Gerencia con amenazas

Es bastante frecuente que en los ambientes laborales y en algunos académicos, la amenaza sea usada como una forma de aparente motivación para hacer mejor las cosas y lograr objetivos que se han trazado. Si bien la amenaza es efectiva en muchos casos, no construye relaciones positivas y de confianza.

Algunos ejemplos pueden poner el tema en contexto:

“Tiene que entregar mañana, que es la fecha de vencimiento, los datos de presupuesto para el mes. Si no lo hace, asumiré que es cero con las consecuencias que eso le puede traer”.

“Es la tercera vez que le pido que adelante esa actividad y no la ha hecho. Si no veo que se dedica a hacerla antes que termine la semana, me tocará seguir pensando en su reemplazo. Ya he visto un par de candidatos”.

“El trabajo que les pedí debe entregarse el 10. Si a alguno se le ocurre la posibilidad de solicitar ampliación del plazo, asumiré que todos son unos perezosos”.

En todos estos ejemplos, o conversaciones similares que muy probablemente todas las personas habrán escuchado, hay una amenaza bastante explícita.

Hay casos en que la amenaza es menos evidente, pero no por eso, deja de ser amenaza.

Evaluemos, comparando con el respectivo ejemplo arriba, cada una de las frases que aunque dicen lo mismo, no conllevan una amenaza:

“Tenga presente que mañana se vence la fecha de entrega de presupuesto para el mes. Le agradeceré que haga llegar su dato antes del mediodía. Si no recibo nada, asumiré que su proyección es cero”.

“Por favor reunámonos mañana para discutir las razones por las cuales aun no ha completado la actividad que le he pedido ya 3 veces. Es importante conversar para resolver cualquier problema o barrera que haya encontrado y buscar una solución”.

“No voy a aceptar ninguna solicitud para prolongar más allá del 10 la fecha de entrega del trabajo. Aún quedan unos días para que si alguno tiene dudas, me contacte para aclararlas”. 

¿Cuál de estas dos aproximaciones podrá tener mejor resultado a largo plazo? Cuál construirá un mejor grupo de personas?

Lamentablemente, la dirección y gerencia de cualquier entorno, aderezada con amenazas se ve en muchos casos. Posiblemente produce los resultados esperados en forma rápida y el colaborador tendrá claro “quién manda acá”. 

Pero con certeza, no construye nada bueno en la relación entre las personas. La estructura de poder normal en cualquier jerarquía se verá dañada con ese estilo de proceder.

Si una persona asciende a una posición de poder y debe supervisar el trabajo de otras personas, y no existe una previa construcción de relaciones basadas en la confianza, la alternativa que más fáciles resultados da es la de dar órdenes a diestra y siniestra, con su pequeño componente de amenaza o retos difíciles o poco sanos. Estas actitudes jamás llevarán a que esa persona, en posición superior o de poder, sea considerara como líder.

Un mejor estilo de liderazgo es el que que se basa en el ejemplo. Así se construyen relaciones basadas en la confianza. 

La gente lo seguirá no porque es el que pusieron de jefe sino porque es el tipo que enseña, comparte, participa, construye.

Váyase tranquilo de vacaciones

Descansar de las exigencias de trabajo y de la concentración y dedicación que implica sacar adelante una empresa es importante. Descansado se trabaja mejor. Alejarse ocasionalmente de las tensiones del día a día, le permite ver su negocio desde otra perspectiva que le permitirá explorar nuevas ideas. Unas bien planeadas vacaciones son la mejora forma de lograr esto.

Unas vacaciones, para quien dirige una empresa, son buenas tanto para la salud de la persona como del negocio. Pero nunca se vaya cuando esté pasando por una crisis o resolviendo un problema serio. El estrés de estar alejado es peor. Cuando algo grave se presenta, necesita la familiaridad de estar cerca de lo que conoce y maneja. 

Sin embargo, unas vacaciones planeadas, cerciorándose que las cosas en su negocio está en orden, son muy productivas.

Primero se requiere un cambio en la forma de ver las cosas. Los siguientes son pensamientos y sentimientos usuales.

Es normal pensar, al decidir tomar unas vacaciones que está abandonando su negocio y que cuando vuelva estará desordenado y con miles de errores por corregir. O puede creer que la gente se relajará, bajará la guardia y descuidará el trabajo. Usted ha trabajado muy duro para sacar adelante su empresa y espera que sus colaboradores hagan lo mismo. Por esto, puede pensar que al tomar vacaciones está dando un mensaje errado a su gente al relajarse.

Proponemos otro marco de referencia. 

Planear todo en su empresa para que tomar vacaciones no sea ni causa de estrés, ni de ideas equivocadas de su gente y mucho menos, de oportunidad para que la productividad se disminuya.

Lo primero que debe construir es un grupo de gente buena, responsable y comprometida. Y desarrollar con éste, desde el principio, unos claros procesos y sistemas diseñados para las actividades críticas. En el artículo Selección de colaboradores encontrará algunas recomendaciones.

Recuerde que debe existir claridad respecto a quién toma ciertas decisiones que son de su competencia, cuando usted está ausente. También debe determinar quién tiene autorización para firmar documentos y quién será el encargado de manejo en los bancos.

Contar con ese grupo de colaboradores que se comportan de forma igual si usted está o no, demuestra a todas las personas que se relacionan con su empresa, clientes, proveedores, bancos, entre otros, que usted es una persona competente que puede construir un equipo sólido con control de las cosas y que planea con inteligencia su tiempo y puede darse la libertad de descanso en unas vacaciones. Este enfoque es además una importante fuente de motivación para su equipo: las personas sienten que confían en ellas, y al el dar ejemplo de tomarse unas vacaciones, saben que usted aprueba que todos tengan su vida personal y que los ratos de ocio programados están bien.

Por extraño que parezca, un buen equipo será más productivo cuando usted se aleja algunos días. Las personas del equipo dedicarán todo su tiempo y energía a adelantar sus trabajos, sin verse distraídos por los asuntos y actividades nuevas que usted les lanza cuando está en el trabajo. No se preocupe: después de unos días lo extrañarán y cuando regrese, estarán dispuestos de nuevo a las tareas que usted disponga.

Cuando usted está ausente, crea una oportunidad de desarrollo para todos los miembros de su equipo. Les permitirá percibir cómo es el negocio sin usted. Valorarán sus contribuciones y aprenderán a pensar solos y buscar soluciones a los problemas. Les facilita crecer como colaboradores. Evalúe en detalle, cuando regrese, las actividades realizadas, apoye y felicite a todos los que contribuyeron positivamente; guíe y ofrezca retroalimentación a quienes la requieran.

Cuando se va de vacaciones, quiéralo o no, se lleva el trabajo en la cabeza. Esa es una oportunidad de oro para ser creativo. Durante las vacaciones, tendrá la posibilidad de ver desde otra perspectiva su negocio. En su descanso, no solo recarga las baterías sino que aclara la mente. Al estar de vacaciones, implica un entorno diferente. Pensar sobre los problemas y oportunidades en ese ambiente diferente, posiblemente lo llevará a decisiones más creativas. Cuando está inmerso en el agite del día a día es difícil pensar en cosas novedosas.

Algunas personas consideran que es una herejía llevar trabajo a las vacaciones o mantenerse en contacto con la oficina. Y como se sienten intranquilos al irse, simplemente no salen de vacaciones. Combine ambas cosas con inteligencia: tómese sus vacaciones y mantenga el contacto pero con orden y disciplina.

Hoy en día con las muy diversas opciones de comunicación, tomarse unas vacaciones totalmente perdido no tiene ningún sentido. Pero no abuse de esa posibilidad de comunicarse. Establezca un esquema de comunicación antes de viajar y enfatice que solo lo deben contactar para aquello que no da espera. También planee quién quedará a cargo mientras usted está por fuera y la forma como se mantendrá comunicado con esta persona. Determine las horas y días en que estará disponible. Revise el correo de su teléfono, si lo tiene, solo en esas ocasiones. Debe quedar claro a su gente que los mensaje que envían serán leídos en ese horario predefinido y que tendrán una respuesta también de acuerdo a esas horas. El resto del día, tome el sol con tranquilidad.

Estar conectado le evita sorpresas: plazos de actividades que perdió, eventos que suceden, avisos que llegan y requieren acción. Pero también le da tiempo para descansar, compartir con su familia o simplemente pensar sobre los temas que quiera.

Durante las vacaciones también tendrá tiempo para ponerse al día: cosas para leer, temas para pensar. Además de descansar, puede que se le aparezca la idea brillante que estaba esperando.

Una política de viajes

Establecer una política de viajes en la pequeña empresa facilita hacer evidente la importancia que estos tienen y a la vez imponer un control para que sean eficaces, sin que su costo se vuelva en contra de su realización.

Al principio, una empresa pequeña tiene a sus clientes muy cerca. Los desplazamientos de los vendedores para atenderlos no representa una inversión significativa de dinero, sólo algo de tiempo.

En la medida que crece, es probable que amplíe su zona de clientes a ciudades cercanas, luego más alejadas y eventualmente, por fuera del país.

Los viajes deben ser vistos por los líderes como una inversión. No es afortunado que casi siempre la realidad es que sobresalgan y se comente sobre ellos por el gasto que representan.

Y es cierto que son costosos. Tanto en el tiempo que el viajero debe emplear en el desplazamiento, como en los costos de pasajes y tiquetes del medio de transporte usado más los gastos para mantener a la persona fuera de su casa durante algunos días.

Por eso, cada viaje debe estar estrechamente relacionado con el plan de ventas y los fines estratégicos de la empresa. 

Si así se plantea, los colaboradores entenderán las razones que pone la empresa para planearlos con cuidado, y comprenderán que la insistencia de los jefes en justificar su necesidad, no se debe sólo a ganas de ahorrar dinero.

Cada vendedor debe tener un esquema de manejo de los clientes asignados. Este esquema incluye un plan de visitas periódico, cuya frecuencia dependerá del tamaño del cliente y de su potencial. También hay que considerar la complejidad de los temas que trata con cada uno. 

En el video Ventas. Manejo de territorios y tiempos (ver acá) presentamos una metodología para esta tarea de programación.

Dependiendo de las características de cada mercado y de la cantidad de clientes y tipo de atención que requiere cada uno, es conveniente realizar con periodicidad (mensual, trimestral), una revisión de ajuste fino de los planes de visita que previamente se han trazado para el año.

El plan de visitas debe incluir un tratamiento especial para atender clientes en otras localidades o ciudades.

El criterio debe ser maximizar la cantidad de visitas y gestiones que se realizan en esa distinta plaza, sin descuidar la frecuencia de visita y la atención que un cliente requiere.

Siempre existirá la necesidad de realizar viajes de emergencia no planeados para atender una oportunidad de negocios o poner la cara a un problema. En esos casos, puede y debe hacer una revisión de la programación de visitas a esa zona y actuar en consecuencia. Por ejemplo, anticipar visita a otros clientes de la misma zona durante ese viaje.

Una inversión importante en todo viaje es el tiempo que se invierte en los desplazamientos.

Hay varios criterios para aprovechar ese tiempo. Algunos empresarios prefiero viajar por la noche para sacar el mejor provecho de las horas hábiles del día. Otros prefieren viajar durante el día, ocupando esas horas en actividades que en otro momento no pueden realizar como, por ejemplo, revisar el correo, ponerse la día en lecturas o estudio de un tema, preparar documentos, etcétera.

Cada empresario escogerá el esquema que mejor se adapte a su estilo de trabajo.

En el caso de los viajes de los colaboradores, debe fomentar también que saquen provecho a ese tiempo, cuidando de no invadir el espacio personal de cada uno. En general, es frecuente que las personas viajen de noche (en aquellos casos donde no es práctico pretender hacer el viaje y las visitas en el día) y no tienen inconveniente si el viaje se hace en día laboral. 

Si desea que inviertan parte de sus días de descanso viajando, asegúrese que la persona no ve inconveniente en ello. En general, los colaboradores disfrutan las oportunidades y retos que establece un viaje. Pero puede encontrar algunos que manifiesten inconveniente en un horario particular de viaje. Llegue a acuerdos en cada caso y ofrezca algo a cambio, por ejemplo, pagar en casos aislados un mejor hotel o entregar algún beneficio de otro tipo.

Algunos colaboradores pueden mostrar interés por viajar al inicio de un fin de semana o ajustando las fechas para aprovechar un día festivo. Pueden querer aprovechar ese tiempo para visitar una ciudad que no conocen, pasar rato con amigos o familiares en ese sitio o cualquiera otra razón.

La política de viajes que adopte debe considerar esto. Como lineamiento general, este tipo de libertades no debería causar problema si no hay diferencia sustancial en las tarifas de los pasajes y si hay claridad que los gastos de hospedaje, transportes locales, alimentación y otros durante esos días no laborales corren por cuenta del colaborador. Mostrar apertura en este tipo de concesiones es una forma de entregar beneficios a sus buenos colaboradores.

Si los viajes son con frecuencia a los mismos destinos, conviene que la empresa llegue a acuerdos con hoteles en los destinos. Dependiendo de la negociación, puede obtener mejor tarifa, que permitan pago diferido o algún otro beneficio. Esto puede facilitar la gestión de efectivo, y en viajes largos, no requiere entregar mucho dinero de anticipo al colaborador, minimizando así los riesgos asociados.

Conviene centralizar en algún colaborador la gestión de pasajes y reserva de hotel. 

Si los viajes son aéreos y la compra se hace con anticipación, generalmente se logran mejores tarifas. Una buena administración de esas compras puede ahorrar dinero a la empresa.

Al centralizar la compra de tiquetes y reservas en los hoteles en una persona, tiene una ventaja adicional. Es una forma para buscar coordinar que una sola persona viaje a una ciudad si dos o más manifiestan esa necesidad para similar fecha. Al menos, fomenta el diálogo entre los que van a viajar. Es posible que eventualmente pueda economizar algún viaje, sin perjudicar la atención y el servicio.

La empresa debe contar con un Manual de Viajes o un documento similar donde establezca las condiciones, limitaciones, libertades y en general qué puede y no puede hacer un colaborador cuando está de viaje en representación de la empresa.

Debe incluir, entre otras cosas:

• Una clara manifestación señalando que quien viaja está en todo momento representando a la empresa en la distancia. Por lo tanto su actuación y comportamiento debe estar dentro de los lineamientos de la cultura de la empresa.
• Qué tipo de transportes internos en la ciudad de visita puede utilizar. 
• Cuánto dinero puede gastar en esos transportes.
• Cuándo puede hacer una excepción a la norma, por ejemplo, alquilar un vehículo, o contratar uno por horas.
• Qué tipo de comidas puede elegir que la empresa reconocerá.
• Política de invitación y de atenciones a las personas de las empresas visitadas.
• Otros gastos que se reconocen, por ejemplo, lavado de ropa superada una cierta cantidad de días por fuera de la sede de la empresa, seguros de viaje, dotaciones especiales, etcétera.

Al regreso de cada viaje, debe crear la costumbre en sus colaboradores de hacer un breve reporte del viaje al supervisor o jefe. Igualmente, debe incentivar que elaboren el reporte de gastos en un término de días breve y determinado.

Es posible que la empresa ya tenga unas normas de reporte de visita y de gastos. Insista entonces en qué se cumpla lo establecido en ella después de cada viaje.

Ocasionalmente deben realizarse viajes no relacionados con la atención a clientes. Puede ser asistencia a ferias y exposiciones, entrenamientos especiales, visitas a un proveedor u otra actividad no recurrente.

En estos casos, no estando la persona que viaja acostumbrada a la rutina del viaje, busque que alguien que viaja con frecuencia haga un acompañamiento para la preparación del viaje, buscando siempre maximizar el uso del tiempo y el empleo de un mínimo de recursos.

Su llamada es muy importante para nosotros

Esta frase es usual en los servicios al cliente de muchas empresas. Un eficiente servicio al cliente puede ser una ventaja competitiva y un buen diferenciador. Hay formas asequibles de montar esta función con un proceso simple pero efectivo, en su operación.

Es muy probable que haya escuchado esta frase cuando llama a los centros de servicios de algunas empresas para averiguar algo o solucionar un problema. También es posible que haya notado que lo mantienen en la linea varios minutos, repitiendo esa frase y solicitándole que espere un momento pues todas las líneas o asesores se encuentran ocupados. En algunos casos, combinan esa información con ofertas y publicidad sobre la empresa a la que llama o simplemente amenizan el rato con una música que se repite.

Cuando lo atienden, después de varias preguntas para confirmar que usted es usted, puede manifestar su consulta o describir su problema. Es típico que el asesor le pida en una o más veces que espere en la linea mientras verifican algo en sus sistemas. No es extraño encontrar que la calidad de la comunicación sea muy pobre y deba hacer especiales esfuerzos para que le entiendan lo que usted dice y para entender lo que le dicen.

Usualmente logra resolver su consulta o el problema después de bastantes minutos. Al final, le queda un sabor amargo sobre la calidad del servicio que ha recibido y es posible que se cuestione si de verdad su llamada era importante para esa empresa.

Desafortunadamente, este enfoque de servicio es el único disponible para cierto tipo de empresas grandes con cientos de miles de clientes donde otro enfoque sería demasiado costoso para atender las inquietudes sobre el producto o servicio ofrecido.

Usted como empresario de una empresa pequeña, tiene opciones económicas para prestar un buen servicio a sus clientes y demostrarles que verdaderamente si los considera muy importantes.

Dependiendo de la cantidad de clientes que tenga y del tipo de servicio o producto que ofrezca, puede asignar a una o más personas la función de servicio al cliente. En esta sección o persona, podrá concentrar todas las necesidades de contacto que tengan sus clientes con su empresa:

• Solicitar la visita de un vendedor.
• Averiguar por el estado de un despacho.
• Centralizar la elaboración de cotizaciones y su envío oportuno al cliente.
• Coordinar con el vendedor el seguimiento de cada cotización, y registro del resultado.
• Atender dudas, resolverlas si puede, o canalizarlas a la persona que tiene la información.
• Hacer seguimiento a problemas / solicitudes de un cliente hasta que se atiendan.

La persona o personas que elija para esta función deben tener excelentes relaciones personales. Sus comunicaciones serán tanto hacia los clientes como hacia el interior de la empresa. Todos en su empresa deberán entender la importancia del trabajo de las personas de servicio al cliente y deberán dar alguna prioridad a colaborar para que pueden realizar su tarea.

En caso de no contar con un recurso para asignar la función específica de servicio al cliente, capacite a la persona de recepción para que dirija adecuadamente la llamada a la persona o área pertinente. Usted debe establecer procesos orientados al cliente que faciliten una respuesta inmediata y permitan un buen seguimiento. De igual manera cerciórese de que todos sus colaboradores estén en capacidad de ofrecer una orientación al cliente y que usted y sus inmediatos colaboradores generen soluciones y respuestas rápidas y confiables.

La creatividad, iniciativa, responsabilidad y orientación a la solución de problemas son habilidades básicas al dar poder a las personas.

En los procedimientos operativos que diseñe, debe garantizar que el área de servicio al cliente reciba toda la información que requiere. Por ejemplo:

• Copia del reporte de visita del vendedor o información sobre la ejecución de esa visita.
• Acceso a la información sobre pedidos y despachos.
• Acceso a la información de cartera / pagos de cada cliente.
• Información general sobre el producto, o datos de quién en la organización tiene información de detalle.

Para esto, requiere que diseñe un sistema de operación para el área de servicio al cliente. Dependiendo del volumen de clientes y de la cantidad de interacciones que tenga con ellos, requerirá, en el lado simple, un sistema de formatos en papel, o un sistema computarizado integrado con otras bases de datos en la empresa, en el lado complejo.

Si cada cliente que llama a su empresa es atendido sin mucha espera, si resuelve sus inquietudes son pasearlo por todas las áreas, si devuelve las llamadas cuando ofrece hacerlo, si les hace llegar una cotización o información en el plazo que ofreció, si el vendedor los visita o concreta una cita en los términos que indicó, mejorará sus relaciones e incrementará el nivel de lealtad que ellos construirán con su empresa.

Si, pero…

Algunas personas usan estas palabras al unir ideas cuando dialogan con otras. Cuando un jefe la usa para responder un comentario de uno de sus colaboradores, tiene efectos negativos que dificultan una comunicación constructiva.

Para mejorar la calidad de las comunicaciones en la empresa e incentivar que los colaboradores contribuyan con sus opiniones y perspectivas, en un ambiente de apertura y sinceridad, hay que evitar algunos errores involuntarios en la comunicación.

Uno es iniciar un nuevo comentario, inmediatamente después de la intervención de una persona, con un “si, pero…”

Ponga de presente el efecto

En una reunión, preste atención a cómo los asistentes inician una nueva participación en la discusión. Si alguien utiliza el “si, pero…” o algo similar, evalúe cómo se siente, en especial si es para comentar algo que usted acaba de decir.

Si conoce desde hace tiempo a esa persona, posiblemente no le de importancia. Ya se ha acostumbrado a esa forma de participación en una conversación. 

Sin embargo, si es una persona que poco frecuenta, es probable que interprete eso como una forma de restarle importancia a su comentario. 

Es posible que eso lo predisponga con su interlocutor. Todo lo que diga a continuación estará teñido por esa actitud negativa. Nada bueno para una comunicación constructiva.

Tome conciencia si usted lo hace

Si es así, cambie el “si, pero…” por un “si, y…” o algo similar. 

Si no está de acuerdo con algo, manifiéstelo sin un arranque negativo. Algo como “…entiendo su comentario. Quiero agregar algo…” La buena comunicación constructiva implica el intercambio de opiniones hasta llegar a un acuerdo, no a la imposición de la opinión de una de las partes.

Esto cobra importancia en las reuniones donde hay personas de menor nivel jerárquico. Si quiere que todos aporten y expresen abiertamente sus ideas, el “si, pero…” es lo más parecido a un portazo en las narices. Reduce el deseo de participación de las personas.

Otro mal uso del “pero…”

Cuando de una opinión positiva sobre algo o alguien, y a continuación, después de un “pero”, complementa con algo negativo. 

¿Qué parte de la siguiente frase le queda con más facilidad? 

“Nuestro gerente comercial es un excelente constructor de relaciones y tiene muy buenos contactos pero le hace falta habilidad para cerrar la venta”. 

Es más constructivo decir: “Nuestro gerente comercial es un excelente constructor de relaciones y tiene muy buenos contactos. Conviene ayudar a desarrollar la habilidad para cerrar la venta para tener así un excelente colaborador”.

Evitando estas y otras prácticas en las conversaciones con sus colaboradores logrará una mejor comunicación, más sincera y abierta. 

Importante para construir una empresa sana.

Reporte periódico

Es más fácil administrar una empresa cuando tiene mediciones e información sobre las actividades clave. Al diseñar un reporte periódico breve que revisa con una frecuencia acorde a la velocidad de su negocio, hará más fácil esa tarea sin recargar a los demás con reportes complicados. Defina unos pocos indicadores clave para cada área y haga seguimiento formal. 

Para facilitar la administración de su empresa, necesita tener mediciones e información de aquellas actividades clave. Dependiendo de la velocidad de su negocio, reúnase brevemente con sus colaboradores directos, cada semana, quincenalmente o cada mes, para analizar estas cifras presentadas en un reporte sencillo que facilitará alinear todos sus recursos hacia los objetivos comunes. Este reporte no reemplaza el reporte mensual típico que incluye mucho más detalle de su operación.

El objetivo de este reporte periódico es permitir un control más cercano de actividades importantes sin recargar a la organización con la generación de reportes complicados ni requerir por parte suya y de sus colaboradores mucho tiempo para su análisis.

El reporte periódico incluye datos financieros y operacionales que deben medir aquellas actividades que ha definido en su plan estratégico como centrales para alcanzar sus metas y realizar su visión. 

En el reporte típicamente debe incluir indicadores relacionados los colaboradores (recurso humano), temas de mercadeo y ventas, producción, inventarios, seguridad, capital de trabajo e ingresos y otros que considere pertinentes.

El reporte ocupa una solo página donde aparece toda la información, como se ilustra a la izquierda para un ejemplo de reporte semanal.

El responsable de cada una de las áreas debe generar cada semana la información que se decida incluir en el reporte. 

Es recomendable solicitar a una sola persona que consolide todos los datos y elabore el reporte. Puede diseñar un formato con los espacios en blanco para llenarlos a mano.

A modo de sugerencia, en la ilustración abajo, aparece un formato de la información para una de las áreas. Modifíquelo de acuerdo a sus necesidades. 

Si este es un procedimiento nuevo para su empresa, inicie con unos 3 o 4 indicadores clave en las áreas de ventas, producción y finanzas (donde flujo de caja es muy importante). Con el tiempo, cuando se sienta cómodo con el esquema, podrá incrementar la cantidad de indicadores que usa para eventualmente incluir indicadores estratégicos como retención de clientes, potencial de crecimiento de clientes, datos por linea de producto o servicio e información detallada de costos. Busque siempre que los indicadores midan temas que ha incluido en su plan estratégico, que puede medir con facilidad y ayuden a toda la organización a tomar mejores decisiones.

Para el correcto diseño de sus indicadores tenga en cuenta el acrónimo SMART para cada uno:

• Deben ser eSpecíficos
• Medibles con facilidad y a bajo costo
• Alcanzables
• Relevantes, relacionados con las metas y objetivos
• Generados a Tiempo

Algunos indicadores que tenga en mente pueden tener un ciclo de medición largo que no los vuelve prácticos para un reporte semanal. Deje estos para sus informes mensuales o anuales.

Planee para casos de emergencia

Todo empresario debe considerar la posibilidad real de verse frente a una emergencia o un imprevisto importante que si no es administrado correctamente puede generar problemas serios y poner en riesgo la evolución de la empresa. Pensar sobre estos temas y diseñar acciones puede minimizar el impacto negativo.

Ninguna persona o empresa está exenta de verse involucrada en una emergencia o un imprevisto importante. Grave o no, todos estos eventos son desagradables. Algunos ejemplos:

• Un empleado valioso se retira sin aviso previo.
• Usted o uno de sus colaboradores importantes tiene un accidente o una enfermedad que lo retira del trabajo durante un tiempo considerable.
• Su cliente más importante deja de hacer negocios con su empresa.
• Aparece un competidor con el que usted no contaba.
• Un proveedor se vuelve poco confiable.
• Un corte de energía lo deja sin su capacidad productiva.

Con certeza, esta lista la puede extender a muchas situaciones que imagine e incluso incluir algunas que ya ha vivido.

La misma definición de emergencia establece que se trata de eventos serios, inesperados y desafortunadamente en muchos casos, peligrosos. Por eso, cuando se presentan, requieren una atención inmediata pero no visceral. Debe ser por el contrario una respuesta seria, lo más calmada que pueda y sobre todo muy racional.

Para poder enfrentar la emergencia con ese estado de ánimo, ayuda mucho una preparación previa  de algún tipo. Elaborar con sus colaboradores cercanos un documento que todos conozcan sobre cómo proceder, es una buena herramienta. Más adelante damos algunas recomendaciones.

El riesgo más severo que toda empresa tiene es la falta temporal o permanente de sus colaboradores más relevantes. El diseño anticipado e implantación de algún plan de sucesión y de redundancia de los cargos importantes (más de una persona que conozca las funciones básicas), reduce el impacto de esa emergencia. Desde el cargo más importante de la empresa y cubriendo todos aquellos que se consideren importantes para las actividades del día a día o desde el punto de vista estratégico, debe considerar una o dos personas que se estén preparando para una posible promoción futura y que de alguna manera conocen los roles, contactos, actividades, funciones y el tipo de decisiones que el cargo requiere.

Un documento físico, comentado antes, que es prudente revisar con alguna periodicidad y que su grupo cercano de colaboradores y asistentes conoce, debe incluir información, entre otros, de los siguientes temas:

• Aspectos legales de la empresa. ¿Quién tiene autoridad para firmar documentos? ¿Quién firma en los bancos? ¿Quiénes son los dueños de la empresa? ¿Existe algún esquema de herencia definido? Puede haber decidido que todo lo firma usted. Sin embargo, organizar que un colaborador de confianza, su cónyuge, el abogado, o un amigo muy cercano tenga también firmas, es una práctica que puede evitar que su empresa se paralice por la falta de firmas.
• Contactos clave. Todas las personas con nivel de decisión en la empresa deben registrar en ese documento el nombre y datos de contacto con todas las personas clave para la operación del negocio. Estas incluyen: • clientes, • proveedores, • sector financiero, • abogados, • expertos en impuestos, • miembros de junta directiva / asesora, • otros asesores externos, • etc.
• Mensajes a transmitir en caso de emergencia. Piense en las diferentes situaciones de crisis que se pueden presentar. ¿Cuál será el mensaje que transmitirá? ¿A quién lo enviará? ¿Quién será el responsable de divulgarlo? ¿Quién tendrá ojos y oídos atentos para medir las reacciones internas y externas?
• Documentos importantes. Muchos documentos importantes son guardados por sus dueños en lugares que solo conocen ellos. En una emergencia, eso puede generar muchos problemas. Si están en un sitio “secreto”, es recomendable que comparta el secreto con alguien de su confianza. Si es una caja fuerte, ¿a quién le dará la clave? ¿Dónde están las pólizas de seguros? ¿Cómo se manejan los archivos de soporte (físicos y digitales) de su información vital?
• Otros temas y aspectos que sean relevantes para las específicas circunstancias de su negocio.

Una vez tenga ese documento listo, determine con sus colaboradores quién tendrá copia y dónde estará archivada (puede ser prudente que una o varias de esas copias estén en un lugar diferente a las instalaciones de su negocio, por ejemplo, en la residencia de los colaboradores de confianza o en la suya). De igual importancia es determinar quién mantendrá ese documento al día, ejercicio que se puede hacer coincidir con las actividades de planeación estratégica o presupuesto que periódicamente toda empresa debe llevar a cabo.

Medición del desempeño de la empresa

Para poder orientar los esfuerzos y definir el uso de recursos en la empresa, el líder requiere saber cómo van las cosas en todas las áreas y en todo momento.

Las cámaras de visión térmica permiten con mucha facilidad determinar dónde están los puntos calientes y fríos de un motor o de un equipo y facilitan determinar por donde se escapa el calor de un edificio.

Quien usa esa herramienta sabe con facilidad dónde hay un problema y en qué lugar se requiere intervención.

¿No sería maravilloso tener una especie de visión térmica para con sólo una mirada a todas las áreas de la empresa, detectar de inmediato dónde están los problemas, qué está mejorando o empeorando y confirmar dónde las cosas andan bien?

Esto lo logra desarrollando en las diferentes áreas de la empresa, una serie de indicadores claves de desempeño, o KPI, sigla de su denominación en inglés. 

Estos indicadores son mediciones de todo tipo que ponen números objetivos a las tareas que se hacen hacia el cumplimiento de las metas. Muestran el desempeño de la empresa, en aquellos aspectos que son clave para el éxito.

Con base en su visión empresarial y la estrategia que ha definido, puede desplegar objetivos en cada área y colaborador, y definir los indicadores específicos para cada uno. La metodología del cuadro de mando integral ayuda a esta tarea. En el vídeo Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral - Generalidades (ver acá) encontrará una idea de esta herramienta y su uso.

Los indicadores clave de desempeño se convierten en un vehículo de comunicación y control a través de los cuales se da vida a la visión en cada nivel de la empresa.

Con los indicadores se busca:

• medir niveles de servicio.
• hacer diagnósticos de las situaciones.
• informar sobre el estado de actividad hacia los objetivos.
• retroalimentar a los responsables de la ejecución.

Pocos y buenos indicadores son mejor opción que muchos. Es relativamente fácil y económico generar y seguir pocos indicadores. Si son muchos, la tarea se vuelve costosa y confunde hasta un grado donde no puede hacerles seguimiento. La simplicidad bien elegida es siempre un buen aliado en la gestión de la empresa.

Diseñe indicadores en forma inteligente para todas las áreas clave en la contribución a los resultados de la empresa.

Evite la tentación de recorrer todas las áreas, procesos y procedimientos de la empresa para vincular cada uno con su correspondiente conjunto de indicadores. Puede ser interesante hacer este ejercicio inicialmente, cuando esté en el proceso del diseño de su conjunto ideal de indicadores, para luego evaluar cuáles son los que realmente miden su desempeño. 

Busque entre todas esas opciones de cosas para medir, indicadores de "alto nivel". Estos son aquellos que agregan en un solo indicador el resultado de varias tareas, actividades o procesos. Si tiene la claridad de cómo se genera un indicador de alto nivel, podrá entrar en detalles cuando se presente algún inconveniente en el desempeño o cuando este sea inusitadamente bueno y desee descubrir las razones.

Para el diseño de un buen indicador, la metodología más mencionada en la literatura al respecto hace referencia al acrónimo SMART. Cada letra es la inicial de una palabra en inglés que describe un aspecto a considerar. En español, los equivalentes son:

S: eSpecífico. Se mide algo concreto.

M: Medible. La medición es fácil de obtener y es objetiva.

A: Alcanzable. Las actividades de la empresa deben poner retos alcanzables, no imposibles.

R: Relevante. El indicador debe estar claramente relacionado con la actividad que mide.

T: a Tiempo. La medición debe estar relacionada temporalmente con la ejecución que genera el indicador.

Una vez generados, los indicadores deben usarse. Si no los aprovecha y toma acciones, se pierde el esfuerzo que pone en obtenerlos cada período. Las siguientes recomendaciones harán que el indicador cobre vida:

• Tan pronto genere un indicador, publíquelo en los niveles de la organización que estén relacionados con ese resultado de la gestión empresarial.
• Cada indicador debe tener un responsable, que analiza el resultado comparándolo con un estándar establecido. Lleva a cabo el análisis que corresponda.
• Si hay desviación negativa (señalando detrimento en la calidad de la gestión), el responsable determina la acción de corrección e informa a las personas que se deben encargar. 
• Si la desviación es positiva (en el sentido de ser buena para la organización), define si es un resultado circunstancial, o si se invirtieron recursos extras en esta ocasión. Determina si se puede mantener en ese nivel y procede a modificar el estándar. 
• El responsable del indicador debe mantener un registro histórico de los valores de cada indicador en el tiempo, para analizarlos en toda evaluación estratégica futura.

Es importante en el diseño de los indicadores, que pueda evaluar distintos aspectos en la organización.

Por ejemplo:

• Productividad
• Calidad de servicio
• Puntualidad
• Satisfacción de los colaboradores

Este enfoque, establece una visión por capas que permite relacionar resultados entre sí. Puede determinar, por ejemplo, si la satisfacción de los colaboradores tiene relación con la productividad o la calidad del servicio y definir si la puntualidad tiene algún efecto positivo o negativo sobre otros aspectos.

Con este conocimiento, tendrá mejor información para tomar decisiones oportunas y mejorar el desempeño general de su empresa.

El contenido de este artículo también lo encuentra en el video Medición del desempeño de la empresa que encuentra acá.