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martes, 28 de mayo de 2019

Crezca con la empresa

Las empresas como las personas pasan por distintas etapas en su vida. Cada etapa tiene diferentes características y requiere comportamientos y estructuras de organización diferentes. En la medida que la empresa crece y madura, sus directivos y los colaboradores deben modificar la forma de actuar en forma coordinada con esa evolución. 

Este artículo se basa en uno que Larry Greiner publicó en Harvard Business Review en 1972. 
Trata sobre las evoluciones y revoluciones que se dan dentro de las organizaciones en la medida que crecen. Los principios continúan vigentes y pueden ser de utilidad para el empresario de la empresa pequeña.
Presentamos nuestra interpretación del artículo de modo que el empresario de una pequeña empresa tenga elementos para comprender el origen de problemas en su empresa y para considerar las actividades que debe emprender para acompañar de mejor forma el crecimiento.

Larry Greiner plantea en su artículo que son cinco las etapas que una organización tiende a recorrer durante su crecimiento. 
Señala que no todas las empresas recorren cada etapa con similar intensidad. A veces, saltan una de esas etapas o su duración es ínfima de modo que apenas se nota. Otras, se quedan estancadas largo tiempo en alguna.
Cada nueva etapa aparece a raíz de una crisis generada por las limitaciones de la etapa vigente. 
Una empresa al crecer, incrementa la complejidad debida a la mayor cantidad de negocios que hace con un portafolio de productos y servicios más amplio, y a la vinculación de más colaboradores y proveedores. Esto hace que los esquemas que funcionaron antes, son ahora una barrera o freno que generan ineficiencia y problemas.
Una revolución al interior de la empresa corrige lo necesario para dar vida a una nueva etapa.
La nueva etapa se presenta como una evolución que facilita el crecimiento y estabilidad durante un tiempo. En la medida que el negocio continua creciendo y por lo tanto aumentando su nivel de complejidad, de nuevo aparece descontento, incertidumbre, algo de caos y turbulencia que hace necesario otra vez modificar el estado de las cosas, dando origen a una etapa diferente.
Como empresario debe estar atento a cada crisis y ser parte activa de la revolución que construye la nueva etapa.

Resistencia y cambio
La estructura administrativa que se emplea en cada etapa es parte del origen del poder que cada colaborador adquiere. 
Al consolidar actividades en cada área y desarrollar las habilidades para hacerlas bien, además de establecer los enlaces y contactos necesarios con otras áreas y personas, tanto internas como externas, lleva a cada colaborador a buscar mantener y solidificar la estructura existente. No ve con buenos ojos o apoya cualquier modificación o cambio.
Como líder puede caer fácilmente en esa misma trampa. 
Se acostumbrará a unos determinados esquemas de operación, que muy posiblemente usted ha sugerido e invertido tiempo para ponerlos en práctica, esperando que sus instrucciones se sigan como las da. Considerará que su poder debe ser reconocido y que las cosas deben hacerse cómo usted lo indica. No aceptará retos de cambio. Tampoco asimilará con facilidad que debe modificar algo en lo que ha invertido esfuerzo.

En su posición de líder, tiene la obligación de mantener los ojos abiertos y ser el primero en incentivar cambios y nuevas estructuras cuando determine que las actuales son ineficaces.
Son muchas las señales que indican que está entrando en una etapa de turbulencia.
Haga seguimiento a los indicadores de desempeño, a los comentarios tanto positivos como negativos de sus clientes y proveedores, procesos que ya no funcionan, inconvenientes de calidad en el producto o servicio, comunicaciones internas cada vez más difíciles e ineficaces, al clima interno de la empresa manifestado con buenas o malas actitudes entre sus colaboradores, conflictos entre ellos, rotación de personal, crecimiento estancado y forma como sus competidores evolucionan en su mismo mercado.
Los problemas de gerencia y gestión nacen con el tiempo y evolucionan con la empresa. Cambian permanentemente. Siempre habrá problemas para resolver, aunque de diferente índole. Debe identificar cada problema lo más pronto que pueda, cambiar de acuerdo a lo que se requiera e incentivar el cambio en sus colaboradores.

Greiner plantea que sólo la solución de cada revolución y turbulencia creada por esos problemas de desajuste que el tiempo crea en la estructura de la organización y las necesidades diferentes de cada momento, establece si una empresa se moverá al siguiente nivel de crecimiento.

Ya sugerimos la contradicción que usted como gerente y líder debe entender, atender y manejar. 
Cuando diseña un esquema organizacional con procedimientos y sistemas, desea que se consolide, de certeza y continuidad a la forma cómo las cosas se hacen. 
Con este tipo de aproximación busca prestar un buen servicio a sus clientes y mercado, a la vez que hace uso eficiente y efectivo de sus limitados recursos. 
Con el tiempo, el incremento de la complejidad de la operación, hace que estos métodos establecidos se vuelvan rígidos o ineficaces. 
Cambios en los mercados, las tecnologías y otros aspectos, contribuyen también a que los esquemas se vuelvan obsoletos. 
Pero ya ha creado conscientemente hábitos y comportamientos en sus colaboradores. Ellos han creado sus respectivas zonas de confort desde las cuales se desempeñan bien. Por esto, cualquier cambio que proponga, encontrará resistencia. 

Debe imponer de buena manera esos cambios. Es posible que a veces deba cambiar personas, no porque sean malos colaboradores, sino porque no se ajustan a las nuevas necesidades de gestión. Son decisiones difíciles pero deberá tomarlas. Evalúe siempre la posibilidad de conservar a la gente en otra posiciones donde encuentren satisfacción y aporten valor a la empresa.
Deberá también aceptar la realidad de que un cambio introducido por usted no va a durar permanentemente y con el tiempo, debe volver a cambiar. Deberá ser consciente de la contradicción y paradoja que eso representa. Borrar con el codo lo que ha escrito con la mano (en forma inteligente, pensada y consciente) es una de las claves de la evolución armónica de la empresa.

La duración de los etapas tranquilas de evolución y de cada revolución varía según el tipo de empresa y mercado. Pero no se sorprenda si cada vez son más cortas. 
Como líder debe hacer todo lo posible para reducir el tiempo de la turbulencia y cambio al nuevo esquema. También debe tratar de prolongar los tiempos de tranquilidad.

Greiner da nombre a las etapas según la característica sobresaliente del estilo de gerencia que es eficaz. 
Las revoluciones las identifica con el tipo de problema de gestión que debe resolver cuando el estilo de gerencia vigente pierde su capacidad.

Creatividad
La primera etapa es la de creatividad, tanto en relación al producto o servicio, como a los mercados que busca atender y la forma de hacerlo. 
Durante esta etapa, las prácticas formales de gerencia no son una prioridad. Hay que hacer y vender para empezar a generar flujo de efectivo que permita sobrevivir. 
Las comunicaciones entre todos los colaboradores son informales, frecuentes y desordenadas. Aunque existe una jerarquía que se acepta (todos reconocen quién es el jefe), nadie tiene inconveniente, incluido el jefe, en poner sus manos –literalmente– al servicio de los objetivos inmediatos.
La organización es en general informal. Se cambia todo con frecuencia. La intención es hacer los ajustes que sean necesarios sobre la marcha para atender el mercado de la mejor forma y resolver los problemas que aparecen.
Este caos inicial se vuelve enemigo cuando la empresa adquiere un impulso. Llega el momento cuando dar resultados consistentes requiere más formalidad, tanto en la forma de producir como de entregar y servir al mercado. 
Las comunicaciones deben mejorar en la medida que hay más actores (y más complejidad). 
Las finanzas, gastos y costos empiezan a requerir mejor control y seguimiento para evitar problemas de liquidez. 
Cuando está en la creación de su producto y mercado, cada problema que se presenta es urgente y alguien sale a buscar la solución sin preocuparse mucho si es la más económica o la mejor. Lo importante es resolver la situación ya.
Cuando las cosas empiezan a calmarse, como líder buscará la eficiencia en las operaciones.

La revolución que resuelve el caos y desorden se da con un liderazgo sólido, que pone orden, establece prioridades e introduce procedimientos.
Si usted ha sido quien daba las instrucciones durante toda la etapa de caos creativo, evalúese y determine si es la persona adecuada para un cambio de estilo. 
Sus colaboradores pueden identificarlo como la persona que toma decisiones rápidas sin reparar mucho en otras consideraciones. Cuando empiece a dar orden al caos, ya no podrá hacer esto. La organización deberá comenzar a seguir lineamientos que van a parecer molestos y que restan velocidad a las cosas.
Piense si la organización lo aceptará en ese nuevo rol, como la persona del orden. 
Evite el error de no dar un paso al lado si considera que no es la persona capaz de ese nuevo estilo. Hay cosas que no puede improvisar. Su nuevo estilo debe ser auténtico, como lo fue el inicial. No funciona simplemente poner una “máscara de orden” a su anterior yo. 
El objetivo central de la nueva etapa es crear una organización formal y estructurada. Deberá ser indiferente si usted la lidera o nombra un gerente con las habilidades requeridas. 
Si no sigue en la posición de líder que tuvo al inicio, siempre encontrará un lugar en la organización donde sus habilidades y conocimientos agreguen valor.
Como la empresa es su idea (y en muchos casos es también usted el que ha puesto en riesgo su capital), tendrá todo el derecho de seguir participando en forma activa en la dirección y lineamientos generales. Pero evite convertir a su gerente en un títere sin autoridad. 
Exhiba un alto grado de inteligencia emocional para aceptar el nuevo orden de cosas y continuar participando activamente en el nuevo modelo empresarial. 


Dirección
Con la revolución del liderazgo arranca una nueva etapa, la de dirección. 
Crea áreas funcionales diferentes y específicas, con controles y procesos claros. Aparecen más niveles de jerarquía.
Con más personas con responsabilidades ampliadas, las comunicaciones no pueden seguir el esquema de todos con todos de la etapa de creatividad. Debe crear esquemas de comunicación formales. Aparecen las reuniones de trabajo. (Ver ideas sobre este tema en el video Buenas reuniones en la empresa haciendo clic acá)
Las normas y procedimientos que ha establecido para controlar el desorden de la primera etapa deben ser dinámicas y ajustarse, dentro de esta misma etapa, en la medida que continua el crecimiento. (Contenidos adicionales sobre procesos y procedimientos encuentra en los vídeos Procesos -ver acá -, Elaboración de procesos. Sugerencia de una metodología -ver  acá -, y en el artículo Elaboración de procesos -ver acá -)
Sin embargo, por más ajuste que haga para que esas normas respondan a las necesidades, llegará un momento en que se vuelven una camisa de fuerza y los colaboradores se sienten limitados ante tantas instrucciones y niveles de autorización. 
Aparece un nuevo tipo de desorden cuando los procedimientos y normas empiezan a ser obviados, ejecutados a medias o ajustados sin informar a otras áreas.

Resuelve los problemas que se han creado, para dar paso a la siguiente etapa, con la revolución de autonomía.

Delegación
Con mayor delegación, estilo de gerencia que caracteriza la tercera etapa, se atiende la necesidad de autonomía de las áreas de la empresa.
Como líder (o su gerente) da responsabilidad a las personas, con la correspondiente autoridad. Responsabilidad sin autoridad es inocua y crea problemas de motivación.
Delegar, para una organización que se ha manejado en forma centralizada en cabeza suya o de su gerente no es fácil. Confiar que sus colaboradores van a hacer bien las cosas sin su inmediato control y autorización requiere haber desarrollado un grupo hábil. Necesita de su parte la adecuada presencia de ánimo para soltar las cosas, evidentemente sin perder de vista el control, que deberá adecuarlo a esta nueva circunstancia.
En el video Delegue -ver acá -, damos ideas sobre esta habilidad que debe desarrollar su empresa.
Cuando las áreas son más autónomas, las comunicaciones se reducen a temas de mayor envergadura. Usted, su gerente si lo tiene y los colaboradores de primer nivel, pueden ahora atender asuntos de más valor e importancia estratégica. Esto posibilita expandir el negocio a nuevas áreas.
En la medida que la organización sigue creciendo, el modelo de delegación debería seguir evolucionando a todos los niveles. Sin embargo, con una empresa relativamente grande, los jefes al delegar sienten que pierden control y la noción de lo que sucede en sus áreas. 
Esto da origen a la revolución del control

El modelo de Greiner tiene una aplicación práctica para las empresas pequeñas hasta esta etapa de delegación. Las siguientes etapas podrían tener alguna aplicación en especial si los niveles de complejidad por el tamaño del grupo humano, el tipo de producto o servicio ofrecido y los mercados atendidos son elaborados.
Por esto, de todos modos describimos el modelo completo.

Coordinación
La crisis de control se soluciona con mayores niveles de coordinación. Es la característica de la cuarta etapa. 
Para implementar esta coordinación entre áreas fuertes y separadas, debe introducir sofisticados esquemas de planeación y control, centralizar algunas funciones, crear grupos y mecanismos de comunicación para tratar aspectos y actividades específicas.
Cada grupo o área tenderá a cuidar mejor su área de control. Establecerá normas y procedimientos concretos y cuidará mucho que las otras áreas los cumplan. 
Aparecerán barreras incómodas y demasiados filtros y niveles de autorización que dan origen a la crisis de burocracia que hace evidente la dificultad de seguir manejando el negocio con tantos sistemas rígidos. 

Colaboración
La revolución de la burocracia se resuelve con un estilo de gestión basado en la colaboración donde se enfatiza la interacción entre las personas mediante grupos de trabajo y confrontaciones bien administradas de las diferencias entre los colaboradores.
Es un estilo de administración avanzado que requiere mucha claridad de las actividades de todas las áreas, altos niveles de delegación y mucho auto-control. También debe estar acompañado de una clara estrategia, convenientemente divulgada a toda la empresa. Son fundamentales una misión y visión claras y compartidas.



En el vídeo Crezca con la empresa (ver acá) presentamos este mismo tema en forma gráfica.

Captación de nuevos clientes

La consecución de clientes es un factor fundamental en la vida de cualquier  negocio. Por ello, en la búsqueda de clientes es necesario que la empresa dé muestras de creatividad, iniciativa y persistencia. 

Uno de los aspectos más importantes en un negocio es la consecución de clientes. Para ello es fundamental  antes que nada definir en forma muy específica el  grupo objetivo al cual dirigir el producto ó servicio, lo cual le permitirá  enfocarse y ser asertivo en sus estrategias de mercadeo y ventas.

Las siguientes son algunas de las formas a través de las cuales puede usted conseguir la ampliación de su base de clientes:

  1. BÚSQUE REFERIDOS. Una persona le ofrece una pequeña  lista  de posibles clientes que podrían interesarse en el producto ó servicio recibido, a cambio de lograr un beneficio mutuo.
  2. RECURRA A PERSONAS CERCANAS, como parientes, amigos, ó en general personas de confianza. 
  3. UTILICE MEDIOS DE COMUNICACIÓN como folletos, volantes, etc. en los que luego de colocar la información alusiva a su producto, ó a la prestación de un servicio, coloque sus datos para que se contacten con usted.
  4. ASISTA A EVENTOS,  reuniones,  congresos, seminarios, etc. a los que puedan también asistir sus clientes potenciales
  5. A TRAVÉS DE LA PÁGINA WEB,  ofrezca la suscripción a una revista virtual, para lo cual el cliente potencial debe registrarse y colocar sus datos básicos.
  6. TENGA ESPECIAL CUIDADO EN LA PRESENTACIÓN. La presentación de sus productos y de las instalaciones donde se encuentra el negocio hablan por usted. Son generadores de confianza para las personas que se acercan con algún interés.
  7. IMPRIMA UN SELLO DIFERENCIADOR a su negocio. Destáquese  de la competencia.
  8. EL SERVICIO AL CLIENTE que caracterice a su negocio debe ser un motivador decisivo para que más clientes se acerquen a usted.
  9. HAGA USO DE ACTIVIDADES PROMOCIONALES. Diseñe actividades promocionales que despierten interés y faciliten el acceso a los productos. 
  10. DISEÑE PROGRAMAS CAUTIVADORES DE FIDELIZACION. Ofrezca beneficios de amplio interés que estimulen la participación en ellos.
  11. HAGA USO DE TESTIMONIALES. Cerciórese de que generen credibilidad
  12. PATROCINE EVENTOS en los que se dé a conocer y entregue en ellos material con información de su negocio.
  13. OBSEQUIE muestras de su producto, para darse a conocer. 
  14. UTILICE SU RED PERSONAL. Recurra a las redes sociales.
  15. ANALICE A SU COMPETENCIA. Estudie los movimientos de su más exitosa competencia
  16. DE MAYOR PESO A LA FRECUENCIA QUE AL IMPACTO. Haga muchos avisos pequeños en lugar de un solo aviso grande.
  17. AMPLIE SUS POSIBILIDADES DE CONOCIMIENTO. Inscríbase en listas de proveedores físicas y virtuales de su categoría.
  18. ACÉRQUESE A LOS GREMIOS. Recurra al gremio correspondiente a la categoría en la que usted se encuentra.
  19. OFREZCA INCENTIVOS. Ofrezca la posibilidad de un descuento por un tiempo determinado, promueva precios de introducción, etc.
  20. ESTÉ ALERTA A OPORTUNIDADES. Amplíe su conocimiento del mercado y del entorno en general.

Estableciendo metas

Establecer metas efectivas ayuda al planeamiento y control de una operación. El establecimiento de metas es la última tarea de la planeación estratégica y debe hacerse asignando metas a sus colaboradores inmediatos y éstos a los que siguen en la estructura de jerarquía de la empresa. De esta manera, garantiza que todos en la empresa orientan sus esfuerzos hacia los mismos objetivos. Se presentan lineamientos para establecer metas y los diferentes tipos de metas.

Hay cinco actividades del gerente: • planear, • organizar, • dirigir, • controlar y • coordinar. Todas deben recibir por parte del empresario el mismo énfasis.
Las funciones de planear y controlar, que en ocasiones no reciben la atención que merecen, se fortalecen mucho con un efectivo establecimiento de metas, tanto de largo como de corto plazo. 
El establecimiento de metas es la última de las tarea de la actividad de planeación estratégica, tema tratado en más detalle en otros artículos. Antes debe haber definido una misión, visión, valores, objetivos y trazado una estrategia que hará realidad al establecer metas.
El empresario debe fijar metas de ventas, utilidades, posición competitiva, desarrollo de sus colaboradores y organización, y relaciones con el medio ambiente en el que opera.
Con base en los lineamientos de largo plazo del plan estratégico, el empresario debe fijar metas a un año para todos sus colaboradores directos quienes a su vez las convertirán en metas y tareas específicas para períodos más cortos de meses, semanas y aún días que serán asignadas a cada uno de los empleados de la empresa.
Este esquema de cascada en la asignación de metas es muy importante para que toda la organización se oriente hacia los mismos objetivos.
Esto es Gerencia por Objetivos que define el trabajo de todas las personas, no tanto por las descripciones individuales del trabajo sino por los resultados que se esperan de cada uno y su contribución al resultado global de la empresa. Las descripciones del trabajo, también importantes dentro de las herramientas que tiene cada empleado para desempeñarse, serán entonces un intermediario para lograr el resultado general trazado.
Es siempre recomendable que el empresario haga estas tareas estratégicas contando con la colaboración de los colaboradores cercanos. Ellos podrán establecer con más facilidad metas de corto plazo y con certeza podrán contribuir con los planes de largo plazo con ideas y observaciones desde la perspectiva de su experiencia y conocimiento.

Para que el establecimiento de metas tenga éxito se debe cumplir al menos los siguientes requisitos:
  • El trabajo de cada uno de los colaboradores debe incluir entre cinco y diez metas expresadas en términos específicos y de fácil medición.
  • Cada uno de los colaboradores le presentará al empresario un borrador de metas por escrito que se discutirá y una vez acordado se plasmará en un documento escrito.
  • Cada meta incluye cómo será medida y los pasos necesarios de trabajo y recursos para completarla.
  • Los resultados se determinarán en forma sistemática y en plazos regulares, por ejemplo cada mes (si son metas que deben cumplirse antes de un año) o cada trimestre (si son metas para un año) y se compararán contra la meta. Los reportes de avance deben diseñarse con cuidado lo mismo que el sistema mediante el cuál se les hace seguimiento, el momento en el que se revisan y la forma cómo se archivan.
  • Si los resultados están por debajo de lo esperado en cada momento de medición, el colaborador debe tomar las acciones correctivas que sean necesarias y dejará plasmado un plan de acción que permita una revisión posterior.
  • Las metas de cada persona están relacionadas estrechamente con las metas del nivel inmediatamente superior.

En el video Balanced Scorecard, BSC se ilustra en forma muy general esta herramienta que es de gran ayuda para entender la razón y fortaleza del esquema de definición de metas en cascada a toda la organización.

Una ayuda para completar con mayor facilidad el ejercicio de establecimiento de metas es diseñar un formato que incluya los siguientes campos:
  • Objetivo de alto nivel que se busca ejecutar con la meta.
  • Cadena de metas de más alto nivel.
  • Meta (específica y concisa).
  • Medición (el valor que informa cuándo se ha alcanzado la meta, expresado cuantitativamente).
  • Principales problemas que se pueden presentar.
  • Pasos necesarios de trabajo (los principales, con una fecha para completar cada uno).

Tipos de metas
No todas las metas buscan objetivos iguales. El empresario debe establecer para la organización diversos tipos de metas que le permitan a la empresa crecer en forma sostenida. Debe combinar los diferentes tipos de metas dependiendo de la etapa en la vida de la empresa y repartirlas entre los colaboradores de acuerdo al énfasis que requiera cada área, en ese camino al crecimiento.
Los tipos más usuales de meta son:
  • Trabajo regular: se refiere a las actividades que representan la mayor parte del trabajo y responsabilidades de cada colaborador.
  • Solución de problemas: siempre existirán problemas en toda organización. Deben establecerse metas que busquen su solución.
  • Innovación: se refiere a aquellos aspectos del trabajo en los que se busca cambiar para mejorar un proceso, reducir un costo, resolver una situación no deseada crónica, etc.

El éxito de un programa de metas depende de varios factores:

  • El empresario debe manifestar desde el principio entusiasmo por el esquema y debe comprender los beneficios que trae a la organización en cuanto a definición clara de objetivos y alineamiento de todos hacia ellos.
  • El empresario debe compartir desde el principio con sus más cercanos colaboradores éstas ideas y debe desarrollar las metas en conjunto con ellos.
  • Los colaboradores deben involucrar a las personas que les reportan en el esquema.
  • Los objetivos que trace el empresario deben ser claros y alcanzables con dosis de esfuerzo razonable.

Cómo mejorar la toma de decisiones

La toma de decisiones en una de las responsabilidades y habilidades básicas de un líder y emprendedor. Tomar decisiones es hacer preguntas y encontrar respuestas. Seguir unos pasos establecidos mejora la calidad de la decisión. Evitar trampas en la decisión también lo hace.

Decidir en el ambiente empresarial debe ser un proceso sistemático para identificar con claridad los problemas y resolverlos. Es hacer preguntas y encontrar respuestas. Es además, una de las principales responsabilidades de los líderes y jefes de un grupo. Pero no pierda la oportunidad de compartir con todos sus colaboradores, en especial cuando de decisiones importantes se trata, claro está, sin olvidar que el responsable último por la decisión es usted.
Lo primero que debe aceptar para tomar decisiones que sean mejores y oportunas es que siempre lo hará en un ambiente de incertidumbre: el futuro no se conoce y a veces el pasado solo se entiende parcialmente.

Para tomar las mejores decisiones, debe contar con información suficiente y apoyarse en herramientas y técnicas siguiendo una serie de pasos concretos:
  1. Antes de tomar cualquier decisión debe tener claro cuál es el problema que quiere resolver. La correcta definición del problema es básica. Analice el problema en detalle, defínalo desde varios ángulos diferentes (por ejemplo, ¿cómo lo ve el área comercial?, ¿qué opina producción?), aléjese y véalo en perspectiva (hoy es un problema, dentro de un mes, ¿también lo será?, es un problema de su empresa, o ¿afecta toda la industria?). 
Una herramienta útil es imaginar la situación ideal y establecer cómo la actual se desvía. Así, detecta las brechas que hay que llenar y las oportunidades que puede aprovechar. Ponga especial cuidado en separar los síntomas de las causas. Póngale números para cuantificar el problema en sus justas proporciones.
  1. Con un problema claramente definido, establezca los objetivos que desea alcanzar. Los mejores objetivos son aquellos que incluyen una acción planteada como verbo (mejorar, aumentar, reducir, acercar, acelerar), una cantidad y una fecha.
  2. Antes de lanzarse a resolver el problema, es importante que defina qué información necesita, de dónde la va a obtener y que métodos va a emplear para convertir la información en conocimiento y sabiduría.
En relación a los diversos métodos y técnicas, algunos comentarios sobre éstos:
  • Análisis de sistemas: permite revisar las entradas (gente, materiales, infraestructura), procesos (modificaciones a las entradas) y salidas (bienes y servicios) de toda la empresa o del área dónde existe un problema para resolver. Mejora la utilidad del esquema si se incluye un diagrama de flujo del producto / servicio de un área a la otra. Ayuda a determinar qué entradas influyen en qué salidas.
  • Análisis costo beneficio: facilita comparar los aspectos positivos y negativos de varias alternativas asignando valor a los beneficios y a los costos.
  • Análisis de regresión y correlación: para estudiar la relación entre varias variables y buscar cómo unas afectan a otras.
  • Árbol de decisión: representa gráficamente los caminos que se pueden tomar o evitar y cómo unos afectan otros. Es útil para resolver problemas complejos donde se requieren decisiones en secuencia.
  • Diagramas PERT: son gráficos secuenciales de las tareas y actividades individuales necesarias para completar un proyecto. Muestran un flujo de trabajo global, determina rutas críticas o correlacionan una tarea con otra.
  • Modelos: ayudan a simplificar situaciones muy complejas. Los modelos pueden ser físicos, simbólicos, verbales, gráficos o matemáticos.
  • Programación lineal: es un método matemático que encuentra la mejor solución de un problema que se pueda expresar con números.
  1. Conocer la herramienta o método que usará, facilita que proceda a recolectar y analizar la información. Una buena recolección de información implica estandarizar la forma como se recoge y administra. Esto ayuda a minimizar los errores humanos en esta etapa. Organícela y preséntela de forma que facilite el análisis y busque hechos, patrones y tendencias.
La información debe ser de todo tipo: numérica, visual, verbal, escrita, conceptual. Recuerde que una decisión importante es un proceso que debe incluir aspectos sociales, emocionales, políticos, de infraestructura y disponibilidad de recursos.
Al buscar información, recuerde que la opinión de otras personas, como clientes y proveedores, además de sus colaboradores, es muy importante. Son visiones desde perspectivas diferentes. Escuche con atención. Si tiene ideas preconcebidas, haga un esfuerzo y déjelas de lado.
Cuídese de los que dicen “si” a todo. No está obteniendo de ellos buena información que le permita aclarar las causas de un problema y a veces ni siquiera le permite ver que hay un problema. Para evitar esto, fomente una cultura en su empresa que promueve la sinceridad y un disentimiento constructivo y honesto. No le huya al conflicto sano. Bien administrado mediante debates constructivos que eviten la rápida convergencia hacia soluciones simples, produce mucha información valiosa para resolver diversas situaciones.
En estas situaciones de debate debe tener presente cuando es el momento apropiado de cerrarlo y construir consenso. Esto nunca significa que todos van a estar de acuerdo con algún tema. Es el compromiso fundamental de todos, los que están de acuerdo y aquellos que no, de dedicar toda su energía y compromiso sin condiciones, a implantar la solución y decisión que finalmente se adopte.
También evite a los que dicen “no”, con argumentos aparentemente sólidos, a todo. Estas personas son frenos a cualquier acción.
Recolectar mucha información y analizarla con todo el rigor y profundidad tiene obvios puntos fuertes. Pero tenga presente que en las actuales condiciones de mercados muy competidos y dinámicos esto puede convertirse en un problema. En estas condiciones de turbulencia, hay que estar preparado para tomar decisiones con información incompleta y sin tener todas las certezas que serían deseables.
  1. Con suficiente información debidamente analizada, genere alternativas de solución al problema. Ordénelas según su beneficio neto (beneficio menos costo). Esta generación de alternativas será mejor si la hace en compañía de sus colaboradores. Seleccione entre estas alternativas la mejor y tenga certeza de los argumentos que ha considerado para esto. Sobretodo en decisiones importantes, deberá comunicarlos a su organización cuando anuncie la decisión tomada.
  2. Para la alternativa elegida, desarrolle un plan de acción e impleméntelo. Esto implica establecer personas de su grupo responsables, asignar y comunicar niveles de autoridad y alcance de la misma en el tiempo para estas personas. El plan de acción también debe contener un esquema de reportes, tareas y comunicación cuya complejidad y detalle estará relacionado con la magnitud del impacto de la decisión que se desea implantar.
  3. Entre tres y cinco semanas de finalizado el programa de implantación, evalúe y obtenga retroalimentación sobre la efectividad de la implantación de la decisión. Una nueva revisión debe hacerse a los seis meses para garantizar que la implantación es sólida y evitar que la inercia típica de todo grupo humano tienda a regresar al estado anterior de las cosas. Aprenda de este análisis y aplique este nuevo conocimiento en sus futuras decisiones.

La toma de decisiones no es un tema de velocidad sino de calidad. Con un buen nivel de intensidad en la preparación de los elementos e información requeridos, las posibilidades de decidir bien se aumentan. Como muchas otras cosas, la calidad de las decisiones mejorará con el tiempo en la medida que aumenta su experiencia. Sin embargo, evite la tentación de caer en hábitos siguiendo los pasos sugeridos con el detalle que cada caso requiera, para todas las decisiones que tome.
Siempre se va a encontrar con decisiones muy difíciles y de alto riesgo. En estos casos, ayuda a evaluar por qué otras empresas no han tomado ese camino que está considerando. Trate de conseguir toda la información que sea posible, evitando congestionarse, y confíe en su instinto. Déjese llevar por sus valores internos y su experiencia. Mantenga su independencia y no se preocupe por las opiniones de los demás.

Un comentario final sobre los errores en las decisiones. Usualmente vienen de distorsiones y polarización de la información. Estas son trampas sicológicas inconscientes. Si está atento a las siguientes trampas, las podrá evitar:

  • Anclas: es dar un peso desproporcionado a la primera información que recibe.
  • Status quo: favorecer alternativas de solución que dan continuidad a la situación existente.
  • Costos escondidos: elegir para justificar elecciones pasadas que fueron equivocadas.
  • Confirmar evidencia: buscar información que confirma su punto de vista.
  • Historia: basar las decisiones en exceso con historia reciente.

Cómo establecer prioridades

Parte de ser eficaz es un buen manejo del tiempo disponible. Para esto, es necesario separar lo prioritario. Establecer prioridades deberá ser un habilidad del emprendedor. Tener una lista de temas a atender no es suficiente. De ésta, debe elegir el valor que cada una tiene, establecer cuáles va a atender dentro de un sentido de realidad acorde a sus capacidades y tiempo sin perder de vista la flexibilidad que permita atender los cambios eventuales de prioridades.

Ser más eficiente y efectivo implica un mejor manejo del tiempo. Para esto, es necesario que haga lo que es prioritario para usted y que delegue lo demás. Sin embargo, definir qué es prioritario y qué no lo es, no es tan fácil. Es típico llegar al trabajo en la mañana con tantas cosas por hacer que no sabe por cual empezar. Todo se ve igual de importante. Pero, como debe empezar por alguna parte, trate este método:

  • Haga una LISTA de todo lo que debe hacer. Puede hacerla a primera hora de la mañana o si considera que es más efectivo, al finalizar el día anterior. Dependiendo del tipo de sus actividades puede ser una lista simple con las cosas del día a día o puede ser una lista más elaborada que incluya temas de tipo estratégico. Entre menos listas tenga, mejor. De todos modos, es mejor tener una lista para los temas del día o de la semana, y una lista para los temas de largo plazo.
Elabore la lista del día o la semana con tres columnas colocando las actividades en la columna central. En la columna de la izquierda, marque si el asunto es urgente y en la columna de la derecha marque si no lo es.
En su otra lista, la de temas estratégicos y de largo plazo, use el mismo método: colocar el tema o asunto en la columna central, a la izquierda marcar si es un tema de corto plazo (en los 12 meses siguientes) y a la derecha si es de largo plazo. 
Con el tiempo empezará a pasar temas o partes del tema de su lista de largo plazo a la del día o semana. Para esto, debe desarrollar la rutina de revisar / elaborar diariamente sus listas de tareas y actividades.
  • Evalúe el VALOR de cada una de las tareas o actividades. Sus valores personales y los de la empresa deben ser claros y evidentes para esta evaluación que en general, se hace casi sin pensar. Entre los valores están • clientes, • familia, • amigos, • salud, • riqueza, • contribución a la sociedad, • diversión y tiempo libre, • medio ambiente, • relaciones, • espacio personal, • carrera y trabajo. Todas las personas tienen algún nivel de claridad de la importancia que le da a cada uno de estos aspectos y muchas se han fijado metas al respecto. Considere esto al definir un orden para sus prioridades en la columna izquierda de su lista para el día o la semana. 
Una buena idea es elaborar dos listas: una para los temas de trabajo y otra para todos los demás.
En el ambiente empresarial un enfoque típico es darle prioridad a toda actividad o tarea que esté relacionada con los clientes. Pero no olvide los demás.
  • No pierda el SENTIDO DE LA REALIDAD en relación a sus capacidades y la limitada cantidad de horas que cada día tiene. Cuando complete su lista de prioridades en la columna izquierda, lo urgente, evalúe cuáles de esas tareas  necesariamente las debe hacer usted. ¿Le alcanza el día para completarlas? ¿Cuáles de esas tareas puede delegar y a quién? Hágalo de inmediato. Revise lo no urgente de acuerdo a lo marcado en la columna derecha. Delegue de inmediato a alguien lo no urgente pero que debe hacerse. Revise si hay algo que puede volverse urgente y decida qué hacer con eso. Deseche lo que no es urgente, no tiene posibilidad de volverse urgente y no es necesario hacer. Eventualmente, si las condiciones lo requieren, el tema volverá a aparecer.
  • Sea FLEXIBLE. Las prioridades cambian de un momento a otro. Ajuste su lista según se requiera.
  • Establezca TIEMPOS para realizar cada tarea. Así evitará caer en la tentación de buscar la perfección en atender la tarea o actividad. Si a usted le gustan las cosas muy bien hechas, puede quedar atrapado en los detalles y terminar dedicando demasiado tiempo a un tema específico. Si de todos modos algo en particular requiere ese detalle, sepárelo en varias tareas de menor duración cada una. El objetivo es desarrollar la disciplina de ponerse tareas para el día o la semana, que complete. 


Con el tiempo, esta forma de atender sus asuntos se volverá un hábito con el beneficio de una mejor administración de una cantidad única y limitada de tiempo cada día.

lunes, 27 de mayo de 2019

Mantenga un flujo constante de ideas de productos y servicios

Mantener un buen flujo de nuevas ideas de productos, servicios y procesos o procedimientos, tanto internos como externos, es parte del proceso de creatividad e innovación para crecer y permanecer. Proceso para mantener alimentado su ideoducto. Debe construir un ambiente creativo, registrar las ideas, crear el canal para administrarlas, reconocer a quién colabore y elegir la mejor idea.

Las nuevas ideas de productos y servicios para su empresa, al igual que sugerencias para mejorar los procedimientos, pueden venir del interior o del exterior de su empresa.
En los artículos Lluvia de ideas y Cómo encontrar nuevos productos y en el video Innovación y creatividad (ver acá) se hacen algunos comentarios sobre el tema de encontrar y generar nuevas ideas.
Otro aspecto de igual importancia es la forma cómo en su empresa se administra esta información para evitar que se pierda y diluya en los afanes del día a día. También, se requiere un método para elegir a qué le dedica su tiempo, esfuerzo y dinero, y a la vez asegurar que está analizando todo lo que llega a su consideración. La parte de la selección de las ideas se cubre en el artículo Elección de la mejor idea. Las ideas son un activo valioso de la empresa. Por lo tanto debe controlarlas y administrarlas como hace con cualquier otro activo.
La metáfora más usual empleada para describir este proceso es la de un embudo al que entran por su parte ancha todas las ideas y del que salen por el otro extremo las ideas que se ajustan a su plan estratégico, caen dentro de las capacidades de su empresa y cuentan con los recursos para implantarlas.
Es por el extremo angosto del embudo, el “ideoducto” por el que debe haber un flujo constante de ideas listas a ser convertidas en productos, servicios o procedimientos. Es una función del gerente mantener un buen nivel de ideas moviéndose por el sistema. 
  • Lo primero que debe lograr es crear un ambiente creativo en la empresa. Si sus colaboradores ven transparencia en sus actuaciones, saben que pueden decir lo que piensan y son escuchados con sinceridad, hay un nivel razonable de tolerancia al error y a los ensayos, no ven rigidez ni terquedad en sus actuaciones, encuentran interesante su trabajo y los retos que usted les establece, con seguridad se sentirán más motivados a contribuir con sus pensamientos a la solución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades.
  • Establezca espacios creativos para usted y sugiera a sus colaboradores que también lo hagan. Todas las personas tienen momentos en los que “se les ocurren las ideas”. Durante la ducha, cuando se despierta en la noche, cuando viaja en avión o va en un vehículo. Teniendo presente la existencia de ese espacio suyo, aprovéchelo teniendo presentes los problemas y oportunidades y pensando en ellos. No sobra que de todas formas, separe en su agenda algún tiempo con una periodicidad establecida, para dedicarlo a pensar sobre nuevas cosas.
  • Las ideas al principio son solo pensamientos formulados. Al pensarla, posiblemente no se sentirá cómodo compartiendo una idea demasiado cruda. Por eso, regístrela en un cuaderno o en un archivo específico de su computador. Lo importante es que la pueda revisar con frecuencia para ampliarla, cambiarla, definirla de otra forma, es decir, siempre mantenerla fresca y evitar que se olvide con la actividad diaria y con las urgencias. Así, podrá madurar la idea para compartirla con seguridad.
  • Promueva que sus colaboradores establezcan un sistema de registro similar. Recuerde que ellos, al estar más cerca de la acción, ven mejor o al menos con otra óptica, los problemas y las oportunidades.
  • Por último, establezca un canal para que todos compartan sus ideas. Si ha creado un esquema de reuniones con sus colaboradores y de estos con cada uno de los demás empleados de su empresa, cada reunión debe contener en la agenda un espacio para compartir esas nuevas ideas.
Así podrá recolectar todas las ideas e ingresarlas en su sistema de administración de ideas. Este no es más que la colección de todas las ideas generadas en su empresa. Como mínimo, cada idea deberá estar registrada con el nombre de quien la propone, el área de donde viene y la fecha en que fue propuesta.
Su sistema de manejo de ideas debe tener un esquema de reconocimiento que haga con una periodicidad establecida una manifestación pública y expresa de la cantidad de ideas generadas en cada área. Cada vez que una idea se convierta en un nuevo producto o servicio o en un nuevo procedimiento, un reconocimiento suyo y público a quien generó la idea es también básico para que el sistema funcione y se alimente siempre de nuevas cosas.
No son recomendables los premios y reconocimientos en dinero por la dificultad de medir el impacto relativo de cada idea y establecer un esquema que sea equitativo. Los esquemas que premian con dinero las ideas limitan la creatividad solo a aquellas cosas que las personas creen les generará dinero dejando de lado pequeñas ideas que son muy útiles en la mejora continua de la empresa.
La elección de la mejor idea es parte del sistema de administración de ideas, pero recomendaciones de cómo hacerlo se cubren en el artículo Elección de la mejor idea. 
Las características de un sistema de administración de ideas deben incluir los siguientes elementos:
  1. Todas las ideas se toman en serio, se fomenta la contribución de ideas y cualquier idea es bienvenida.
  2. La forma de hacer llegar las ideas al sistema de administración de ideas es simple y conocida por todos en la empresa.
  3. La evaluación de las ideas se hace en un plazo que no es largo y se conoce en la empresa.
  4. Existe un esquema de respuesta sobre la idea. Esta es oportuna, constructiva e informativa de modo que las personas se enteran del estado de evolución de su idea. Las personas saben que sus ideas se toman en serio, son analizadas y, en caso de no ser implantada la idea, se indican las razones y se agradece la contribución.


Es importante tener en cuenta que una idea hoy puede no ser interesante para la empresa pero la misma idea o una evolución a partir de ésta puede ser útil más adelante en la vida empresarial. El sistema de administración de ideas debe contemplar un mecanismo de archivo organizado de las ideas que permita retomarlas en cualquier momento.