Crezca con la empresa

Las empresas como las personas pasan por distintas etapas en su vida. Cada etapa tiene diferentes características y requiere comportamientos y estructuras de organización diferentes. En la medida que la empresa crece y madura, sus directivos y los colaboradores deben modificar la forma de actuar en forma coordinada con esa evolución. 

Este artículo se basa en uno que Larry Greiner publicó en Harvard Business Review en 1972. 

Trata sobre las evoluciones y revoluciones que se dan dentro de las organizaciones en la medida que crecen. Los principios continúan vigentes y pueden ser de utilidad para el empresario de la empresa pequeña.

Presentamos nuestra interpretación del artículo de modo que el empresario de una pequeña empresa tenga elementos para comprender el origen de problemas en su empresa y para considerar las actividades que debe emprender para acompañar de mejor forma el crecimiento.

Larry Greiner plantea en su artículo que son cinco las etapas que una organización tiende a recorrer durante su crecimiento. 

Señala que no todas las empresas recorren cada etapa con similar intensidad. A veces, saltan una de esas etapas o su duración es ínfima de modo que apenas se nota. Otras, se quedan estancadas largo tiempo en alguna.

Cada nueva etapa aparece a raíz de una crisis generada por las limitaciones de la etapa vigente. 

Una empresa al crecer, incrementa la complejidad debida a la mayor cantidad de negocios que hace con un portafolio de productos y servicios más amplio, y a la vinculación de más colaboradores y proveedores. Esto hace que los esquemas que funcionaron antes, son ahora una barrera o freno que generan ineficiencia y problemas.

Una revolución al interior de la empresa corrige lo necesario para dar vida a una nueva etapa.

La nueva etapa se presenta como una evolución que facilita el crecimiento y estabilidad durante un tiempo. En la medida que el negocio continua creciendo y por lo tanto aumentando su nivel de complejidad, de nuevo aparece descontento, incertidumbre, algo de caos y turbulencia que hace necesario otra vez modificar el estado de las cosas, dando origen a una etapa diferente.

Como empresario debe estar atento a cada crisis y ser parte activa de la revolución que construye la nueva etapa.

Resistencia y cambio

La estructura administrativa que se emplea en cada etapa es parte del origen del poder que cada colaborador adquiere. 

Al consolidar actividades en cada área y desarrollar las habilidades para hacerlas bien, además de establecer los enlaces y contactos necesarios con otras áreas y personas, tanto internas como externas, lleva a cada colaborador a buscar mantener y solidificar la estructura existente. No ve con buenos ojos o apoya cualquier modificación o cambio.

Como líder puede caer fácilmente en esa misma trampa. 

Se acostumbrará a unos determinados esquemas de operación, que muy posiblemente usted ha sugerido e invertido tiempo para ponerlos en práctica, esperando que sus instrucciones se sigan como las da. Considerará que su poder debe ser reconocido y que las cosas deben hacerse cómo usted lo indica. No aceptará retos de cambio. Tampoco asimilará con facilidad que debe modificar algo en lo que ha invertido esfuerzo.

En su posición de líder, tiene la obligación de mantener los ojos abiertos y ser el primero en incentivar cambios y nuevas estructuras cuando determine que las actuales son ineficaces.

Son muchas las señales que indican que está entrando en una etapa de turbulencia.

Haga seguimiento a los indicadores de desempeño, a los comentarios tanto positivos como negativos de sus clientes y proveedores, procesos que ya no funcionan, inconvenientes de calidad en el producto o servicio, comunicaciones internas cada vez más difíciles e ineficaces, al clima interno de la empresa manifestado con buenas o malas actitudes entre sus colaboradores, conflictos entre ellos, rotación de personal, crecimiento estancado y forma como sus competidores evolucionan en su mismo mercado.

Los problemas de gerencia y gestión nacen con el tiempo y evolucionan con la empresa. Cambian permanentemente. Siempre habrá problemas para resolver, aunque de diferente índole. Debe identificar cada problema lo más pronto que pueda, cambiar de acuerdo a lo que se requiera e incentivar el cambio en sus colaboradores.

Greiner plantea que sólo la solución de cada revolución y turbulencia creada por esos problemas de desajuste que el tiempo crea en la estructura de la organización y las necesidades diferentes de cada momento, establece si una empresa se moverá al siguiente nivel de crecimiento.

Ya sugerimos la contradicción que usted como gerente y líder debe entender, atender y manejar. 

Cuando diseña un esquema organizacional con procedimientos y sistemas, desea que se consolide, de certeza y continuidad a la forma cómo las cosas se hacen. 

Con este tipo de aproximación busca prestar un buen servicio a sus clientes y mercado, a la vez que hace uso eficiente y efectivo de sus limitados recursos. 

Con el tiempo, el incremento de la complejidad de la operación, hace que estos métodos establecidos se vuelvan rígidos o ineficaces. 

Cambios en los mercados, las tecnologías y otros aspectos, contribuyen también a que los esquemas se vuelvan obsoletos. 

Pero ya ha creado conscientemente hábitos y comportamientos en sus colaboradores. Ellos han creado sus respectivas zonas de confort desde las cuales se desempeñan bien. Por esto, cualquier cambio que proponga, encontrará resistencia. 

Debe imponer de buena manera esos cambios. Es posible que a veces deba cambiar personas, no porque sean malos colaboradores, sino porque no se ajustan a las nuevas necesidades de gestión. Son decisiones difíciles pero deberá tomarlas. Evalúe siempre la posibilidad de conservar a la gente en otra posiciones donde encuentren satisfacción y aporten valor a la empresa.

Deberá también aceptar la realidad de que un cambio introducido por usted no va a durar permanentemente y con el tiempo, debe volver a cambiar. Deberá ser consciente de la contradicción y paradoja que eso representa. Borrar con el codo lo que ha escrito con la mano (en forma inteligente, pensada y consciente) es una de las claves de la evolución armónica de la empresa.

La duración de los etapas tranquilas de evolución y de cada revolución varía según el tipo de empresa y mercado. Pero no se sorprenda si cada vez son más cortas. 

Como líder debe hacer todo lo posible para reducir el tiempo de la turbulencia y cambio al nuevo esquema. También debe tratar de prolongar los tiempos de tranquilidad.

Greiner da nombre a las etapas según la característica sobresaliente del estilo de gerencia que es eficaz. 

Las revoluciones las identifica con el tipo de problema de gestión que debe resolver cuando el estilo de gerencia vigente pierde su capacidad.

Creatividad

La primera etapa es la de creatividad, tanto en relación al producto o servicio, como a los mercados que busca atender y la forma de hacerlo. 

Durante esta etapa, las prácticas formales de gerencia no son una prioridad. Hay que hacer y vender para empezar a generar flujo de efectivo que permita sobrevivir. 

Las comunicaciones entre todos los colaboradores son informales, frecuentes y desordenadas. Aunque existe una jerarquía que se acepta (todos reconocen quién es el jefe), nadie tiene inconveniente, incluido el jefe, en poner sus manos –literalmente– al servicio de los objetivos inmediatos.

La organización es en general informal. Se cambia todo con frecuencia. La intención es hacer los ajustes que sean necesarios sobre la marcha para atender el mercado de la mejor forma y resolver los problemas que aparecen.

Este caos inicial se vuelve enemigo cuando la empresa adquiere un impulso. Llega el momento cuando dar resultados consistentes requiere más formalidad, tanto en la forma de producir como de entregar y servir al mercado. 

Las comunicaciones deben mejorar en la medida que hay más actores (y más complejidad). 

Las finanzas, gastos y costos empiezan a requerir mejor control y seguimiento para evitar problemas de liquidez. 

Cuando está en la creación de su producto y mercado, cada problema que se presenta es urgente y alguien sale a buscar la solución sin preocuparse mucho si es la más económica o la mejor. Lo importante es resolver la situación ya.

Cuando las cosas empiezan a calmarse, como líder buscará la eficiencia en las operaciones.

La revolución que resuelve el caos y desorden se da con un liderazgo sólido, que pone orden, establece prioridades e introduce procedimientos.

Si usted ha sido quien daba las instrucciones durante toda la etapa de caos creativo, evalúese y determine si es la persona adecuada para un cambio de estilo. 

Sus colaboradores pueden identificarlo como la persona que toma decisiones rápidas sin reparar mucho en otras consideraciones. Cuando empiece a dar orden al caos, ya no podrá hacer esto. La organización deberá comenzar a seguir lineamientos que van a parecer molestos y que restan velocidad a las cosas.

Piense si la organización lo aceptará en ese nuevo rol, como la persona del orden. 

Evite el error de no dar un paso al lado si considera que no es la persona capaz de ese nuevo estilo. Hay cosas que no puede improvisar. Su nuevo estilo debe ser auténtico, como lo fue el inicial. No funciona simplemente poner una “máscara de orden” a su anterior yo. 

El objetivo central de la nueva etapa es crear una organización formal y estructurada. Deberá ser indiferente si usted la lidera o nombra un gerente con las habilidades requeridas. 

Si no sigue en la posición de líder que tuvo al inicio, siempre encontrará un lugar en la organización donde sus habilidades y conocimientos agreguen valor.

Como la empresa es su idea (y en muchos casos es también usted el que ha puesto en riesgo su capital), tendrá todo el derecho de seguir participando en forma activa en la dirección y lineamientos generales. Pero evite convertir a su gerente en un títere sin autoridad. 

Exhiba un alto grado de inteligencia emocional para aceptar el nuevo orden de cosas y continuar participando activamente en el nuevo modelo empresarial. 

Dirección

Con la revolución del liderazgo arranca una nueva etapa, la de dirección. 

Crea áreas funcionales diferentes y específicas, con controles y procesos claros. Aparecen más niveles de jerarquía.

Con más personas con responsabilidades ampliadas, las comunicaciones no pueden seguir el esquema de todos con todos de la etapa de creatividad. Debe crear esquemas de comunicación formales. Aparecen las reuniones de trabajo. (Ver ideas sobre este tema en el video Buenas reuniones en la empresa haciendo clic acá)

Las normas y procedimientos que ha establecido para controlar el desorden de la primera etapa deben ser dinámicas y ajustarse, dentro de esta misma etapa, en la medida que continua el crecimiento. (Contenidos adicionales sobre procesos y procedimientos encuentra en los vídeos Procesos -ver acá -, Elaboración de procesos. Sugerencia de una metodología -ver  acá -, y en el artículo Elaboración de procesos -ver acá -)

Sin embargo, por más ajuste que haga para que esas normas respondan a las necesidades, llegará un momento en que se vuelven una camisa de fuerza y los colaboradores se sienten limitados ante tantas instrucciones y niveles de autorización. 

Aparece un nuevo tipo de desorden cuando los procedimientos y normas empiezan a ser obviados, ejecutados a medias o ajustados sin informar a otras áreas.

Resuelve los problemas que se han creado, para dar paso a la siguiente etapa, con la revolución de autonomía.

Delegación

Con mayor delegación, estilo de gerencia que caracteriza la tercera etapa, se atiende la necesidad de autonomía de las áreas de la empresa.

Como líder (o su gerente) da responsabilidad a las personas, con la correspondiente autoridad. Responsabilidad sin autoridad es inocua y crea problemas de motivación.

Delegar, para una organización que se ha manejado en forma centralizada en cabeza suya o de su gerente no es fácil. Confiar que sus colaboradores van a hacer bien las cosas sin su inmediato control y autorización requiere haber desarrollado un grupo hábil. Necesita de su parte la adecuada presencia de ánimo para soltar las cosas, evidentemente sin perder de vista el control, que deberá adecuarlo a esta nueva circunstancia.

En el video Delegue -ver acá -, damos ideas sobre esta habilidad que debe desarrollar su empresa.

Cuando las áreas son más autónomas, las comunicaciones se reducen a temas de mayor envergadura. Usted, su gerente si lo tiene y los colaboradores de primer nivel, pueden ahora atender asuntos de más valor e importancia estratégica. Esto posibilita expandir el negocio a nuevas áreas.

En la medida que la organización sigue creciendo, el modelo de delegación debería seguir evolucionando a todos los niveles. Sin embargo, con una empresa relativamente grande, los jefes al delegar sienten que pierden control y la noción de lo que sucede en sus áreas. 

Esto da origen a la revolución del control. 

El modelo de Greiner tiene una aplicación práctica para las empresas pequeñas hasta esta etapa de delegación. Las siguientes etapas podrían tener alguna aplicación en especial si los niveles de complejidad por el tamaño del grupo humano, el tipo de producto o servicio ofrecido y los mercados atendidos son elaborados.

Por esto, de todos modos describimos el modelo completo.

Coordinación

La crisis de control se soluciona con mayores niveles de coordinación. Es la característica de la cuarta etapa. 

Para implementar esta coordinación entre áreas fuertes y separadas, debe introducir sofisticados esquemas de planeación y control, centralizar algunas funciones, crear grupos y mecanismos de comunicación para tratar aspectos y actividades específicas.

Cada grupo o área tenderá a cuidar mejor su área de control. Establecerá normas y procedimientos concretos y cuidará mucho que las otras áreas los cumplan. 

Aparecerán barreras incómodas y demasiados filtros y niveles de autorización que dan origen a la crisis de burocracia que hace evidente la dificultad de seguir manejando el negocio con tantos sistemas rígidos. 

Colaboración

La revolución de la burocracia se resuelve con un estilo de gestión basado en la colaboración donde se enfatiza la interacción entre las personas mediante grupos de trabajo y confrontaciones bien administradas de las diferencias entre los colaboradores.

Es un estilo de administración avanzado que requiere mucha claridad de las actividades de todas las áreas, altos niveles de delegación y mucho auto-control. También debe estar acompañado de una clara estrategia, convenientemente divulgada a toda la empresa. Son fundamentales una misión y visión claras y compartidas.

En el vídeo Crezca con la empresa (ver acá) presentamos este mismo tema en forma gráfica.