Ser gerente es una actividad compleja pues debe estar atento a diferentes frentes tanto externos como internos, generales o detallados. Si establece un foco adecuado a la empresa, define el camino a seguir, remueve obstáculos, arma grupos de colaboradores, ejecuta y facilita la ejecución, hace seguimiento permanente y comunica con insistencia, las posibilidades de ser un buen gerente son altas.
Puede que ser gerente no sea mandar cohetes a los planetas cercanos, pero de todos modos es una actividad compleja. En las posiciones directivas, hay que tener en cuenta aspectos como la situación y tendencias de la economía, de la sociedad y de la tecnología sin perder de vista cómo se ajusta y cómo debe modificar su modelo de negocio para seguir y ajustarse a las variaciones actuales y futuras del medio ambiente y de la industria dónde la empresa se mueve.
Distintas fuentes coinciden en las funciones o roles típicos de un gerente:
- Dar el foco adecuado a la empresa
- Establecer el camino a seguir
- Remover los obstáculos
- Dar forma al grupo de colaboradores
- Ejecutar y facilitar la ejecución
- Hacer seguimiento permanente o corregir lo necesario
- Comunicar
UNO
A usted le corresponde indicar, a todos sus colaboradores y a todas las personas o entidades relacionadas con su empresa, hacia dónde las quiere llevar. Eso es establecer el foco.
Todo debe empezar por el mercado que desea atender. Encuentre a sus clientes, determine cuál es el lenguaje apropiado para comunicarse con ellos. Ofrézcales lo que quieren después de descubrir cuáles son sus deseos y sus necesidades. Desde éste momento, establezca cómo da usted más valor a su oferta en comparación a sus competidores.
Esto es la visión de su negocio que solo logrará hacerla evidente y clara a todos sus colaboradores y entidades relacionadas con una permanente comunicación, como se indica en el punto SIETE.
DOS
Coloquialmente se dice que todos los caminos conducen a Roma. Pero usted, al tener limitación de recursos, no puede darse ese lujo y deba trazar un camino a seguir para llegar a los objetivos definidos en el punto UNO. Toda ruta está llena de inconvenientes, obstáculos (ver punto TRES) y desviaciones. A usted le corresponde hacer seguimiento, tal como se comenta en el punto SEIS, para evitar las distracciones del camino y asegurar que la ruta que sigue es la correcta y que está sin barreras.
Es factible que en su camino encuentra opciones que puedan parecer más atractivas. No deje de observarlas y analizarlas en detalle, pero solo cambie de rumbo si las razones son muy poderosas para hacerlo. Si se deja tentar por todo “canto de sirenas” en su camino, la posibilidad de que llegue a cualquier parte y no a donde desea, se incrementará. Por tratar de hacer mucho puede terminar haciendo muy poco.
Siga muy de cerca las percepciones y motivaciones de sus clientes y la forma como sus necesidades se van modificando con el tiempo. Esta es una buena brújula para orientarse en la ruta.
TRES
En la actividad del día a día usted y sus colaboradores encontrarán obstáculos de todo tipo, tanto en sus relaciones con el exterior como internamente. Una forma de reducir o controlar estos obstáculos, es buscar alinear de la mejor forma posible los sistemas, procesos y estructuras de la organización. Todos deben estar orientados al foco establecido en el punto UNO y seguir los caminos trazados en el punto DOS. La mejor forma de buscar esta alineación es con una continua y persistente comunicación como se menciona en el punto SIETE.
Sea obsesivo con la calidad de sus procesos, en especial con aquellos que crean valor. Asegúrese, con un buen seguimiento tal como se comenta en el punto SEIS, que todos sus colaboradores entiendan la importancia de su contribución a cada uno de esos procesos.
Los procesos deben ser amigables tanto para sus clientes y proveedores como para sus colaboradores.
Proceso que no agregue valor, elimínelo o fusiónelo con otro.
Diseñe sus procesos y su organización con los clientes en mente. Su objetivo debe ser que los clientes sientan que hacer negocios con usted es fácil. Ofrecer una sola cara al cliente y personalizar la atención a cada uno, hace que ellos sientan que no hay obstáculos.
Las empresas no deben ser campos de batalla entre áreas, entre las personas e incluso involucrando a otras empresas, incluyendo competidores y proveedores. Debe a cambio considerar que son un sistema donde todo se debe relacionar sin conflicto.
CUATRO
Nadie puede trabajar solo en forma eficiente por mucho tiempo. Lo primero que esto requiere es aceptar la realidad que nadie sabe de todo y que una persona solo será tan buena como la gente que la rodea. Toda empresa que crece necesita un grupo de colaboradores coordinados.
Construir un grupo eficaz de colaboradores implica cederles poder para que hagan sus tareas. Debe lograr en todos ellos que sientan la responsabilidad de su propio desempeño y desarrollen un sentido de propiedad sobre lo que hacen y logran.
Facilita alcanzar estos objetivos si cambia la idea de que una empresa es una máquina donde se asume que los colaboradores son solo piñones que hacen lo que se les dice. Si esta estructura rígida se cambia por un ambiente flexible donde se considera a los colaboradores como seres vivos con sueños, deseos y habilidades conectados todos a un propósito común, el desempeño general de la organización será superior.
En el desarrollo del grupo, el jefe debe evitar tratar a sus colaboradores como niños a los que debe decirles todo y corregirlos a cada instante. A cambio, debe enfatizar en la visión del negocio, según lo mencionado en el punto UNO. De ella, los colaboradores derivarán su motivación. Otro elemento importante de la motivación es facilitar el progreso de las personas hacia el logro de sus objetivos, por más pequeño que éste sea, procurando que cuenten con los recursos que requieren.
También, el jefe debe asegurar que la dirección seguida, tal como se ha comentado en el punto DOS es la correcta y no hay desviaciones a corregir, como se detalla en el punto SEIS.
CINCO
El líder no es quién resuelve los problemas ni ejecuta. Crea el ambiente y las condiciones además de garantizar la disponibilidad de recursos para que los demás lo hagan.
Cualquier idea o estrategia sin ejecución es una pérdida de tiempo. En los puntos DOS y TRES ya se han indicado actividades del gerente orientadas a facilitar que haya ejecución.
Recuerde que el mejor escenario de acción es el simple. Aunque debe establecer estándares altos a sus colaboradores, evita que éstos se rodeen de complejidad. Una tarea compleja debe separarse en varias tareas de menor alcance y simples que al sumarlas obtiene lo deseado.
SEIS
Toda tarea que se defina debe ser objeto de seguimiento. Para un buen seguimiento, implante un adecuado sistema de medición en su empresa. Todo lo que mida debe tener involucrado como objetivo central mejorar algo. Medir por medir es perder el tiempo.
Mediciones indispensables (valor en cada período y tendencias en comparación con períodos anteriores) son • efectivo y flujo de caja, • visitas de ventas y resultados de las mismas, • cambios del comportamiento del cliente a través de su ciclo de vida, • nivel de servicio al cliente, • ventas y pedidos, • niveles de calidad, • velocidad de rotación de los inventarios
Medir el desempeño de sus colaboradores y de su empresa, premiar o reconocer aquellos desempeños buenos y corregir los que no lo son, indica con claridad a todas las personas qué es lo que espera de ellas.
SIETE
Usted como líder es un referente para toda la organización y entidades relacionadas. Todos están pendientes de lo que usted hace y cómo se comporta y lo imitan. Esto debe tenerlo en cuenta en todo momento. Es el primer elemento de comunicación del gerente.
Los seis puntos definidos anteriormente se implantan sólidamente en la empresa a través de un esquema claro de comunicación de la gerencia.
Este esquema debe incluir comunicaciones suyas periódicas y formales con todos en la empresa.
En sus mensajes debe estar permanentemente recordando el foco de la organización y el camino elegido a seguir.
Nunca asuma que la gente escucha y entiende lo que usted dice. Al terminar de hablar y comunicar, verifique que su interlocutor ha entendido con precisión su mensaje.
Las comunicaciones directas son las ideales. El uso de esquemas modernos como el e-mail debe limitarlo, sobre todo cuando debe tratar termas delicados.
No debe olvidar esquemas de comunicación a todos los demás miembros de su organización a través de medios como memorandos, carteleras, reuniones de todos y similares.
La tarea de la gerencia implica repetir, repetir y repetir. Los movimientos son lentos y para que se den y sean permanentes, debe comunicar, insistir, reforzar en forma continua, con paciencia y mucha persistencia.
En los siguiente contenidos encontrará más ideas y reflexiones sobre este tema:
No hay comentarios.:
Publicar un comentario