Entrenamiento de colaboradores

Un buen colaborador bien entrenado es bueno para la empresa. Facilita enfrentar retos mayores, reducir la rotación y minimiza la supervisión. Se logra un grupo bien entrenado con un esquema de capacitación y entrenamiento diseñado para las necesidades específicas de cada empresa.

Un determinante del éxito a mediano y largo plazo de una organización es la calidad de sus colaboradores. El entrenamiento que se les ofrece o se les facilita que adquieran contribuirá a una mejor manifestación de la calidad de esas personas.

El buen entrenamiento permite:

• Tener un buen grupo de personas preparadas para los retos de la empresa.
• Lograr que cada colaborador tenga los conocimientos adecuados y actualizados para realizar sus funciones.
• Incrementar la capacidad de la empresa para adaptar avances tecnológicos y de procesos empresariales.
• Construir un equipo más eficiente, efectivo y motivado.
• Facilitar que los colaboradores sientan que hay oportunidades de crecimiento personal y profesional.
• Lograr que el empleado entrenado devuelva a la empresa productividad, conocimiento, lealtad y contribución.
• Incrementar la productividad general. 
• Reducir la necesidad de supervisión y control.
• Bajar el índice de rotación laboral, típicamente alto en las empresas pequeñas.

La falta de entrenamiento genera problemas. Solo basta invertir los aspectos positivos de la lista anterior y tendrá una buena serie de postulados negativos. Sin embargo, ahí no se queda el impacto. Un empleado mal entrenado, a pesar de sus buenas intenciones, genera ineficiencia, costos excesivos, bajo compromiso que lleva a clientes molestos por una deficiente atención o un producto mal elaborador o un servicio mal prestado. No es fácil crear clientes leales si no están conformes. Esto impacta directamente el crecimiento y la sostenibilidad. Incluso, la deficiencia en entrenamiento y capacitación puede inducir situaciones peligrosas.

Un buen plan de entrenamiento requiere primero superar una serie de barreras que se crean por la rutina normal de la empresa que lucha por sostenerse y crecer. Las más relevantes son:

• No hay tiempo. El entrenamiento se obvia o se reduce a un mínimo. A veces se considera que las personas ya saben hacer las cosas y por eso se contratan, para que empiecen a producir de inmediato.
• Falta de confianza y apertura: algunos empresarios prefieren no compartir mucha información.
• “Como somos pequeños, todos aprendemos sobre la marcha.” En efecto, en las empresas pequeñas el aprendizaje basado en experiencia directa “haciendo” se facilita. Pero de todas formas es conveniente que exista un esquema formal.
• “Es un lujo que no podemos pagar.” Un buen plan de entrenamiento no necesita ser costoso.

¿Cómo crear un buen plan de entrenamiento?

Tan pronto se vincule una nueva persona a su organización, lo primero que debe hacer es presentarla formalmente (asigne una persona que siempre haga esta tarea) a todas las demás. Debe poner especial cuidado en la presentación a las personas que trabajarán con ella en forma directa. Desde el principio, debe buscar que el nuevo colaborador se sienta confortable trabajando con personas en las diferentes áreas de la empresa.

Desarrolle una breve sesión con la persona nueva en la cual presente los aspectos culturales y operativos de su organización: cuáles son los horarios de trabajo, a qué horas se sale y se regresa de almorzar, cuáles son las normas de presentación personal, cómo se manejan los asuntos del día a día, cómo son los esquemas de formalidad jerárquica, qué tipo de reportes se elaboran, cuáles son los parámetros y la forma de evaluación del desempeño, con qué frecuencia y a quién se le entregan, cómo se manejan los gastos en que eventualmente incurrirá el nuevo colaborador, quién y cuándo le pagará el salario, cuáles son los niveles de autorización para cada tipo de asunto, cómo es el manejo de las relaciones entre las diferentes áreas,  quiénes son los clientes de la empresa, quiénes los competidores y cuál es la posición de la empresa dentro de esos clientes y frente a los competidores.

Sin importar cuál es el cargo del nuevo colaborador, programe una reunión, cuya duración y contenido dependerá de las funciones del nuevo, con cada uno de los directivos de la empresa: el contacto con estas personas le facilitará entender la organización en forma más rápida.

Con base en los planteamientos estratégicos de su organización, es decir la forma como ha decidido hacer negocios en su mercado, determine qué le hace falta al nuevo empleado y la intensidad de esa carencia. Posiblemente tiene conocimientos básicos que debe profundizar, o no está actualizado y debe ponerlo al día. Seleccione la mejor forma de cerrar esa brecha. Las opciones que tiene son muchas:

• Mire y aprenda: siente al nuevo colaborador a trabajar con alguien que ya conoce la tarea o de un tema en particular.
• Haga que empleados con buenos conocimientos o práctica sobre un tema, ejecuten una presentación colectiva que incluya al nuevo colaborador.
• Entréguele libros, manuales, instructivos, vídeos o cualquier otro tipo de material, y establezca un programa de aprendizaje con un objetivo y duración determinado y concreto. Diseñe un sistema de evaluación al final del tiempo establecido. Una buena práctica puede ser pedirle al nuevo que haga una presentación a otras personas de la organización sobre lo aprendido.
• Aunque los cursos genéricos externos no son la mejor opción, en algunos casos pueden ser útiles. Hay muchas opciones económicas e incluso gratuitas.
• Toda persona que asista a una capacitación externa, debe efectuar posteriormente una presentación en las áreas pertinentes de la empresa. Ese material debe archivarse convenientemente. Facilite al nuevo colaborador acceso a esa información.
• Reuniones breves con grupos pequeños para mostrar una buena práctica o un método nuevo. Invite siempre al nuevo colaborador.

Al final del primer mes de trabajo del nuevo colaborador, debe hacer una reunión con la persona para percibir el grado de ajuste a la organización y determinar huecos que aun persistan en su preparación para las tareas asignadas.

En las empresas pequeñas, el responsable de que se haga un adecuado entrenamiento es el gerente general, quién debe sumarse a otros colaboradores para la ejecución. De esta manera transmitirá el importante mensaje que el entrenamiento es importante. Vale la pena señalar que la productividad de un gerente es la suma de la productividad de su grupo.

Con el tiempo, toda empresa debe contar con un plan formal de entrenamiento, no solo para los nuevos sino para todos los colaboradores. Toda persona que se promueva a un nuevo cargo, debe recibir algún tipo de capacitación o entrenamiento. Así, el entrenamiento entrará a formar parte de la cultura de la empresa, dejará de ser un evento aislado y se convertirá en uno más de sus procesos. El plan debe ajustarse a las necesidades estratégicas de la empresa y las metas individuales de las personas, y debe proveer mecanismos para que ellas manifiesten sus necesidades y deseos de adquirir más conocimientos que la empresa debe evaluar y proveer si considera que se ajusta a las necesidades hacia el futuro.

La persona que se encargue de administrar ese plan de entrenamiento deberá registrar todas las actividades que se adelanten al respecto y será la responsable para mantener información sobre los costos de la actividad, recursos disponibles (internos y externos), archivo, cuidado y actualización de material pertinente.

En el documento Selección de colaboradores encuentra información que puede ser de utilidad para mejorar la gestión del recurso humano en su organización.