alguna tendencia ene le medio ambiente en el que se mueve
• resuelvan algún problema o necesidad no resuelta o la resuelvan más barato o fácil que una opción que ya existe en e mercado
• llenen un vacío en la oferta de productos y servicios para los cuales tiene especiales habilidades
• adicionan oferta a un mercado que demanda más de los actualmente se ofrece
• Lea, escuche, hable con expertos y amigos que estén metidos en el mundo de las empresas y los negocios para tratar de determinar la bondad de su idea y dónde están aquellas que tienen posibilidades o están creciendo.
• Prefiera las ideas que atienden necesidades específicas de un mercado pequeño u no pretenda ser todo para todos desde el principio.
• No necesariamente las mejores opciones tecnológicas y las ofertas muy amplias en características generan más valor en un nuevo negocio. Empiece con cosas simples.

Para ordenar sus ideas, puede ser de utilidad crear una tabla de 3x3 casillas. En las horizontales, coloque el producto (existente, modificado, nuevo) y en las verticales el mercado (existente, modificado, desconocido). Coloque sus ideas en la casilla que corresponda. Verá más claridad en sus ideas y tal vez aparezcan nuevas.

Cuando tenga un alista de ideas interesantes, evalúe la factibilidad de cada una para convertirse en un producto o servicio (¿tiene la estructura y el dinero para llevarla a cabo?), el tamaño del mercado que pretende atender (¿es suficiente para cubrir sus gastos y permitir crecer?) y la organización que tiene o puede crear (¿tiene un grupo de colaboradores capaz?). Para poner a andar su idea, gaste la menor cantidad posible de dinero. No caiga en el error de comprar al principio elementos lujosos. Entre más espartano, mejor.

La gente buena es vital para arrancar un negocio. Contrate y entrene bien. En el artículo Selección de colaboradores, encuentra guías sobre este aspecto.

Todos le recomendarán que se siente a escribir un Plan de Negocios. Es buena idea y en Internet encontrará cientos de modelos del tipo de estructura y contenido que tiene este documento. Pero evite perderse en la elaboración de este Plan. Será suficiente que ponga por escrito y en forma breve sus ideas, les ponga números y piense sobre cómo va a llegar al mercado objetivo que ha escogido. Piense en detalle sobre los siguientes doce meses y en forma general dos o tres años en el futuro. Haciendo este documento descubrirá muchas cosas y se verá obligado a investigar otras.

Es mejor, en un negocio nuevo, arrancar con algo que tenga posibilidades y estar muy atento a todos los aspectos de su evolución en el mercado para hacer rápidos ajustes, tanto al producto o servicio como al modelo de negocio que esté empleando, para convertir su oferta en algo con verdadero potencial. La flexibilidad es tan importante como el efectivo para que un negocio sobreviva la etapa de arranque.

Estas iteraciones en el mercado evitarán que se enamore de su producto o servicio: a nadie le gusta tanto como a usted. Pero el mercado puede tener una opinión diferente, y esa es la que importa.

Cuando esté poniendo a prueba su producto o servicio en el mercado, tenga los ojos muy abiertos a las acciones de sus competidores. No los menosprecie, ninguno es bobo y con certeza va a proteger con todo lo que tengan a mano su mercado. Recuerde que ellos llevan tiempo operando y pueden tener más músculo que usted.

Una vez arranque, la tarea no ha terminado. Deberá pensar en cómo sostenerse y crecer.

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