¿Como diseño una buena organización?

Diseñar una buena organización es una responsabilidad central del líder de una empresa. Debe partir de la definición de objetivos estratégicos y estar fundamentada en el propósito de la empresa. Hay diversas opciones para organizar los recursos de la empresa. Si elige correctamente, logrará diferenciarse en forma sostenida de sus competidores.

El diseño de una organización no es concretar un esquema con un dibujo de casillas y el nombre de sus colaboradores en cada una. Este es el último paso del proceso.

Un buen diseño de organización responde a los objetivos estratégicos que haya trazado y al modelo de negocio que quiera implantar para darle vida. 

La estructura sigue a la estrategia, es una tradicional frase para no olvidar este importante concepto. 

Cuando la organización se diseña para ordenar y conectar bien todas las actividades, se convierte en un activo competitivo que lo diferencia en forma sostenible de sus competidores.

Elementos a considerar

Son cuatro los elementos que debe considerar al diseñar una organización:

• La tarea. Qué debe hacer cada uno de sus colaboradores.
• Las personas. Todos sus colaboradores, sus características y las relaciones entre ellos.
• La organización formal. La estructura de poder y relaciones que establece para hacer la tarea.
• La organización informal. La estructura que se establece entre las personas.

Trabajadores del conocimiento

El segundo de los elementos citado son las personas. Una primera consideración para el diseño de la organización, es separar los colaboradores encargados de labores manuales en la planta de quienes contribuyen con conocimiento en las oficinas. Los criterios de diseño son diferentes.

Para los primeros, el esquema de organización es relativamente simple: un grupo de colaboradores reporta a un supervisor que asigna tareas concretas, típicamente de corto plazo, y hace seguimiento a su ejecución. El control se concentra en la adecuada utilización de recursos físicos y en alcanzar niveles de productividad, usualmente fijados con base en estándares conocidos.

Para los colaboradores en las áreas de oficina  – los trabajadores del conocimiento –, la tarea es más elaborada. Lo que el supervisor debe buscar es la eficacia. 

No es raro encontrar que estos trabajadores del conocimiento consideran que “la empresa” obstruye su trabajo. El trabajador del conocimiento, por la misma naturaleza de su actividad, prefiere que le indique un objetivo, le de unos recursos y lo deje libre para elegir cómo desarrollar su actividad. Si el supervisor se involucra mucho en la forma y no en el resultado, el trabajador del conocimiento puede llegar a considerar esto como una intromisión. 

Debe tenerse presente que la contribución de este grupo de personas se da al interactuar con otras. Se establece el reto de garantizar esa interacción fluida. No es raro encontrar que las personas pierden tiempo buscando el conocimiento, la información o los datos que necesitan, o coordinando el trabajo con los demás. 

El objetivo del supervisor es facilitar que esas barreras se reduzcan o desaparezcan.

Un trabajador del conocimiento se asume intrínsecamente responsable, capaz de comprometerse y hacer todo los posible para alcanzar las metas que se fija a sí mismo o las que acuerda con su supervisor. Es responsabilidad del supervisor asegurar que todo aquel que no siga ese lineamiento, cambie su comportamiento o se retire de la empresa.

Las metas que asigne el supervisor, además de relevantes con las capacidades del trabajador del conocimiento deben ser realistas y ambiciosas.

El supervisor debe, una vez asignadas las metas, dar espacio para la auto-gestión. Con base en su responsabilidad y capacidad, el trabajador del conocimiento organiza sus actividades para producir el resultado esperado. Un beneficio adicional de este esquema es la auto-motivación que el trabajador alcanza al ser dueño de su tarea.

Abrir ese espacio para la auto-gestión, no significa para nada que el supervisor deja de tener la obligación de hacer su trabajo, es decir, garantizar un resultado. Se modifica el énfasis. Un buen supervisor asigna los objetivos con claridad, determina y facilita el acceso a los recursos que sean necesarios y facilita la autonomía del trabajador del conocimiento. Pero siempre debe hacer seguimiento a la evolución de la tarea y al producto del trabajo.

Es en la coordinación del trabajo de todos, con orientación a los objetivos trazados en un plan estratégico, donde más esfuerzo debe ponerse al diseñar la organización adecuada. Los enlaces entre las diferentes áreas y la forma como se facilite el flujo de la información son la clave. 

En ocasiones, las estructuras demasiado verticales se convierten en una barrera para que la información que cada persona necesita para su trabajo se consiga con facilidad. Incluso, a veces ni siquiera fluye. 

El buen manejo de todos los datos, con un sistema que facilite acceso a quién los necesite es una importante mejora organizacional. (En el video Bases de datos relacionales para resolver problemas de información en la PYME, que puede ver haciendo clic acá, damos ideas de cómo desarrollar una aplicación simple para registrar, ordenar y emplear todo tipo de información relacionada con el curso de los negocios.)

Modelo de negocio

El ejercicio de planeación estratégica define qué hace y no hace su empresa. Cómo lo hace se define con un Modelo de Negocio que no es más que establecer qué prioridad da y cómo conecta cada uno de los cuatro pilares operativos de todo negocio: 

• Innovación de producto: En este pilar se consideran todos los aspectos relacionados con la oferta de productos y servicios de la empresa, la forma de diferenciación con los competidores, cómo adiciona valor, el tipo de segmentos de mercado atendido y las capacidades con que cuenta la empresa.
• Gestión de infraestructura: Describe la configuración del sistema de valor necesario para producir y entregar la oferta de la empresa, y para establecer y mantener una relación con cada mercado atendido.
• Relación con los clientes: Se define y evalúa cómo accede la empresa al mercado y entra en contacto con sus clientes. Contempla cómo recoge y usa información del cliente para mejorar las relaciones que la empresa tiene con él, y así poder ajustar la oferta a las necesidades identificadas.
• Finanzas: En este pilar se considera el modelo de ingresos y la estructura de costos de la empresa. Esto define las utilidades o pérdidas que genera la actividad. Se mide la habilidad del modelo de convertir el valor entregado al mercado en dinero.

El énfasis que su planteamiento estratégico de a cada uno de estos pilares define la cantidad, calidad, periodicidad e intensidad de los enlaces entre las diferentes áreas. También le ayuda a definir relaciones de poder y jerarquías.

A modo de ejemplo, si su énfasis estratégico está en entregar un servicio al cliente superior a cualquiera otra oferta del mercado, el pilar de Relación con los clientes será sobre el que girará el desarrollo de la organización. Los enlaces con los demás pilares estarán centrados en ese objetivo.

Los enlaces entre las áreas se manifiestan a través del diseño de procedimientos y procesos adecuados, del diseño de las reuniones necesarias (quiénes asisten, qué objetivo tiene la reunión, cada cuánto se realiza) y del establecimiento de un esquema de reportes (quién lo hace, qué contiene, a quién se distribuye). Esto se apoya con un sistema informático que ayuda y automatiza las actividades repetitivas.

Lo anterior determina la organización formal, que se traduce en un organigrama.

Tipos de organización

Para organizar los recursos, hay 3 opciones. El diseño de la organización da énfasis a una de estas opciones, pero es frecuente que considere elementos de las otras.

• Función: se organizan las personas alrededor de grupos que se distinguen por la actividad principal que desarrollan (como ventas, mercadeo, recursos humanos, producción, mercadeo, finanzas, etc.) Es el modelo más común de organización. Este esquema facilita compartir conocimiento e información, permite la especialización y la estandarización de procesos. Dificulta el manejo de productos muy diferentes, no es fácil la interacción de procesos entre las diferentes áreas y se fomenta la división funcional de la empresa.
• Salida: si la oferta de la empresa se caracteriza por productos y servicios muy diferentes entre sí, la organización alrededor de producto o servicio es la mejor opción. Cada grupo tiene su propia estructura funcional. Facilita el rápido desarrollo de productos y servicios. Tiende a crear diferencias de cultura y manejo entre las lineas que con el tiempo puede crear “repúblicas independientes” donde la lealtad de los colaboradores es más hacia la linea que hacia la empresa. Duplica recursos y puede llevar a que los clientes sean atendidos por más de un representante de la empresa.
• Cliente/Geografía: cuando hay segmentos de mercado o clientes que ocupan una proporción importante de los recursos de la empresa, o cuando la empresa tiene importante presencia en áreas geográficas claramente diferenciadas, la organización se hace alrededor de esos grupos de clientes o se fortalece en cada zona. Este enfoque tiene similares ventajas y problemas a los mencionados en el enfoque de producto.

Criterios de diseño

Un diseño efectivo busca lo siguiente:

• Crear beneficios de escala. La actividad de cada colaborador tiene el alcance más amplio posible.
• Fomentar y permitir el desarrollo de comportamientos deseados en todos los empleados. 
• Formar patrones y hábitos alrededor de la forma como se procesa y maneja la información.
• Facilitar el agrupamiento de las personas de la mejor forma, según los tipos de organización mencionados en la sección anterior.
• Considerar los enlaces, procesos o procedimiento y sistemas tecnológicos de apoyo más apropiados.

Las organizaciones más eficaces tienden a ser más planas, con pocos niveles entre la más alta jerarquía y los niveles de base. Facilita la comunicación, en calidad y velocidad, entre el cliente y los niveles donde se toman las decisiones.

La organización plana también minimiza la necesidad de reuniones periódicas programadas con ventaja en la utilización del tiempo de todos los colaboradores, sin perder el nivel adecuado de intercambio de información.